Rodinné firmy na Slovensku, založené v deväťdesiatych rokoch minulého storočia, prechádzajú prvou generačnou výmenou. Budú ich však naďalej riadiť rodinní príslušníci alebo profesionálni manažéri?
Intenzívnej spolupráci s rodinnými firmami sa venujem v rámci manažérskeho poradenstva už viac ako desať rokov. Keď som s témou nástupníctva začínal, nebolo k tejto problematike na našom trhu takmer nič. Potrebné poznatky sme začali zháňať v zahraničí a naštartovali sme aj spoluprácu so zahraničnými konzultantmi. Prví klienti chodili na naše podujatia trochu zo zvedavosti, aby získali prvé informácie o tom, čo ich čaká a neminie.
Viacero podnikateľov z našich pôvodných kontaktov stretávam dodnes. Niektorí sa za dlhé roky neposunuli nikam. Nepochopili, že rastúcu firmu už nezvládnu sami a musia sa o svoje kompetencie podeliť. Nepodarilo sa im do firmy prilákať svoje deti, ani vybudovať schopný manažérsky tím z ostatných zamestnancov.
Firma sa nebuduje na pestovanie ega
Naďalej riadia väčšinu operatívnej agendy, rozhodujú o všetkom, a tak sa schopní pracovníci pobrali preč, kde dostanú viac priestoru na sebarealizáciu. Ostali hlavne tí, ktorí sú rezistentní voči zmenám a ochotní počúvať príkazy namiesto prebratia zodpovednosti. Takých podnikateľov je, našťastie, menej.
S radosťou konštatujem, že väčšina zakladateľov sa posunula v znalostiach aj skúsenostiach s nástupníckym procesom ďalej. Vyhľadávajú neustále nové informácie a postupne ich zavádzajú do svojich firiem. Vylepšujú procesy, riadenie celej organizácie aj prácu s ľuďmi.
Pochopili, že rodinná firma sa nebuduje cez pestovanie svojho ega a budovanie vlastnej nesmrteľnosti, ale musia ju nastaviť ako funkčný systém, ktorý ich samých prežije. Zbavili sa operatívy, zasahovania do každodenných činností a vytvorili si tak čas na strategické uvažovanie, sledovanie trhu, nových poznatkov a technológií. Navzájom sa stretávajú, inšpirujú sa lepšími a skúsenejšími. Pracujú NA svojej firme a nie VO svojej firme.
Triezvy pohľad na schopnosti potomkov
Dôležitou súčasťou zvládnutia takejto zmeny je, že takíto pokrokoví majiteľa sú kritickí sami voči sebe a vedia objektívne posúdiť aj potenciál svojich potomkov. Budúci záujem firmy je pre nich na prvom mieste. Zvažujú, čo je v raste a riadení prínosom pre samotnú firmu, až potom pre ich rodinu a pre nich samých.
Rodinných príslušníkov zamestnajú alebo posunú na vyššiu pozíciu iba vtedy, ak na to majú predpoklady a sú porovnateľní alebo lepší ako iní pracovníci. Neboja sa dať dôveru a delegovať dôležité kompetencie aj iným manažérom, ak preukázali výkon, kvalitu, lojalitu a svoj ďalší potenciál.
A tak konštatujem, že dnes sa oveľa častejšie ako pred desiatimi rokmi stretávam s tým, že kľúčové pozície v rodinných firmách nepatria iba členom vlastníckej rodiny, ale aj iným manažérom. Takéto zmiešané tímy majú dôležité kompetencie a často aj štatutárnu zodpovednosť.
Majitelia investujú nielen do vzdelávania svojich potomkov, ale aj ostatných pracovníkov. Budujú otvorenú firemnú kultúru, samozrejme, pri dodržiavaní nastavených rodinných hodnôt.
Prizývajú svojich kľúčových pracovníkov do akcionárskej štruktúry a ponúkajú im účasť na rozdelení dividend alebo zisku (naďalej však pri zachovaní samotného majetku v rukách vlastníckej rodiny). Chcú im tak poďakovať za doterajšie výkony a lojalitu, preukázať im dôveru a motivovať ich, aby sa podieľali na rozvoji firmy aj v ďalšom období.
Dovolím si vysloviť názor, že tento trend bude pri manažérskej časti nástupníckeho procesu v rodinných firmách pokračovať. Vrátane toho, že členovia vlastníckej rodiny nielen z prvej, ale aj z druhej generácie, sa budú oveľa rýchlejšie posúvať do roly majiteľov a opúšťať rolu manažérov.
