Dana Tschegg, členka vedenia firmy Homola, a Andrea Krkošková, mentorka programu Forbes Ideal Place, sa zhodujú, že za úspechom firmy je komunikácia vedenia so zamestnancami a ich stotožnenie sa s firemnou víziou a poslaním.
Čím sa zaoberá a ako funguje firma Homola?
D. T.: Firma Homola sa zaoberá autoservisnou technikou, je to stabilná rodinná firma s tromi pobočkami na Slovensku, ktorú založili moji rodičia pred vyše tridsiatimi rokmi. Jedným z ich cieľov bolo priniesť osvetu do autoservisnej techniky, aby rozhodujúca nebola cena, ale kvalita, čo zvýši bezpečnosť áut. Nehodu nemusí spôsobiť len vodič, ale aj technický stav vozidla. Okrem predaja kvalitných strojov staniciam technickej kontroly (STK) a autoservisom zastrešuje firma Homola aj kompletný servis týchto strojov. Uvedená stratégia sa ukazuje byť veľmi úspešná, napríklad na trhu STK máme 80-percentný podiel.
A. K.: Firmu Homola považujem za zdravú rodinnú firmu s takmer nulovou fluktuáciou zamestnancov, výraznou orientáciou na zákazníka a skutočne silným poslaním: „Spolu s našimi zákazníkmi zvyšujeme bezpečnosť na cestách.“ Toto poslanie má presah až do celospoločenského prospechu, čo je silným motivátorom robiť veci čo najlepšie.
Pridám aj osobnú skúsenosť. V čase našej spolupráce mi auto po prvýkrát neprešlo cez STK. Bola som nahnevaná a obviňovala som STK. Uvedomila som si, že STK to nerobí pre peniaze, ale pre moju bezpečnosť. Dala som opraviť svetlá a teraz večer vidím lepšie, v aute sa cítim bezpečnejšie. Predtým bolo večerné šoférovanie pre mňa náročné.
„Orientácia na zákazníka je jednoducho to, čím žijeme,“ hovorí Dana Tschegg, členka vedenia firmy Homola. Zdroj foto: Homola
Čo bolo podnetom k tomu, že ste začali pracovať na zvýšení spokojnosti zákazníkov?
D. T.: Spokojnosťou zákazníkov sa zaoberáme neustále, každý rok robíme prieskum spokojnosti. Je to naše kľúčové nastavenie ukotvené v hodnotách firmy. Orientácia na zákazníka je jednoducho to, čím žijeme. Ako pretrvávalo pandemické obdobie, kontakt medzi zamestnancami a zároveň aj s našimi zákazníkmi slabol. Pandémia tiež priniesla oneskorené dodávky tovarov, prípadne nedodanie tovaru. Zvyšovala sa neistota v samotnej stratégii a správnosti plánovaných krokov, preto sme sa rozhodli, že je čas zaviesť niečo nové, aby sme zredukovali dopady pandémie.
A. K.: Paradoxom je, že zložitá situácia počas pandémie priniesla podnet, ako to celé uchopiť lepšie. Zhodli sme sa, že najlepším krokom bude stretnutie zamestnancov rozdelených na menšie skupiny do 15-16 ľudí, s ktorými vedenie preberie ďalšie smerovanie firmy. Za prínosné považujem komunikovanie firemnej filozofie. Prekvapilo nás, že napriek tomu, ako pravidelne vedenie so zamestnancami komunikuje, zamestnanci dokázali len čiastočne pochopiť jeho nastavenie. Vzájomnými moderovanými diskusiami sa vízia bezpečnosti vodičov dostala k zamestnancom a tí ju vzali za svoju. Hoci je ich každodenná práca vzdialená od vodičov, reálne prispievajú k tomu, že stále viac vodičov jazdí na bezpečných autách.
Čo všetko ste teda urobili pre zmenu?
D. T.: Boli to dva kľúčové body. Prvýkrát v histórii firmy sme jasne komunikovali naše hodnoty, nastavenia a poslanie. Druhým faktorom bolo, že sme diskusiou vzájomne vyladili a nastavili nové procesy. Deklarovali sme túžbu viac vtiahnuť zamestnancov do stratégie firmy, pričom sme sa dohodli na využívaní nástroja Forbes Ideal Place Pulse-checks, ktorý považujem za osobnejší a transparentnejší ako bežné dotazníky.
Vďaka tomu sa posilnili nástroje neustáleho revidovania nášho smeru a stratégie a viac korigujeme smerovanie firmy spolu so zamestnancami. Prispieva to k pocitu, že ideme správnou cestou, je to viac systematické a riadené.
Ako to prispelo k zvýšeniu spokojnosti zákazníkov?
D. T.: V úvode to bol najmä dobrý pocit z diskusií so zamestnancami, z vyladení, zo získania spätnej väzby. Efekt bol však väčší. Rekordne vysoké výsledky spokojnosti zákazníkov nás prekvapili, pretože sme čelili neustálym meškaniam v dodávkach a úplnému zrušeniu všetkých spoločných akcií, najmä školení. Všetky výsledky boli lepšie a aj počet vyplnených dotazníkov v prieskume bol takmer dvojnásobný.
A. K.: Vyladenie majiteľa a zamestnancov pre spoločné smerovanie je jedným z najťažšie uchopiteľných počinov v rámci rozvoja firmy. To, čo sa neustále opakuje vo všetkých firmách, ktoré k tomuto kroku pristúpia, je väčšie porozumenie medzi zamestnancami aj s vedením. Vytvára to základ pre vzájomnú výmenu informácií, zrazu mnohé z nápadov zamestnancov dávajú zmysel. Stratégia sa stáva viac spoločným produktom a výhodou nápadov prúdiacich zo strany zamestnancov je aj to, že úplne odpadne presviedčanie, prečo ideme niečo robiť a aký to má zmysel. V role pozorovateľa mám možnosť sledovať, ako sa všetci spoja s jedným cieľom, čo prináša väčšiu radosť zamestnancom a následne aj zákazníkom.
Pre viac informácií o službách mentorov z programu Forbes Ideal Place kontaktujte Juraja Králla: juraj.krall@idealplace.sk, +421 917 732 907, www.idealplace.sk.
