Hubert Palán je spoluzakladateľ a šéf Productboardu, jedného z najúspešnejších českých startupov v histórii, ktorý uľahčuje život produktovým manažérom po celom svete. Vo svojom komentári hovorí o tom, ako firmu pripraviť na prichádzajúce ťažké časy.
Mierime (už zase) v ústrety recesii. Mnohí to síce popierajú, ale je to veľmi pravdepodobné: vysoké úrokové sadzby, menej kapitálových investícií a prepúšťanie naprieč technologickým svetom. Panuje neistota, napriek tomu sú tu dobré správy. Áno, kríza sa blíži – ale bude dočasná. Ťažké na tom je, že nevieme, aká dlhá tá dočasnosť bude.
Viem to, pretože už som to zažil. Rovnako ako mnohí z vás – možno ste vtedy už viedli svoj tím, alebo ste boli ešte len na štarte kariérneho rebríčka, ale kríza v roku 2008 sa vás pravdepodobne nejako dotkla.
A s ďalšou recesiou na obzore je múdre poučiť sa od spoločností, ktoré tá minulá postihla. Ako sa s ňou vysporiadali, prežili a odrazili sa od dna?
Lekcia prvá: úplné sústredenie na kľúčových klientov
Zásadné je udržať si stabilnú základňu tých najdôležitejších zákazníkov. Prvoradou prioritou by malo byť naplnenie ich potrieb, s ktorými je potrebné zosúladiť akékoľvek strategické rozhodnutia.
Recesia – na rozdiel od bežných časov, keď máte v malíčku všetky aktuálne trendy – môže spôsobiť nečakanú vlnu rôznych očakávaní. Správanie a preferencie zákazníkov totiž môžu byť silne ovplyvnené zradnou kombináciou neistoty a vonkajších tlakov. Bude potrebné vynaložiť ešte viac úsilia a času, aby ste dobre pochopili, čomu vaši klienti čelia, a prispôsobili sa tomu.
Pokiaľ sa totiž firma zameria na svojich kľúčových zákazníkov, dokáže si ich nielen udržať, ale dokonca aj ich okruh rozširovať. Tak napríklad vedenie MailChimpu bolo v roku 2008 pod obrovským tlakom – jednou z vecí, vďaka ktorým ho dokázali ustáť, bolo predstavenie konceptu freemium verzií produktu.
Ešte viac posilnili prácu na svojej značke a dokázali skutočne do hĺbky pochopiť svojich zákazníkov a ich potreby – a vďaka tomu zostali na výslní. MailChimp aj po odznení krízy ďalej rástol a prosperoval – vďaka tomu, že si vybudoval lokálnu klientsku základňu a rozširoval podiel na trhu. Výsledkom bola v roku 2021 akvizícia softvérovou spoločnosťou Intuit.
Lekcia druhá: inovovať a neprestávať
Z krízy roku 2008 vyšlo iba deväť percent firiem silnejšími a s lepšími výsledkami ako pred ňou.
Podľa časopisu Harvard Business Review dokázali tieto firmy nájsť optimálne vyváženie ofenzívnej stratégie – investovaním do príležitostí rastu, vrátane nových akvizícií – a defenzívneho poňatia, teda znižovania nákladov a investovania do operatívnej efektivity. Aj keď míňali celkovo menej, dokázali nájsť zdroje na inovácie.
Po zrútení takzvanej dot-com bubliny v roku 2000 sa mali investori pred online spoločnosťami na pozore. Napríklad taký Salesforce sa vtedy začal stavať do úlohy cloudovej platformy a hlásal „koniec éry softvéru“. Vsádzal na to, že hoci mnoho online startupov padlo, cloudové produkty predstavujú sľubnú budúcnosť. A vyplatilo sa: tržby do konca roku 2003 vyleteli nad sto miliónov dolárov.
Lekcia tretia: rýchle rozhodnutia a svižné experimenty
Rovnako ako zákazníci pociťujú tlak krízy, tak aj firmy sa stretávajú s obmedzeniami ohľadom zdrojov a rozpočtu. Ako bolo povedané vyššie, inovácie môžu hrať zásadnú úlohu v tom, s akým náskokom z ťažkých časov vyjdete.
Zásadné je nájsť spôsob, ako inovovať v rámci týchto limitov – navyše bez toho luxusu, že je k dispozícii dostatok času skúšať rôzne prístupy a taktiky. Rýchle akcie si vyžadujú hladkú súhru produktových, predajných a marketingových tímov. Akékoľvek zmeny sa k zákazníkom musia dostať bleskovo, so správnymi zdrojmi a tak, aby upútali ich pozornosť.
V auguste roku 2008 sa rozbehla služba Airbnb. V tom čase jej zakladatelia nemali potuchy, že na obzore číha kríza. Napriek tomu si firma razila cestu vpred, okrem iného vďaka tomu, že fungovala ako ubytovacia alternatíva počas veľkých akcií, ako je napríklad SXSW (South by Southwest, filmový a hudobný festival v texaskom Austine), kedy bolo ťažké až priam nemožné zohnať izbu v hoteli.
Vďaka podobným experimentom na rôznych trhoch firma rástla a dokázala si nájsť investície, vrátane balíka 112 miliónov dolárov od investičnej spoločnosti Andreessen Horowitz v roku 2011.
Lekcia štvrtá: investuj tam, kde konkurencia spomaľuje
Toto funguje iba v prípade, že si to môžete dovoliť bez toho, aby ste svoju firmu akokoľvek ohrozili. Pokiaľ ste však v pozícii, že investovať môžete – či ide o nové talenty alebo iné aktíva –, môže práve kríza predstavovať ideálnu a veľmi strategickú chvíľu, aby ste tak urobili.
Nedostatok talentovaných a kvalifikovaných ľudí je problém, s ktorým sa firmy stretávajú už niekoľko rokov – a v dohľadnej budúcnosti neprestane byť prioritou. Takže recesia môže byť dobrým časom na to, aby ste skúsili šťastie a naverbovali ľudí či nakupovali firmy.
Podľa Harvard Business Review získali veľké technologické firmy medzi rokmi 2008 a 2010 stovky nových spoločností a patentov. Popri tom je možné rozšíriť trhový podiel aj tým, že pritiahnete nespokojných zákazníkov od konkurencie, ktorá priškrcuje zákaznícke služby.
Lekcia piata: kríza môže byť skvelou dobou na rozbeh nových vecí
Vlastne je to celkom bežné: počas ekonomického poklesu vznikajú nové firmy. Je tu niekoľko faktorov, ktoré zakladateľa môžu postrčiť vpred. Úspory bokom, prepúšťanie, ktoré núti prehodnotiť priority, nedostatok lákavých pracovných príležitostí, alebo úplne nové okolnosti vzniknutej situácie – to všetko prináša nové možnosti.
Práve to je prípad Jacka Dorseyho, ktorý v roku 2009 založil platformu Square ako reakciu na pretrvávajúcu nedôveru v tradičných finančných poskytovateľov po globálnej finančnej kríze. „Nie je lepši čas na rozbehnutie novej firmy alebo nápadu, než je recesia,“ vyhlásil.
Myšlienka na záver: dobrí vedúci nezabúdajú na svojich ľudí
Neistota stresuje. Preto sú ľudia v súčasnej ekonomickej situácii nesvoji – nevieme totiž, ako dlho to všetko potrvá. Povinnosti vedúcich však siahajú ďalej než len k osobnému prispeniu k chodu firmy. Musia brať do úvahy aj to, ako si ľudia v týchto neľahkých podmienkach vedú.
Preto je nutné zaujímať sa o pohľady zamestnancov. Ako sa cítia? Čo ich znepokojuje, čoho sa obávajú? Hybridný režim práce a práca na diaľku rozpojila väzby medzi ľuďmi v porovnaní s rokom 2008 dosť razantne.
Čo teda robiť? Komunikovať, aktívne budovať vzťahy a v čo najväčšej možnej miere ľudí motivovať. Nepodceňujte, aké dôležité je, aby sa všetci zomkli a ťahali za jeden povraz. Neustále pripomínať všetkým v tíme prečo robíte to, čo robíte. A dajte si záležať na tom, aby veľmi dobre vedeli, aký je ich prínos cenný.
