Miroslav Lorincz začínal ako inžinier v bratislavskej čokoládovni Figaro. Za dvadsaťdva rokov sa vypracoval do top manažmentu globálnej skupiny Mondelez International. V súčasnosti zodpovedá za výrobu croissantov a snackov v šiestich európskych fabrikách, vrátane fabriky v Kostolných Kračanoch.
Vediete závod Mondelezu v Kostolných Kračanoch. Prečo tento podnik vznikol na Slovensku a práve v tejto lokalite?
Závod v Kostolných Kračanoch je jeden zo šiestich závodov v Európe, za ktoré zodpovedám. V roku 2020 ho vybudovala grécka firma Chipita. Jej zakladateľ vymyslel biznis s balenými croissantmi pred viac ako tridsiatimi rokmi a z Grécka postupne expandoval do strednej a východnej Európy, Ruska a Turecka. Fabrika v Kračanoch mala zabezpečiť produkciu na veľké trhy v západnej Európe. Mondelez predvlani kúpil celú skupinu aj s týmto závodom.
A prevzal aj zámer tohto závodu?
Našou stratégiou je závod naplniť a využiť jeho potenciál a tiež atraktívnu polohu v rámci Európy. A či to bude výroba pre západnú Európu alebo podpora rastu v centrálnej Európe, to ukáže čas. Pôvodne tu boli dve linky, po akvizícii Mondelezom sme rozbehli tretiu. Sú to takzvané jumbo linky, ktoré majú dvojaž trojnásobne väčší výkon ako tie bežné. Postupne chceme závod naplniť veľkoobjemovým výrobným portfóliom a naplno využívať jeho kapacity a potenciál.
Milión croissantov denne
Na akú kapacitu ide v súčasnosti podnik v Kračanoch?
Vyrábame 15-tisíc ton croissantov ročne a vedeli by sme sa dostať na 45-tisíc ton. Ideme na neúplný trojzmenový režim v pracovných dňoch. Pri plnej kapacite by sme vedeli prejsť na štvrtú zmenu a výrobu sedem dní v týždni. Teoreticky máme priestor ešte na štvrtú linku, čím by sme dosiahli možno až 55-tisíc ton ročne, ale to by bolo na hrane pokiaľ ide o logistiku, vstup surovín, výstup kamiónov, sklady a podobne.
Treba si uvedomiť, že veľkosť má aj svoje nevýhody. Keď v potravinárstve postavíte megazávod a vyskytne sa v ňom závažný problém, musíte odstaviť celú výrobu. Následky pre biznis sú o to väčšie, čím väčší je závod a čím špecifickejšie je portfólio, ktoré daný závod vyrába.
Aká je vaša produkcia?
V súčasnosti vyrábame denne takmer milión croissantov na jednej linke. Každú minútu linka vyprodukuje 770 kusov. A potom tu máme ešte chlebíčky Bake Rolls. Keď ide fabrika na plnú prevádzku, dokážeme vyrobiť cez dva milióny croissantov a balení Bake Rolls denne.
To sú šialené čísla.
V potravinárskom segmente výroby sme na takéto čísla zvyknutí. Pre porovnanie, opavský závod Mondelezu vyrába viac ako stotisíc ton ročne. Ak by sme hovorili napríklad o výrobku Oreo, najväčšie linky dokážu vyprodukovať ešte viac ako milión kusov denne.
Miroslav Lorincz šéfuje výrobe croissantov a snackov v spoločnosti Mondelēz International. Foto: Miro NôtaSpomínané rozširovanie výroby plánujete v blízkej budúcnosti?
O tom je ešte príliš skoro hovoriť. Plán je naplniť potenciál tohto závodu a až následne zvážime ďalšie rozširovanie.
Po bratislavskom Figare ide už o druhý výrobný závod skupiny na Slovensku. Vy ste v minulosti riadili práve bratislavskú fabriku, teraz ich máte na starosti šesť.
Mondelez má v Európe viac než šesťdesiat závodov na výrobu snackov a čokolády. Ja mám pod sebou šesť z nich, som zodpovedný za viac ako 3 500 ľudí, pričom každý závod má na čele ešte výrobného riaditeľa. Moja pozícia sa volá Cluster Manufacturing Director alebo šéf divízie, keďže Mondelez je organizačne postavený po kategóriách výrobkov a nie regiónoch.
Vo Figare som strávil prvých deväť rokov svojej kariéry, v roku 2020 som sa do závodu vrátil ako riaditeľ Figara a ďalších troch závodov v strednej Európe. Na Slovensku dnes zamestnávame viac ako tisíc ľudí, máme tu aj klientske centrum pre Európu.
Slovensko ako dôveryhodný partner
Akú pozíciu majú slovenské závody v rámci skupiny?
Použil by som slovo dôveryhodný. Sme dôveryhodný partner, ktorý dokáže riadiť komplexné projekty za veľmi atraktívne náklady. V prípade bratislavského Figara to platí stopercentne, závod v Kostolných Kračanoch je na začiatku, ale verím, že sa nám to tiež podarí.
Vieme teda vďaka dobrému pomeru cena/výkon v slovenských závodoch úspešne bodovať vo vnútrokoncernovej súťaži?
Päť rokov som pracoval v európskej centrále skupiny v Zürichu a mal som na starosti rozvoj a investície dvadsaťjeden tovární v rámci Európy a divízie čokolády. Keď sme rozhodovali o tom, kde a aké výrobné portfólio umiestnime, do úvahy sa bralo viac rôznych faktorov – infraštruktúra, dostupnosť trhov, cena pracovnej sily, zamestnanosť, ako aj spoľahlivosť pri zvládaní náročných projektov. No a bratislavský závod bol v centrále zapísaný ako podnik, ktorý spoľahlivo zvládne aj veľmi komplikovanú výrobu.
To bol aj dôvod, prečo získal projekt výroby švajčiarskej čokolády Toblerone?
Presne tak. Tá správa v médiách rýchlo zapadla, ale z pohľadu skupiny to bolo vážne strategické rozhodnutie a z pohľadu bratislavskej fabriky veľké ocenenie dovtedajšej práce.
Treba povedať, že do Bratislavy sa nepresúva hlavný výrobok, teda stogramové tyčinky, ale portfólio malých tyčiniek, ktoré sa predávajú ako mix prichutí v podobe darčekových balení a podobne. Taká výroba si od závodu vyžaduje komplexné zručnosti a Figaro sa historicky osvedčilo riadením zložitých projektov a výrobou komplikovaného portfólia za atraktívne výrobné náklady.
Prečo išlo o vážne strategické rozhodnutie zo strany skupiny?
Vzhľadom na globálnu poznateľnosť značky Toblerone musíte dodávať včas v požadovaných množstvách a udržať vysokú kvalitu produktu, inak riskujete veľký mediálny ohlas. Pri rozhodnutí o presune výroby si preto musíte byť stopercentne istí, že nová lokácia výrobu zvládne. Bratislavská fabrika mala v tomto smere dôveru. Závod má viac ako 125-ročnú históriu a tridsaťročnú históriu v globálnej skupine a je známy tým, že dokázal zvládnuť veľké projekty a zručnosti ľudí v závode sú vynikajúce.
Starostlivosť o zamestnancov
Koľko ľudí pracuje v Kračanoch?
Takmer päťsto.
Nemali ste problém s hľadaním pracovníkov v tejto lokalite, ktorá je už z pohľadu pracovnej sily takmer „povysávaná“?
Je pravda, že nezamestnanosť je v tejto lokalite veľmi nízka. Mondelez má však vynikajúco nastavenú starostlivosť o zamestnancov, ako aj celý kompenzačný proces. Vidíte, že za plotom stavia novú fabriku firma s podobným biznisom (Minit Slovakia, pozn. red.). Už začali veľký nábor a budeme zvedaví, ako a či to pocítili.
V čom ste okrem platov zamestnancov zaujali?
Ľudia sú v prvom rade spokojní s tým, že vyrábajú prvotriedny výrobok, ktorý sa svojou kvalitou a receptúrou presadil v mnohých krajinách sveta. Mondelez má tiež veľmi silnú kultúru bezpečnosti výroby. Keď ľudia vidia, že firme záleží na ich zdraví a bezpečnosti, má to veľmi pozitívny efekt na ich vernosť a angažovanosť.
Neďaleko Dunajskej Stredy je najväčšia fabrika na balené croissanty v Európe. Foto: Miro NôtaMohli by ste to bližšie popísať?
Bezpečnostný štandard závodov Mondelez je násobne vyšší ako v závodoch, ktoré sme získali kúpou Chipity. Bezpečnosť sa preto pre mňa stala jednou z najvyšších priorít a veľmi rýchlo sme začali zavádzať zlepšenia. Musíte mať dve veci – bezpečné technológie a kultúru bezpečnosti.
Technológia sa dá vyriešiť jednorazovo a rýchlo, aj keď dodacie lehoty pri technologických zariadeniach sa dnes začínajú na deviatich mesiacoch. Vybudovať kultúru bezpečnosti si vyžaduje prejsť dlhšiu cestu. Trvá to dvadsaťštyri až štyridsaťosem mesiacov, kým sa zmení mentalita ľudí.
Kým vo Švajčiarsku, v Nemecku či Anglicku sú už deti vedené k základným pravidlám bezpečnosti a úcte k pravidlám, na Slovensku je to s ich dodržiavaním trochu horšie. V prvej fáze sme sa preto zamerali na to, ako medzi ľuďmi vytvoriť povedomie o potrebe bezpečnosti.
Ako napríklad?
Napríklad pri vstupe do fabriky môžete vidieť fotku ruky nášho zamestnanca, ktorý pri práci nešťastne prišiel o časť prstu. Na prízemí ste si určite všimli monitor, kde v slučke vysielame upozornenia na riziká pri práci. Najviac úrazov sa stáva pri banálnom potknutí či pošmyknutí, pri rýchlom pohybe po schodoch. Vysvetľujeme preto aj základné veci, napríklad, ako sa treba držať zábradlia pri chôdzi po schodoch, robíme o tom školenia a venujeme tomu čas. ň
V závodoch, za ktoré zodpovedám, máme zmapovaných 1600 aktivít z pohľadu závažnosti rizika a pravdepodobnosti úrazu. Tie, ktoré sú najviac rizikové, sú prioritami a zavádzame pri nich adekvátne opatrenia. Za desať mesiacov po akvizícii môžem povedať, že máme rádovo menej úrazov. A reakcia ľudí je veľmi pozitívna.
Uhlíková neutralita
Európska únia chce v budúcnosti dosiahnuť uhlíkovú neutralitu a viaceré priemyselné podniky už dlhšie prijímajú opatrenia na zníženie svojho dosahu na životné prostredie, napríklad nakupujú zelenú energiu či si sami budujú fotovoltické panely. Ako sa vám darí na tejto ceste?
Pre Chipitu toto nebola až taká silná téma ako pre Mondelez, takže v tomto závode sme trochu v sklze v porovnaní s inými fabrikami skupiny. V bratislavskom Figare je napríklad pripravený projekt strešnej fotovoltiky, ale nemám kompetenciu sa bližšie vyjadrovať za tento závod.
Takže áno, ideme týmto smerom a etablované fabriky majú v oblasti úspor energií silnú agendu, keďže je to aj nosným pilierom stratégie Mondelez 2030.
Čiže v budúcnosti bude fotovoltika aj na závode v Kračanoch?
Sú tu pekné veľké strechy, ale zatiaľ nemáme harmonogram výstavby. Osobne vnímam zodpovednosť voči planéte ako silnú tému a som presvedčený, že stále viac zamestnancov považuje tuto tému za kľúčovú pri rozhodovaní, pre ktorého zamestnávateľa chcú pracovať.
To najdôležitejšie, čo môžeme okrem investícií do zelenej energie pre znižovanie dosahu na klímu urobiť, je zamerať sa na spotrebu a jej znižovanie. A to je presne to, čo robíme. Zavádzame systémy na riadenie spotreby energie a od začiatku roka máme veľmi pekné výsledky.
Rozhovor vyšiel v júnovom vydaní (06/2023) magazínu Forbes. Najnovšie vydanie alebo predplatné si môžete kúpiť TU.
