Keď som sa po prvý raz stala manažérkou tímu, mala som obrovskú radosť. Zrazu som pod sebou mala skúsených a rozhľadených zamestnancov, ktorí mi mali pomáhať s hľadaním riešení k novému projektu.
Hovorila som si: Namiesto vyčerpávajúcich zadaní ich budem stavať pred nové výzvy. Odmeňovať ich, zapájať ich do strategických diskusií a dôležitých rozhodnutí.
S týmto prístupom som prácu rozdelila na najbližšie týždne a vyzvala som zamestnancov, aby boli kreatívni. No pohorela som.
Dni sa míňali, ale na rešerši, o ktorú som ich poprosila, nepracovali. Ich postrehy nemali úroveň seniorných zamestnancov a ich prezentácie boli jeden veľký chaos.
Moji dvaja zamestnanci, ktorí boli predtým veľmi motivovaní, boli zrazu úplne demotivovaní a bola som si istá, že sa mi za chrbtom smejú.
Bola to nočná mora každého manažéra. Hovorila som si: „Na toto ma nezamestnali!“
Chyby v delegovaní, ktoré som urobila
Teraz, keď už som staršia a múdrejšia, viem, že som urobila niekoľko základných chýb v delegovaní úloh.
Na svojich zamestnancov som delegovala prácu, ktorej som dobre nerozumela – nezmapovala som si jednotlivé kroky a očakávané výsledky.
Dala som im úlohy, ktoré sa nehodili k ich skúsenostiam a ani som im nevysvetlila, ako by pri ich plnení mali postupovať. (Tip: Nežiadajte doktoranda, aby pripravil zhrnutie pre ľudí vo vedúcich funkciách bez toho, aby ste mu presne vysvetlili, o čo ide.)
Snažila som sa delegovať prácu, na ktorú zamestnali mňa (teda strategické analýzy a rozhodovanie), na neskúsených zamestnancov. A v neposlednom rade, vôbec som pravidelne nesledovala, ako sa môjmu tímu so zadaniami darí.
Klasická nováčikovská chyba, že? Po celom svete je obrovské množstvo manažérov na rôznych úrovniach, ktorí tieto chyby znova a stále opakujú. Sú frustrovaní a nechápu, prečo ich zamestnanci stále prichádzajú so neoptimálnymi výsledkami.
Overená záchrana
Efektívne delegovanie je kľúčová manažérska schopnosť, ale nikto sa neunúva ju človeka naučiť. Všetci očakávajú, že ju získate tak nejak za pochodu.
Našťastie, existuje veľa zdrojov, po ktorých človek môže siahnuť v snahe zistiť, ako to robiť lepšie.
Jedným z nich je Teória situačného vedenia a následných modelov. Jej autormi sú doktori Paul Hersey a Ken Blanchard z Cornellskej univerzity. Táto teória hovorí, že manažér by mal prispôsobiť svoj štýl vedenia povahe zadania a schopnostiam zamestnanca.
Model síce má svojich kritikov, no prináša užitočný pohľad na stále sa vyvíjajúcu povahu vedenia a manažovania.
Ako postupovať?
Keď má váš zamestnanec málo skúsenosti a motivácie, mali by ste s ním prejsť celý proces krok za krokom, až kým presne nevie, čo sa od neho očakáva a neverí si, že zadanie dokáže splniť. Takýto prístup sa hodí pri juniorských zamestnancoch. Neskôr najmä pri administratíve a prevádzke.
V prípade, že majú zamestnanci málo skúseností, ale dosť motivácie, úlohou lídra je pomáhať im, keď urobia chybu a podporiť ich, keď sa im niečo podarí. Až kým nezískajú viac skúseností.
Pri skúsených zamestnancoch, ktorým chýba motivácia, je úlohou lídra motivovať ich. Vysvetlite im, prečo je projekt dôležitý a relevantný a ako z jeho úspechu môžu ťažiť oni.
Hľadanie príčin
Má váš zamestnanec dosť skúseností a je aj motivovaný? V tom prípade je čas delegovať zadanie naňho.
Niekedy si v tomto procese uvedomíte, že ste zamestnali nesprávneho človeka. A to je v poriadku. Nikdy by ste nezistili, či je chyba v ňom alebo vo vás, ak by ste ho nepripravili na úspech. A pri ďalšom výberovom konaní by ste sa mohli chytiť do rovnakej pasce.
Článok pôvodne vyšiel na Forbes.com. Jeho autorkou je lektorka leadershipu Miriam Grobman.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
