Český startup, v ktorého founderskom tíme pôsobil Slovák Pavol Čobirka, nedávno ohlásil úspešný exit za 16 miliónov eur. Jeho aktivity a akcionársku štruktúru prebral taliansky Datalogic. Čobirka v rozhovore pre Forbes opisuje, ako sa jeho tímu podarilo vybudovať excelentný startup v neľahkých časoch pandémie.
Pracoval v segmente, ktorému sa hovorí ekonomická diplomacia a svet startupov mu nebol úplne blízky. V jednom momente však zistil, že ho diplomacia už tak nenapĺňa a obzeral sa po nových príležitostiach. Zaujímavé možnosti na rozvoj slovenskej firmy našiel v Rusku, kde pracoval s talianskymi podnikateľmi v oblasti chladiarenského priemyslu.
„Do toho však prišla ponuka na stretnutie z jedného startupu. Veľmi sa mi do toho nechcelo ísť, pretože som bol zvyknutý obchodovať s talianskymi gentlemanmi v oblekoch, respektíve vyprofilovanými podnikateľmi, od ktorých viete, čo máte čakať,“ začína rozprávanie Pavol Čobirka, jeden zo spoluzakladateľov startupu Pekat Vision.
V rozhovore sa dozviete:
- Prečo začal ekonomický diplomat budovať startup?
- Ako sa napriek pandemickým lockdownom dostali na veľké ázijské trhy?
- Ako zdolať kultúrne odlišnosti pri budovaní biznisu v cudzích krajinách?
- Špecifiká obchodovania Japoncov, Číňanov či Rusov.
- Aké sú základné predpoklady úspešného startupu?
- Ako rozbehnúť startup a čo sa deje po exite.
- Chyby, ktorým sa treba v startupovom svete vyhnúť.
Hovoríte, že svet startupov vás spočiatku neoslovil. Čo stálo za vaším pripojením do Photoneo, prvého startupu, v ktorom ste pôsobili?
Keď som sa stretol s ľuďmi z Photoneo, povedali mi, že majú najlepší produkt na svete. To však môže povedať každý. Začal som s hĺbkovou analýzou a zistil som, že vyvinuli senzor, ktorý je patentovaný, no nie je v praxi. Bol to prototyp, ktorý už fungoval a mal naozaj najlepšie výsledky na trhu.
Potrebovali pomôcť s obchodom a potrebovali človeka, ktorý by to mohol rozbehnúť. Povedal som si, že mám možnosť vstúpiť na úplne nový trh a vytvoriť kvázi monopol. Podobne, ako to urobili Taliani v chladiarenstve, ktorí začínali v 80. rokoch. Prinajhoršom sa mohlo stať, že to nevyjde a vrátim sa späť do predchádzajúcej firmy alebo si nájdem niečo nové.
Prišiel veľmi rýchly rast
Čo sa teda udialo?
Všetky skúsenosti, ktoré som mal, zapadli do novej firmy ako skladačka. Firma už síce svoj produkt predávala, ale nemala v tom systém. Preto som sa rozhodol dva mesiace iba študovať, vymýšľať stratégie a zisťovať, ako to robia iní hráči na trhu.
Ako to pokračovalo?
Za necelý rok sa nám podarilo vybudovať úspešný obchodný model v Európe, USA a Ázii, čo spôsobilo veľmi rýchly rast spoločnosti. Nasledujúci rok sme už boli etablovaní u kľúčových globálnych klientov a v treťom roku sme mali líderskú pozíciu na trhu.
Procesy boli nastavené a fungovali, obrat rástol a ja som si uvedomil, že nemám možnosť podieľať sa na rozhodovaní, ktoré priamo ovplyvňuje výsledky mojej práce. Musel som vykonávať rozhodnutia iných ľudí, s ktorými som nebol stotožnený. V tom čase som stretol človeka, ktorý práve rozbiehal firmu. Rovnako tvrdil, že má najlepší produkt na svete, ale že to nevie predávať.
História sa opakuje
To už bol Pekat Vision.
Áno. Povedal som si, že sa história opakuje, akurát boli v inom štádiu. Keď som prišiel do Photoneo, boli už v rozbehnutejšej fáze, preto bolo ťažšie stať sa spolumajiteľom. V Pekat mi túto možnosť ponúkli.
Je to trh, ktorý poznám a môžem využiť všetko, čo som sa už naučil. Motivovalo ma, že budem mať možnosť podieľať sa na rozhodovaní a smerovaní firmy, vybudujeme to. Urobíme obrat a buď budeme profitovať zo zisku alebo predáme firmu.
Navyše, už predtým som vo firmách dvakrát dokázal vybudovať dobrý obchod. Tak som si povedal, že ak som naozaj dobrý, tak sa mi to podarí aj tretíkrát.
Pekat Vision prežil väčšiu časť svojej životnosti počas covidu. Ako sa buduje startup v týchto časoch?
Do Pekat Vision som oficiálne nastúpil v decembri 2019. Produkt sa vyvíjal už takmer dva roky. Na základe produktu a už existujúceho klienta sme získali investíciu, vďaka ktorej sme mohli rozvíjať obchod. Avšak v čase, keď sme to mali robiť, získavať ďalší kapitál a pripravovať sa na expanziu, prišla pandémia.
Osobne som stihol navštíviť asi dvoch alebo troch klientov. Bola to obrovská facka, pretože sme predávali nový produkt do priemyslu, ktorý je veľmi konzervatívny.
Stres a neštandardné situácie
Čo to teda znamenalo?
Nemohol som cestovať, vybudovať si u klientov dôveru a ukázať im priamo, ako softvér funguje. Je ťažké predávať riešenie za desaťtisíce eur prostredníctvom videohovoru.
Čiže sme sa zastavili a uvažovali sme, čo budeme robiť. Dohodli sme sa, že spomalíme, skúsime si otvoriť dvere cez online videokonferencie, začneme s klientmi komunikovať a nejako sa to vyvinie.
Mysleli sme si, že pandémia o dva týždne pominie. Ale začal prvý marcový lockdown a svet sa úplne zastavil. Odišiel som s priateľkou z Prahy k jej rodičom na Polomku a pracoval som z jej detskej izby v podkroví.
Takáto neštandardná situácia postihla mnoho odvetví. Ako to vyzeralo konkrétne u vás?
Riešili sme globálny biznis s Japoncami a Číňanmi z podkrovia detskej izby, s výpadkami internetu. Vtedy začal stres. Keď som nastupoval do Pekatu, nemal som istotu, čo bude na druhý deň.
V tejto fáze sme netušili, či budeme mať na výplaty na ďalší mesiac, ale neparalyzovalo nás to. Vedeli sme, že buď to prežijeme alebo zomrieme. Museli sme to riešiť a nepremýšľať, čo by bolo keby.
Našťastie sa nám podarilo urobiť niekoľko objednávok a predať licencie do Číny a Japonska. Tým pádom sme mali ďalší mesiac na výplaty a mohli sme začať vyjednávať s investormi. Z rovnakej podkrovnej izby sme uzatvorili druhé investičné kolo, čo nám umožnilo opäť sa nadýchnuť.
Transformácia k novej pozícii
Krajiny však boli uzatvorené dlhé mesiace. Ako ste pokračovali v riešení tejto situácie?
Procesy, ktoré fungovali vo Photoneo, tu už nefungovali. Ťažko sa nám predávalo cez distribútorov, pretože ak nám neverili, tak nechceli proaktívne predávať. Ak ich osobne nenavštívite a neukážete im to, tak to predávať nebudú.
Mali sme už zazmluvnených distribútorov, ktorí neprinášali výsledky. Mohli sme čakať pol roka a skrachovať, alebo vymyslieť niečo iné.
Rozhodli sme sa pre najťažšiu možnú cestu – začať predávať priamo do fabrík. Vedeli sme, že to môžeme urobiť v rámci Česka a Slovenska. Oslovili sme lokálne fabriky, aby sme mali referencie aspoň tu, a keď to už bude možné, plánovali sme rozbehnúť distribúciu.
Ale to je už iný druh predaja…
Áno, zrazu som sa ocitol zoči voči klientovi, ktorému som mal priamo predať produkt, ale nemal som na to vlohy. Predtým som pracoval ako obchodný diplomat, prostredník. Vždy som rokoval na úrovni manažmentu, nie s vedúcim linky.
Je to úplne iná stratégia. Musel som si zaplatiť školenie, aby som vedel robiť priamy predaj, pretože ak mi daný klient dal argument, na ktorý som nebol pripravený, nemohol som prekonať jeho námietky.
Vyškolil som sa a začal som chodiť po fabrikách, ponúkať riešenia. To mi umožnilo aj rozšíriť tím. Po pár mesiacoch sa ukázali prvé výsledky a prišli prvé referencie, napríklad od On Semiconductor.
Čo sa stalo s distribútormi?
Fungovali ďalej, ale niektorí sa rozbiehali pomaly, iní vôbec. Neskôr sa rozvinuli vzťahy s Japonskom, ktorých sme stihli navštíviť ešte pred pandémiou a ktorí dohodli obchod s Toshibou.
Veľmi nám pomohol aj náš partner a neskôr investor pán Sachio Kiura, ktorý je skúsený veterán v danom segmente. Tým, že Japonsko je jeden z najväčších trhov na „machine vision“, začali sme tu robiť najväčší obrat.
Do toho sa pridal aj obrat od lokálnych firiem, distribútori sa nám začali postupne opäť ozývať. Dostali sme sa tam, kde sme chceli byť. Mali sme nepriestrelné referencie či už z elektrotechnického priemyslu, automobilového priemyslu, alebo potravinárstva.
Rôzne kultúry
Spomínali ste obchodovanie na rôznych trhoch. Ako sa líši uzatváranie obchodov v Rusku, Číne či v Japonsku od nás?
Treba si pozrieť, čo hovoria príručky. Nech to znie akokoľvek, je to naozaj veľký rozdiel.
V Rusku sa napríklad rokuje priamo. Sú dosť tvrdí, ale priami. Zatiaľ čo Číňania nasľubujú, ale k realite príde len ťažko.
Hneď cez more sú Japonci, ktorí keď dajú slovo, tak ho nevedia odvolať. Ak vám povedia áno, tak to znamená áno. Ak povedia možno, tak to znamená nie. A keď povedia nie, to znamená, že ste ich už urazili a dotlačili k tomu, aby boli nepríjemní.
Pavol Čobirka dnes pôsobí v treťom startupe. Foto: Barbara Cíchová
Správajú sa podľa kódexu Bushido. Sú to pravidlá, ako by sa mal správať samuraj a dodržiavajú ho aj v biznise a na rokovaniach. Jedným z princípov je, že partnera nikdy nezradíte. Môže urobiť rozhodnutie, ktoré je pre partnera nevýhodné, ale musí tomu porozumieť. A až potom to môže urobiť.
Zatiaľ čo Číňania, aj keď je niečo proti ich filozofii, ale výhodné, urobia to a dozviete sa o tom od iného partnera alebo z LinkedInu.
Ako vnímajú Japonci či Číňania naše technologické riešenia?
Vision oblasť je špecifická a nikdy som sa nestretol s tým, že by nás považovali za menejcenných. Nikdy nikto nepochyboval o našom produkte, alebo či nám môže veriť len preto, lebo sme firma z tohto regiónu. Ale možno je to špecifikum segmentu, v ktorom som pracoval.
Čo ich teda presvedčilo?
Technológia. Čo sa týka Photoneo, tak to skúsili, vyrazilo im to dych a nemali čo ďalej riešiť. V prípade Pekatu im zasa štúdie realizovateľnosti potvrdili, že naše riešenie si dokáže poradiť s ich problémom.
Tajomstvo úspechu
Dá sa mať vo všeobecnosti nos na to, či bude startup v budúcnosti úspešný?
Vždy som sa pozeral na to, či má daná firma unikátnu technológiu a či dôverujem zakladateľovi. Keď som čítal knihu od Petra Thiela „Od nuly k Jednotke“, v ktorej vysvetľuje sedem základných predpokladov úspešného startupu, zažíval som viacero „aha“ momentov.
Píše v nej napríklad o tom, že je potrebné zamyslieť sa nad tým, či je startup schopný priniesť novú prelomovú technológiu namiesto neustáleho zlepšovania. Rozpoznali zakladatelia jedinečnú príležitosť, ktorú ostatní nevidia?
Tiež je podstatná otázka načasovania a to, či je správny čas začať s určitým typom podnikania.
Je potrebné zamyslieť sa včas nad tým, ako sa bude produkt nielen vyvíjať, ale aj predávať. A či bude pozícia startupu udržateľná dlhodobo.
Je startup schopný vytvoriť monopol a začať s veľkým podielom na malom trhu? Zároveň je podstatné mať správny tím ľudí.
Takto premýšľajú aj VC fondy… (venture capital, teda rizikový kapitál, pozn. ed.)
Napríklad VC fond pri investovaní počíta s tým, že deväť z desiatich investícií nevyjde. A na začiatku si často ani investor nevie preveriť, či to dáva zmysel a či to má potenciál. Preto existujú rôzne fázy cyklu.
Peniaze sa investujú postupne, keď sa splnia určité míľniky vo firme. Investori sa zakladateľom niekedy len pozrú do očí a musia vedieť, či im veria alebo nie. Často sa stáva, že startup začne vyvíjať jeden produkt, ale za päť rokov uspeje s úplne inou vecou. Ak s niečím začneš a nefunguje to, tak to zabiješ a ideš ďalej.
Ako dáta predpovedali budúcnosť
Čo pomohlo vám pri rozbiehaní Pekat Vision?
Na začiatku nám pomohla technológia, ktorú vyvinuli developeri. Aj napriek tomu, že mala svoje nedostatky, bola prelomová a vzbudila záujem. Potvrdil to dokonca technologický audit od jedného z investorov.
Pri poslednom kole sa nám zmenila situácia vtedy, keď sme sa spojili s konzultantom Hyunom Parkom z Kórey. Rozumel, ako funguje VC svet a princíp priemyslu. Dokázal na historických dátach predikovať budúcnosť.
Urobil neskutočnú analýzu a faktograficky na dátach nám predpovedal našu budúcnosť. Pozrel sa na výnos, na to, aké máme čísla, kam sa máme dostať a ako sa tam môžeme dostať. Vtedy sa naša stratégia diametrálne zmenila. A aj vďaka tomu sa nám oveľa jednoduchšie získaval kapitál.
Nebojte sa konzultácií
Ako teda vyzerá ideálny scenár pre startup?
V prvom rade je potrebné vyvinúť produkt, ktorý dokáže mať prvých klientov a zvládnuť to bez prvých seedových investícií. Jednou z možností je robiť to takpovediac na part-time alebo, ak je to možné, zobrať si dovolenku na pár mesiacov. Získať na to prípadne grant a vyvinúť to do podoby, že sa to vie predať.
Je tiež potrebné zadefinovať si trh, získať škálovateľných klientov a potom mieriť na A Series. V tejto časti je vhodné prijať tím, ktorý produkt vie predať do celého sveta. To je ideálny scenár. Nie vždy to je možné.
Tento spôsob zabezpečuje, že zakladatelia budú mať väčší podiel vo firme v ďalších fázach, ale stále platí premisa, že je potrebné mať produkt, ktorý sa už dá predávať aj preto, aby bola vyššia valuácia pri investíciách.
Okrem toho je dobré mať v tíme zvučné mená z prostredia startupov. Nemusia s nimi fyzicky sedieť, stačí, ak dostanú malú ekvitu za to, že budú robiť konzultácie. VC fondy sa pozerajú na tím, na to, aké sú tam osobnosti a čím si prešli. Ak si už raz prešli exitom, je oveľa vyššia šanca, že to tím dá.
Aj vďaka zvučnému a skúsenému tímu, ktorí ani nebol na plný úväzok vo firme a s preukázateľne slabším produktom naši konkurenti dokázali získať 4-násobnú valuáciu.
Poradiť si po exite
Čo sa deje so startupom po exite?
Aj po exite by mala spoločnosť vydržať. A to si zabezpečuje každý akvizičný partner. Aby kľúčový tím, ktorý drží know-how technológie, zostal a pracoval ďalej.
Okrem toho by mali priberať do tímu ďalších ľudí, pretože akvizičný partner okrem toho, že prináša prístup na globálne trhy, potrebuje aj zvýšiť svoje výrobné a vývojové kapacity.
Ale vy sám ste z Pekat Vision odišiel.
Ja som odišiel, lebo som obchodník a vždy som tím viedol tak, aby si poradil aj bezo mňa. Čiže som nastavil procesy tak, aby sa aj bez mojej prípadnej neprítomnosti nič zásadné nedialo a všetko fungovalo tak, ako má. Rast firmy ani na chvíľu po mojom odchode nezakolísal.
Pavol Čobirka. Foto: Barbara Cíchová
Čo exit startupu, aj keď so základňou v Česku, znamená pre náš ekosystém?
Keď sme rozbiehali startup, tak mi chýbal človek, ktorému by som mohol povedať svoje obavy a ktorý by mi vedel poradiť. Netušil som, kde mám nájsť človeka, ktorý si prešiel celým cyklom, keďže tu nebolo toľko úspešných príbehov s exitmi na globálnej úrovni.
Jediný, kto mi vedel poradiť, bol Peter Pašek z Accace, ktorý neexitoval startup, mal však veľmi dobrý prehľad o princípoch VC sveta a startupovej scéne.
Čím viac takýchto exitov v strednej Európe bude, tým väčšia je šanca na úspech pre ostatné startupy. Pretože pre úspešnú startupovú scénu je nevyhnutná akumulácia know-how.
Stačia dve-tri zlé rozhodnutia na začiatku a firma stratí niekoľko rokov alebo rovno zbankrotuje. A toto know-how tu chýba. My sme mali šťastie, že nám investor dohodol poradcu. Ak by sme ho nemali, tak neviem, ako by to dopadlo.
Investovať späť
Čo môže ponúknuť už daný startupista po exite ekosystému? Hovorí sa, že by napríklad mal vrátiť časť peňazí, ktoré zarobili cez investície do nových projektov.
Určite s tým súhlasím, plánujem tiež časť peňazí investovať späť do ekosystému. Vybral som si aj náš región. Jedna možnosť je finančná a druhá možnosť sú vedomosti, ktoré dokážu urobiť diametrálny rozdiel pri budovaní startupu.
Spolu s tímom sme si prešli aj vecami, ktoré boli pokus-omyl. Preto som začal oveľa viac študovať, konzultovať to s okolím a dlhodobo pracujem s koučom. Vďaka tomu som získal určité skúsenosti a znalosti, ktoré už dnes môžu pomôcť začínajúcim startupom.
Ak by sa o tom chcel niekto porozprávať či poradiť, urobím to vždy rád.
Chyby v startupovom svete
Kam budú smerovať vaše ďalšie kroky?
Nový startup Whalebone je moja nová výzva. Sme už v pokročilom štádiu, prešli A Series investíciu a naša vízia je škálovať čo najrýchlejšie do celého sveta, pretože už máme početných klientov v Európe.
Moja úloha je vybudovať tím, nastaviť procesy, stratégiu, exekuovať a napĺňať obchodné plány. Čiže začínam odznova, ale trochu v inom štádiu, keď je tlak na rýchlosť a riadenie väčšieho tímu.
Je už niečo, o čom viete, že sa toho musíte vyvarovať?
To, čo som sa naučil už počas prvého startupu, aplikujem stále. Je potrebné mať vlastné míľniky, pravidelne ich vyhodnocovať a analyzovať.
Startupista si nikdy nemôže myslieť, že vie, čo bude robiť. Takéto nastavenie mysle je potrebné. Startup by mal po každom kvartáli vyhodnocovať organizačnú štruktúru a prehodnocovať vlastné hypotézy.
Na začiatku neviete úplne všetko a stále sa musíte učiť, preto je potrebné mať otvorenú myseľ. Sme startup, nikto pred nami toto nerobil, a tak nevieme, ako to môže dopadnúť.
Startup je projekt s extrémnou mierou neistoty, preto je potrebné všetko prehodnotiť a na základe toho budovať ďalšie kroky. Mať koučov, poradcov, skúšať.
Rovnako sa nebáť zaplatiť správnym ľuďom za hodinovú konzultáciu niekoľko tisíc eur, samozrejme, ak to rozpočet dovoľuje. Aj keď to nie je malá suma, môže zachrániť desaťtisíce eur alebo zarobiť milióny.
