Naďalej chodia do zamestnania, ale robia len to, čo majú v popise práce, nevyvíjajú žiadne ďalšie úsilie. Podľa prieskumu americkej analytickej spoločnosti Gallup najmenej polovica pracovnej sily V USA „potichu končí“. Je „quiet quitting“ len výstrelkom Generácie Z, ktorá odmieta kultúru zhonu? Alebo je to vážnejší jav, ktorý zasiahol celú spoločnosť?
Americký Forbes oslovil profesora Williama Kahna, ktorého nazývajú aj „otcom angažovanosti zamestnancov“. O vytvorenie tohto termínu sa zaslúžil v roku 1990 a jeho koncept pomohol rozbehnúť celý žáner manažérskeho poradenstva a ziskový priemysel prieskumných nástrojov, ktoré merajú oddanosť pracovníkov svojej práci.
Ale spôsob, akým jeho pôvodný nápad za posledných 30 rokov používali konzultanti a korporátna Amerika, je „niečo, na čo nie som hrdý,“ hovorí profesor Bostonskej univerzity. Forbes sa s Kahnom zhováral o fenoméne „quiet quitting,“ ktorý sa šíri na Tiktoku a otvára otázky stanovenia hraníc medzi pracovným a súkromným životom.
Firmy sa zamerali na frázu, nepochopili podstatu
Úryvky rozhovoru boli v záujme prehľadnosti mierne upravené.
Dá sa povedať, že ste založili pojem „angažovanosť zamestnancov“?
Pojem, ktorý som sformuloval, bol v skutočnosti osobná angažovanosť, teda čo pre ľudskú bytosť znamená vniesť viac alebo menej zo seba do svojej práce. Neskôr však bol zmenený na angažovanosť zamestnancov.
A dôvod, prečo ma to fascinuje, je ten, že to presunulo zameranie z človeka na zamestnanca. Bolo to predefinované na „aký pohltený, pozorný a energický musí byť niekto v mene organizácie“. To je niečo úplne iné ako to, čo pre ľudí znamená byť osobne pohltení zamestnaním a ich rolou v živote.
Čo zistil prvý výskum v roku 1990, ktorého sa všetci chytili?
Keď sú ľudia angažovaní, cítia sa ako osoba, ktorou chcú byť najviac. Hovoria, čo si myslia a cítia. Je tam skutočná ľudská bytosť na rozdiel od byrokratického funkcionára. Identifikoval som tri podmienky, prečo to dokážu.
Je to myšlienka psychologickej bezpečnosti, čo znamená, že je pre nich bezpečné povedať, čo si myslia a cítia, a môžu argumentovať a diskutovať o tom, čo chcú.
Existuje tiež myšlienka, že práca má pre nich v skutočnosti nejaký význam a že sú psychologicky dostupní – to znamená, že ich nerozptyľujú alebo nepohlcujú iné veci na pracovisku alebo v ich živote.
To, na čo sa ľudia zamerali, je trochu iná otázka, ktorá je oveľa povrchnejšou myšlienkou… Ako prinútiť ľudí, aby sa čo najviac venovali svojej práci? Veľmi sa nepozreli na skutočné zistenia ani na psychologické výskumy. Úprimne povedané, jednoducho sa zamerali iba na frázu.
Veľký biznis s „ľudským kapitálom“
Čo im uniká?
Ľudí považujeme za ľudské zdroje, majetok, kapitál. A zabúdame na slovo „človek“. Myšlienkový experiment, ktorý vždy robím s ľuďmi, s organizáciami a lídrami, je predstaviť si, že slovo „človek“ beriete naozaj vážne.
Angažovanosť už nie je radikálna, ale vtedy (v čase vydania pôvodného článku, pozn. red.) bola. Väčšina teórií motivácie bola vonkajšia. Platíte ľuďom dosť, podporujete ich v kariére, dávate im pracovné tituly, budú tvrdo pracovať. Som psychológ. Je to pre mňa preto oveľa psychologickejšie.
Myslím, že dôvod, prečo sme počuli tento výraz ad nauseam (niečo, čo sa robilo alebo opakovalo tak často, že to začalo byť otravné alebo únavné, pozn. red.), je ten, že, úprimne povedané, sa z toho stal veľký biznis. Existujú konzultačné firmy, ktoré vytvorili prieskumy angažovanosti a potom vybudovali obrovský biznis s cieľom prinútiť spoločnosti, aby to prijali ako metriku.
Zdá sa, že „angažovanosť“ znamená menej „ako ste osobne prepojený so svojou prácou“ a viac „koľko práce navyše ste ochotný urobiť“. Ako sa to podľa vás stalo?
Myslím, že máte pravdu. Organizácie chcú vedieť, ako môžu získať viac zo svojej investície. Nemôžete si pomôcť, ale pripomína to vykorisťovanie a organizácie, ktoré chcú z ľudí dostať viac bez toho, aby museli aj viac platiť. To je určite jedna z možností. Je to trochu cynické. Pre niektoré organizácie to platí viac ako pre iné.
Povedal by som, že 80 percent organizácií používa metriku [angažovanosti] bezmyšlienkovite. Používajú to ako performatívnu metriku pre manažérov a lídrov, no v skutočnosti to nemajú nijako podložené.
Je to iné ako neangažovanie sa
Čo si myslíte o tomto výraze „quiet quitting“?
Celá táto veľká rezignácia – ľudia, ktorí už odmietajú chodiť do kancelárie, pracujú z domu, presťahujú sa do Denveru – je to veľká zmena. Vidím to ako novú verziu pracovníkov, ktorí si berú späť kontrolu nad svojím pracovným životom.
Je teda „tiché odchádzanie“ skutočne iné ako klasické neangažovanie sa?
Povedal by som, že je to extrémnejšia, priamočiara, verejná forma neangažovanosti. Teraz ide o verejné vyjadrenie nespokojnosti. Skutočnosť, že ľudia o tom naozaj hovoria – pre mňa je to verejná, kolektívna povaha, ktorá odlišuje „quiet quitting“.
Myslíte si, že je to dobré opatrenie, ktoré môžu spoločnosti používať?
Je v poriadku, ak organizácie používajú angažovanosť ako tupý nástroj. Na tom nie je nič zlé. Ale väčšina organizácií sa tam zastaví namiesto toho, aby skutočne povedala: Ach, zdá sa, že tieto oblasti našej pracovnej sily nie sú angažované. Poďme zistiť a preskúmať, o čo ide a ako my, ako organizácia, prispievame k tomuto nedostatku angažovanosti.
Ak to používajú len z povinnosti, alebo na odmeňovanie či trestanie lídrov alebo manažérov bez toho, aby ich skutočne vyškolili, aby urobili niečo oveľa sofistikovanejšie s týmto nedostatkom angažovanosti, potom je to neautentické – a zamestnanci to vedia.
Takže ak majú manažéri pocit, že čelia „tichému odvykaniu“ či neangažovanosti zamestnancov, čomu by mali venovať pozornosť?
Som psychológ, takže skutočne verím v silu rozhovoru. Iné opatrenie by som asi nevymyslel. Manažérov by som povzbudzoval k tomu, aby sa stretávali so skupinami zamestnancov a otvorene hovorili o angažovanosti a „tichom odvykaní“. Ak manažér sám vytvorí radikálne opatrenia, keď je miera angažovanosti dole, zamestnancom to nepomôže.
Článok vyšiel na Forbes.com a jeho autorkou je redaktorka Jena McGregor.
