Denne prichádzame do styku s veľkým množstvo údajov. A niekedy si mylne myslíme, že všetky sú pre nás aj informáciami. Niektorým prikladáme väčšiu váhu, niektoré ignorujeme. Ako však hodnotiť stav v organizácii, ak mám poruke len nepriame dáta, alebo dohady, ktoré sú subjektívne? Ako zmapovať úroveň zamestnancov nielen po odbornej stránke, ale i po stránke osobnostnej?
Čiastkové a komplexné audity, psychodiagnostika, 360º spätná väzba či sociomapovanie sú štandardnými nástrojmi na získanie predstavy, kde sa naša organizácia či zamestnanci nachádzajú.
Ak rozhodnutie vpustiť do firmy externých hodnotiteľov, „tieňovačov“ alebo audítorov vychádza z presvedčenia manažérov, že ide o správnu vec, nezávislý pohľad pre dokreslenie optiky môže byť len nápomocný.
Prepracovaní a s malou výplatou. Ako to povedať šéfovi?
Títo manažéri väčšinou nepotrebujú vysvetľovanie, prečo je to vhodné a že získavanie informácii mimo vzťahových rovín donesie nezávislosť a väčšiu objektívnosť. Tento prvý typ správnych ľudí na správnom mieste nie je nutné poúčať a v ich DNA koluje prirodzená potreba feedbacku. A to tak pozitívneho, ako i negatívneho.
Na druhej strane nie každý má v sebe zrkadlo, ktoré je čisté a odráža realitu. Kedy teda nemá zmysel sa do akéhokoľvek auditu púšťať (v prípade, že nejde len o míňanie položky v rozpočte)?
1. Ak máte jasnú predstavu o tom, ako má audit dopadnúť
A akákoľvek odchýlka od presvedčenia, ktoré vnútorne máte, nakoniec len spochybní dôveryhodnosť nástrojov testovania alebo samotných výsledkov. Ak ste si vytvorili bublinu, v ktorej sa cítite isto a naozaj len vy poznáte reálnu situáciu každodenného života vo firme. V podstate ste si stanovili hypotézu výskumu, ktorá keď sa nepotvrdí, tak zrejme neboli vhodne „zvolené“ nástroje samotného výskumu, alebo je potrebné inak formulovať cieľ.
Paradoxne sa nám to stáva napríklad v organizáciách, ktoré historicky fungujú a manažéri majú ambíciu pokračovať vo výstupoch, ktoré tu boli už pred 15 – 20 rokmi. A to je na škodu, pretože vonkajšie i vnútorné prostredie sa mení. Otázkou tak pre nich zostáva, „prečo práve ja mám vysvetľovať, že sa výstupy vymykajú štandardu?“
2. Ak máte vnútorné nutkanie, že by sa informácia o audite dobre vynímala na vašej webovej stránke
Celý proces auditovania, či zbierania spätnej väzby nemá slúžiť ako PR aktivita, že „to robíme“, alebo že „je to u nás štandardom“ a vlastne ani nejde o zamyslenie sa nad výstupmi, ako len o zaradenie sa do „klubu TOP“. Prezentácia procesov zbierania feedbackov, ktoré sú len pro-forma, alebo slúžia len ako „done“ v celej plejáde úloh, môžu krátkodobo vyvolať pocit, že na zamestnancoch naozaj záleží, no reálnu spokojnosť zamestnancov, či rastúcu fluktuáciu to strednodobo a dlhodobo nezlepší.
Ak je cieľom samotný fakt, že sa napríklad dotazník spokojnosti zamestnancov vo firme realizuje (info na webe, vo výročnej správe, na all staff meetingu), vnútorný očistec firmy sa stáva nefunkčný a ozdravné procesy zlyhávajú.
3. Ak potrebujete mať na zamestnancov „niečo v šuflíku“
Každý monitoring či testovanie fungovania spoločností vytvára isté nepohodlie. A správanie zamestnancov nemusí byť prierezovo autentické. Ak však potrebujeme mať na zamestnanca ESO a ešte od externého auditu, zrejme ako líder neplníme svoje úlohy dlhodobo. Negatívne výstupy z hodnotení jednotlivcov by mali byť najmä vstupom pre korekciu a plánovanie zmien k odstráneniu problémových elementov. S týmto typom manažéra sa stretávame v mnohých podobách. Raritný prípad však bol napríklad hľadanie „objektívnych nedostatkov“ na rodinného príslušníka, ktorý využíval vzťahy. Líder, pre pokoj v rodine, však nemohol pristúpiť k sankciám, a tak videl riešenie v nezávislom audite.
4. Ak chcete mať imidž „trendy manažéra“
Konferencie, semináre, workshopy… Živná pôda na propagáciu dosiahnutých výsledkov tímov, no i sebapropagácie s jasným cieľom „ čo chcem, za tým idem“. Mať kvalitnú a objektívnu spätnú väzbu má byť vnútornou motiváciou zrelého manažéra počas jeho manažérskeho života a to naozaj nesúvisí s trendmi, ktoré sa môžu meniť v čase, regiónoch či pod vplyvom politických rozhodnutí.
Pád komunizmu a odklon od ruských trhov napríklad otvoril priestor mladým, ktorí s jazykmi nemali problém a boli dostatočne motivovaní, aby prijímali výzvy. Niekedy nad rámec svojich možnosti. Nebavilo ich meniť veci postupne, komunikovať so skúsenými zamestnancami a hľadať konsenzus. Pasovali sa tak do pozície „ja som trend“. V niektorých spoločnostiach ich však označovali ako „kindermanažment“.
5. Ak ste len „figúrka“ a aj tak by ste nechceli počuť pravdu
Sem tam sa do pozície manažéra dostanú ľudia náhodou, alebo možno omylom. A uvedomujú si, že od ideálu lídra majú ďaleko, no manažérsky „pretending“ od nich očakáva aj takéto aktivity. Je naozaj jedno, čo vypadne z mozaiky ľudí, ako sa cítia, alebo aké majú návrhy na rozvoj a progres firmy. Na smerovaní a riadení sa nezmení vôbec nič a či bude výstup v 2D, 3D alebo na mobilnej aplikácii, podstata a zmysel sa minie účinku.
V súčasnej dobe je už na trhu viacero možnosti, ako túto problematiku riešiť. Či už sú postavené výstupy na farebnom škálovaní, alebo tvrdých dátach s predpokladom hĺbkovej analýzy, vždy je potrebné mať na zreteli očakávanie, čo chceme zistiť, kam chceme posunúť ľudí, tímy, spoločnosti.
To, čo platí a funguje v jednej organizácii, nemusí zaberať v druhej, a tak pred samotnou realizáciou si s konzultantmi odkomunikujte svoje očakávania, aby ste sa aj vy nezaradili do uvedených piatich kategórií manažérov.
Marek Kmeť je senior konzultant agentúry Educon, ktorá sa venuje vzdelávaniu a HR poradenstvu.
