Martin Dobiaš, riaditeľ Odboru ľudských zdrojov ČSOB, tvrdí, že mladá generácia sa chce učiť a kariérne posúvať. Firmy, ktoré jej to umožnia, dokážu prilákať talenty.
Ako banka prispôsobila svoje náborové stratégie, aby prilákala mladé talenty v digitálnej dobe?
Dovolím si povedať, že napriek digitálnej dobe nám na vyhľadávanie mladých ľudí stále funguje aj tradičná „offline“ forma inzercie. Ja za ňu považujem napríklad aj náš „Referral“ program, teda výber kandidátov založený na odporúčaní voľných pracovných pozícií od interných ľudí smerom k ich známym, a to aj za finančnú odmenu. Svoj význam majú určite aj osobné prezentácie na kariérnych veľtrhoch, ktoré sa zvyknú konať aj priamo na univerzitách medzi študentmi. Dnešná doba však, samozrejme, praje hľadaniu nových pracovných síl prostredníctvom rôznych digitálnych kanálov, na ktoré sme sa presunuli aj my. Prím hrajú overené pracovné portály, ale tiež sociálne siete. Ich výhoda je okrem iného aj v možnosti dobrého cielenia. Predpokladám, že napríklad LinkedIn je už neodmysliteľným pracovným nástrojom „ejčáristov“ v každej veľkej spoločnosti.
Čo mladých ľudí najviac oslovuje v porovnaní s minulosťou?
Nielen nových adeptov, ale aj našich súčasných kolegov a kolegyne oslovuje možnosť flexibilnej formy práce (využívanie home office), práca na zaujímavých projektoch, atraktívne pracovné prostredie, možnosť sebarealizácie, autonómie či kreativity. Špecifikom zamestnania u nás je možnosť rotácie medzi spoločnosťami, ktoré patria do ČSOB Finančnej skupiny. To znamená, že kandidát môže získať prax nielen v banke, ale aj v ČSOB Poisťovni, ČSOB Leasingu alebo v KBC Asset Managemente.
Už dlhšie sa v biznise skloňuje, že nemáme dostatok kvalitných ľudí na obsadenie mnohých pozícií, najmä vysokoodborných. Aké sú najväčšie výzvy v náboroch?
Medzi najväčšie výzvy patrí určite hľadanie vhodných kandidátov pre IT sféru, na rôzne analytické miesta, ale tiež pre call centrum či do pobočkovej siete. Vzhľadom na rozdielnosť týchto skupín sa nám osvedčili aj rozdielne prístupy pri ich obsadzovaní. V prvom rade sme však z pasívneho náboru prešli na aktívny „headhunting“, kandidátov si teda sami vyhľadávame a oslovujeme. Pomáha nám v tom aj naša interná platforma, v ktorej si efektívne spravujeme vlastnú databázu kandidátov.
Spokojný zamestnanec rovná sa spokojný zákazník, spokojný zákazník rovná sa lojálny zákazník, lojálny zákazník rovná sa úspešná firma.
martin dobiaš
Dnes sa veľa hovorí o nábore založenom na schopnostiach a ochote učiť sa, nie na vzdelaní. Ako tento trend vnímate?
Úprimne, ja sám dám radšej prednosť dynamickému juniorovi, ochotnému učiť sa nové veci, ako stagnujúcemu seniorovi, ktorý nechce vyjsť zo svojej komfortnej zóny. Mladá generácia dnes doslova prahne po vzdelávaní a posúvaní sa v kariére. Ak jej to umožníme, budeme pre ňu správnou voľbou. Keď som spomenul seniorov, je mi veľmi sympatické, ak vystúpia zo svojej komfortnej zóny a prejavia záujem naučiť sa niečo nové a zlepšovať sa. Podporujeme aj rôzne rotácie a kariérne posuny, v rámci ktorých kolegom umožňujeme postupovať vyššie, rozširovať si znalosti a získavať nadhľad a celkový obraz na úkor „silo myslenia“.
Čo vás určite na kandidátovi alebo kandidátke zaujme a čo odradí?
Preferujem akčných a pozitívnych ľudí, ktorí sa radi rozvíjajú a majú vôľu pracovať na sebe. Vždy ma osloví, ak kandidát alebo kandidátka vedie aktívny život a má viacero záujmov. V prípade študenta to môže byť napríklad brigáda či stáž popri škole alebo štúdiu. Ľudia, ktorí sú ambiciózni a primerane asertívni, majú radi nové veci, majú ťah na bránku. Pre firemnú kultúru našej spoločnosti je veľmi dôležité, aby bol človek tímový, ochotný spolupracovať a v neposlednom rade prozákaznícky orientovaný. Čo ma skôr odradí? Ak z kandidáta srší negativita, je demotivovaný alebo neprejavuje ochotu pozerať sa na veci aj inak.
Čo je prvá, respektíve najdôležitejšia veta, ktorú by si mali zamestnanci navždy pamätať?
Snáď pre žiadnu firmu na svete neexistuje nič dôležitejšie ako spokojnosť zákazníkov. Ja do nej zaraďujem aj spokojnosť zamestnancov. Potom už platí len jednoduchá rovnica. Spokojný zamestnanec rovná sa spokojný zákazník, spokojný zákazník rovná sa lojálny zákazník, lojálny zákazník rovná sa úspešná firma.
Môžete sa podeliť o úspešné príbehy zamestnancov, ktorí postúpili a dosiahli významný kariérny rast?
Začnem rovno vlastnou skúsenosťou. Z retailovej siete som sa ako riaditeľ pobočky ČSOB posunul vyššie na miesto riaditeľa kontaktného centra. Práca s ľuďmi ma veľmi bavila a stále som sa v nej snažil rozvíjať. Po niekoľkých rokoch som sa stal HR riaditeľom. Ďalším úspešným príbehom je kolegyňa, ktorá sa prepracovala z pozície pracovníčky produktového marketingu v banke až do vedúcej funkcie v spoločnosti KBC Asset Management na Slovensku. Jej kariérny posun je aj príkladom rotácie v rámci našej ČSOB Finančnej skupiny, ktorú som už spomínal. Nemal by som opomenúť ani jeden medzinárodný príklad, keď sa kolegyňa z pozície riaditeľky oddelenia komunikácie cez našu skupinovú spoločnosť v Maďarsku kariérne posunula až na post členky tamojšieho predstavenstva.
Martin Dobiaš Zdroj foto: ČSOB
Aké iniciatívy na podporu kariérneho rastu a postupu žien v bankovom sektore ste zaviedli?
Okrem štandardných „trainee programov“ spomeniem dlhodobo zaužívaný a úspešný projekt talentového manažmentu, prostredníctvom ktorého vyhľadávame líderské osobnosti z radov mužov aj žien, rozvíjame a pripravujeme ich na budúcu manažérsku rolu. Ďalším z príkladov je organizovanie rozvojových programov pre manažérky, v ktorých vidíme potenciál na posun na najvyššie miesta. V ČSOB máme dôkladne vypracovaný plán nástupníctva, ktorý sa nám darí napĺňať a v ktorom ženy zohrávajú veľkú a dôležitú úlohu. Výberové procesy máme nastavené cielene, aby sme ženy podporovali v kariérnom posune.
Ako dbáte o pohodu a duševné zdravie zamestnancov?
Aktivít, prostredníctvom ktorých sa snažíme podporovať takzvaný well-being, teda osobnú pohodu zamestnancov, je, samozrejme, viacero. Tou základnou je určite vysoká miera flexibility práce, ktorú sme plánovali zaviesť už pred vypuknutím pandémie. Spomeniem tiež rôzne prednášky o ľudskom zdraví, cvičenie jogy na terase centrály našej spoločnosti, účasť na bežeckých podujatiach vrátane veľmi obľúbeného ČSOB Bratislava Marathonu, organizovanie letných detských táborov, možnosť využívania firemných bicyklov či služieb fyzioterapeuta a podobne. Naši zamestnanci majú k dispozícii aj špeciálnu internetovú stránku, na ktorej nájdu veľa inšpirácie a tipov, ako si udržiavať správny životný balans.
Ako podporujete rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom zamestnancov?
Nepochybne najobľúbenejšou formou v tejto oblasti je možnosť pracovať aj z domu (home office), ktorú dnes považujem za silný „work-life balance“ prvok. Podobný je náš „family“ program, v rámci ktorého umožňujeme matkám či otcom na materskej/rodičovskej dovolenke pracovať z domu, aby mali neskôr plynulejší návrat do zamestnania, prípadne sa podľa možností na našej strane môžu dohodnúť aj na skrátenom pracovnom úväzku. V budove centrály našej spoločnosti disponujeme aj detským kútikom či miestnosťou pre dojčiace matky, aby naši zamestnanci mali možnosť stráviť deň v práci aj so svojimi deťmi.
Sme na prahu zaujímavej éry poháňanej dátami a umelou inteligenciou. Aké zmeny tieto technológie prinášajú do riadenia ľudí?
Len pre zaujímavosť spomeniem, že aj na HR oddelení už máme malý príklad týchto technológií. Je ním náš vlastný chatbot „Ejčár“, ktorý odpovedá na rôzne prevádzkové otázky zamestnancov a odbremeňuje personalistov od klasických otázok o dochádzke, benefitoch a podobne. Pochopiteľne, prím hrá osobný kontakt medzi personalistom a zamestnancom.
Dovolím si tvrdiť, že aj napriek súčasnej ére, v ktorej umelá inteligencia preniká hlbšie do rôznych sfér, bude stále dôležitý ľudský kontakt a týka sa to aj riadenia ľudí. Zmenu však pozorujem v tom, že dnešní manažéri už musia byť schopní riadiť svoj tím aj hybridne, čo sme si ešte pred pandémiou koronavírusu mnohí ťažko dokázali predstaviť.
Ako s nárastom dostupnosti rôznych analýz (people analytics) umelá inteligencia pomáha s identifikáciou najlepších kandidátov počas náboru, pri rozvoji talentov alebo v rámci stratégií udržania zamestnancov?
Pri nábore niektorých zamestnancov, napríklad na analytické pozície, nám už v súčasnosti pomáhajú rôzne online psychodiagnostické metódy, prostredníctvom ktorých si vieme vyhodnotiť úroveň logiky kandidátov, ako aj ich matematické či analytické myslenie. Ako som však spomenul, aj v tejto oblasti má u nás rozhodujúce slovo človek, ktorý sa vo finále musí sám rozhodnúť, či a ktorého uchádzača prijme.
Odborníci vo sfére ľudských zdrojov sa snažia dosiahnuť balans medzi využívaním technológií a zachovaním ľudského prístupu. Aké stratégie odporúčate na dosiahnutie tejto krehkej rovnováhy?
My už sme v tejto oblasti urobili veľký krok v podobe „employer brandingu“, ktorého motto je: „Našou najväčšou inováciou ste vy.“ Už toto posolstvo naznačuje, že technológie a inovácie sú pre našu firmu dôležité, no za každou z nich je a vždy bude človek – náš zamestnanec. Stratégiu sa snažíme aj naďalej posilňovať – nielen navonok k novým zamestnancom, ale rovnako aj dovnútra firmy k tým súčasným. Vnímame, že čoraz dôležitejšie sú pre nich hodnoty, na akých spoločnosť stojí, a tie musia byť čitateľné „na prvú“.
Tento text vznikol v spolupráci s klientom.
