Vernostný program, rebranding a snaha prilákať aj mladších zákazníkov. Tak vyzerá transformácia 101 Drogérie, najväčšej maloobchodnej siete predajní drogérie v slovenskom vlastníctve v krajine. Vedie ju syn zakladateľa Matej Krajčík.
Do firmy prišiel Matej Krajčík ako 35-ročný, po skončení profesionálnej futbalovej kariéry. Na jej čelo sa však dostal až po viac ako desiatich rokoch, koncom roka 2023.
Súčasťou vedenia ste boli už viac ako desať rokov. Taká dlhá generačná výmena je v rodinných firmách pomerne neštandardná. Ako vyzeral ten proces?
Celá štruktúra našej firmy sa v ostatnom čase zmenila, ešte pred dvomi rokmi sme vo vedení boli iba traja. Potom sme odštartovali proces hľadania správnych ľudí do čela našich kľúčových oddelení, ktoré nám dovtedy úplne chýbali, ako napríklad marketing, obchod, HR. Vtedy sme už vedeli, že potrebujeme zmeniť našu obchodno-marketingovú stratégiu a že touto zmenou firmu prevediem ja. Aj ľudí do nového manažérskeho tímu som preto začal hľadať ja.
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Bolo to veľmi plynulé. S otcom sme nikdy nemali konkrétny časový plán alebo podmienky, ktoré by som pred prevzatím firmy musel splniť. Pre mňa bolo dôležité, aby sme sa zhodli na tom, aké bude ďalšie smerovanie firmy, na akých princípoch musíme stavať, s akými ľuďmi a výsledkami. Ak by sme sa na tom nezhodli, nemohli by sme o transformácii ani uvažovať.
Investujú do zamestnancov
Mali ste pri ľuďoch v tomto manažérskom tíme špecifické kritériá?
Už vôbec nájsť tých ľudí bola obrovská výzva. Začali sme spolupracovať s „headhuntermi“, ktorí nám pomohli nájsť viac ako polovicu z nich. Kedysi sme sa pri obsadzovaní nových pozícií snažili nájsť čo najlepších ľudí za čo najmenej peňazí, no teraz bolo pre nás najdôležitejšie, aby to boli naozaj kvalitní zamestnanci. Potrebovali sme, aby mali čo najviac skúseností s podobnými procesmi transformácie a vedeli, čo majú s novou obchodno-marketingovou stratégiou robiť.
Dostali sme sa totiž do bodu, že ak by sme do zamestnancov neinvestovali, nedosiahli by sme také ciele, aké chceme. Potenciál našej firmy je veľmi veľký a my ho potrebujeme rozvíjať. A tomu sa nemôžu venovať iba majitelia. Každé oddelenie musí mať na čele svojho odborníka. Vďaka tomu sa ja môžem sústrediť na vízie a stratégie.
A ďalšie kritériá?
Okrem toho bolo dôležité, či budú ochotní dochádzať do Senice (kde je centrála firmy, pozn. red.). Musím povedať, že na pohovoroch sme s nimi nikdy priamo nepreberali, či k nám sú ochotní dochádzať alebo nie. Hľadali sme niekoho, kto si povie, že potenciál, ktorý táto firma má, je preňho dosť zaujímavý, aby nám ho pomohol rozvíjať aj za cenu dochádzania. Podarilo sa nám to a nesmierne si vážim, že tu tých ľudí máme. Sám som sedem rokov dochádzal do Senice z Bratislavy a viem, čo to znamená.
Vlastnou cestou
Deti zakladateľov rodinných firiem po generačnej výmene často prinášajú moderné spôsoby riadenia, napríklad pracujú so zamestnancami inak. Je to aj váš prípad?
Z môjho pohľadu je kľúčové, aby zakladateľ dovolil ďalším generáciám ísť svojou cestou. Je zbytočné, aby boli vo firme „dvaja kohúti na jednom smetisku“. Zakladateľ musí v určitom okamihu ustúpiť a dôverovať svojim nástupcom.
Sú napriek tomu ešte aj dnes veci, o ktorých sa s otcom radíte?
Rozprávame sa každý deň. Máme spolu „pravidelnú kávičku“. Tam zaznie veľa dôležitých myšlienok. Veľmi si vážim otcovu tridsaťročnú skúsenosť s podnikaním. To človek neoklame.
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Zároveň platí, že o firme nedebatujeme iba tam. Skvelé myšlienky a riešenia človeku niekedy napadnú aj na golfe alebo na rodinnej večeri, ako sa to minule stalo nám.
Vráťme sa ešte k transformácii. Aké sú vaše vízie pre 101 Drogériu?
V prvom rade prechádzame procesom rebrandingu. To je obrovská zmena, ktorá bude trvať dva roky. S touto myšlienkou som sa pohrával dlhšie, no keďže nie som marketér, bolo to iba plytké uvažovanie o tom, ako „stojednotku“ skrášliť, aby viac zaujala zákazníka, respektíve zákazníčku.
Začali sme sa teda rozprávať o novom logu. Pri konzultácii s agentúrou zameranou na vývoj novej biznisovej a marketingovej stratégie nám vysvetlili, že logo je pri rebrandingu iba tá „pozlátka“, ktorú vidíme na stene, ale je za tým veľa analytickej práce.
Top 50 rodinných firiem Slovenska
Top 50 rodinných firiem Slovenska
Tak sa postupne rodila celá nová obchodno-marketingová stratégia. Debaty o nej trvali asi rok. Dnes je to 500-stranový dokument, ktorý zahŕňa analýzu trhu, segmentu, portfólia, konkurencie, svetových trendov, prípadové štúdie… Je to dokument, ktorý sa dotýka všetkých oddelení. Každé z nich si tam nájde niečo, na čom musí zapracovať, aby sme spolu mohli naplniť ten dlhodobý cieľ, ktorý je zatiaľ iba na papieri. Máme aj nový slogan. Predtým sme mali „Tu vždy dostanem viac“, teraz je to „Drogéria pre život“.
Vynovené predajne
Čo je pre vás najdôležitejší bod transformácie?
Mať správny manažment na to, aby sme to všetko zvládli. Sám majiteľ neurobí nič. Som veľmi vďačný za to, aký máme tím. Vďaka nemu dnes už nemusím uvažovať o tom, čo musím urobiť, aby firma vôbec prežila, ale viac o tom, kam ju chcem dostať za desať rokov alebo čo urobiť inak, aby sa u nás ľuďom pracovalo lepšie.
Snažím sa podporovať ľudí vo firme, aby to, v čom sú dobrí, dokázali odviesť našej firme. Tá bude vždy iba taká kvalitná, akí kvalitní ľudia v nej pracujú.
Súčasťou transformácie je napríklad aj zmena interiérov predajní.
To vyplýva z rebrandingu. Zatiaľ máme hotových dvanásť prevádzok z 246. Celý proces bude trvať dva roky. Nie je to len o logu, je to napríklad aj zmena plánogramov, usporiadania tovaru.
Súčasťou sú aj menšie stavebné úpravy. Ak by sme dali iba nové logo do starej predajne, asi by sa tým veľa nezmenilo.
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
V predajniach potrebujeme lepšie podčiarknuť našu korporátnu identitu. Teraz sa nám to trochu bije – naprieč Slovenskom máme predajne so starým aj s novým logom a potrebujeme to čo najskôr zjednotiť. Technický tím bude mať tento rok ešte určite čo robiť.
Do akej miery to ovplyvní prevádzku?
To je dosť individuálne. V niektorých predajniach stačí naozaj iba prelepiť logá, to sa dá aj za plnej prevádzky. Iné budeme musieť zatvoriť aj na dva týždne.
Sú súčasťou transformácie aj nové produkty vo vašom portfóliu?
Áno, v máji sme pridali novú kategóriu Pes a mačka. Pre domácich miláčikov máme krmivo aj špeciálnu kozmetiku.
Vernostný program
Medzi rokmi 2022 a 2023 váš zisk klesol z 2,7 milióna eur na 2,3 milióna eur. Súvisí to práve s procesom transformácie?
Samozrejme, my do firmy síce investujeme každý rok, ale teraz to boli väčšie investície. Či už nákup nového interného systému, na ktorý postupne prechádzame od septembra 2023, alebo rebranding predajní. Celý proces bude stáť milióny eur, ale sú to nevyhnutné investície.
Aké sú vaše výhľady na a zisky v roku 2024?
Ak sa nám podarí splniť plán, ktorý máme, mali by sme sa pohybovať približne v rovnakých číslach ako v rokoch 2022. So všetkými investíciami totiž už dopredu rátame a keďže už veci dokážeme robiť lepšie a efektívnejšie, nebudeme peniazmi plytvať. Obrat však bude určite oveľa vyšší ako v roku 2022. Keďže máme z pohľadu konkurencie najväčšiu mieru expanzie, v obrate sa nám darí kontinuálne rásť.
V druhom polroku plánujete spustiť aj vernostný program. Ako bude fungovať?
Bude to aplikácia. Hoci máme aj starších zákazníkov, podľa dát od nášho marketingového oddelenia používa smartfón 95 percent z nich. Náš vernostný program bude do veľkej miery personalizovaný pre každého zákazníka individuálne na základe jeho nákupov. Niektoré preferencie sa v ňom budú dať aj nastaviť, napríklad či človek žije sám alebo má rodinu, či má na niektoré produkty alergiu, prípadne či preferuje prírodné a vegánske produkty… Chceme sa vyhnúť tomu, aby sme zákazníkom, ktorí nemajú psa, ponúkali napríklad 25-percentnú zľavu na granule.
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Okrem toho má vernostný program zákazníka sprevádzať celým životným cyklom. Keď niekto u nás začne nakupovať napríklad ako dvadsaťročný, približne päť rokov nakupuje viac-menej rovnaké produkty. Potom si, povedzme, nájde partnera a jeho nákupné správanie sa zmení. Keď sa im narodí dieťa, zasa bude potrebovať iné zľavy… Tento program sa nedá porovnať so žiadnym vernostným programom, ktorý je na trhu.
Okrem toho uvažujeme aj o zapojení AI asistenta. To je akoby druhý stupeň našej aplikácie. Chceme, aby si v nej zákazník mohol zadať napríklad informáciu, že je december, on ide na dovolenku do Dubaja a potrebuje si k tomu nakúpiť. Umelá inteligencia vyhodnotí, aké je vtedy v Dubaji počasie a odporučí mu konkrétne produkty s ohľadom na jeho obľúbené značky aj alergie. Našou snahou nie je iba predávať, ale byť so zákazníkom každý deň a pomáhať mu v rôznych životných situáciách.
Kedy bude táto aplikácia dostupná?
V poslednom kvartáli tohto roka.
Kedy to stojí za to?
101 Drogéria je známa tým, že má prevádzky aj v menších mestách, do ktorých sa nadnárodným sieťam ísť neoplatí. Minulý rok ste otvorili sedemnásť nových. Ako sa vám darí udržať si ich?
Každý rok pár prevádzok aj zatvoríme. Počet nových však vždy prevýši počet tých zatvorených. Máme aj predajne v maličkých mestách, ktoré fungujú dvadsať rokov a sú udržateľné. Často je rozhodujúci priestor. Ponuky na nové nám stále chodia.
Rebríček Top 50 rodinných firiem
Rebríček Top 50 rodinných firiem
Jasné, že tieto prevádzky nemajú také obraty ako tie v nákupných centrách a ani nikdy mať nebudú. Každý podnikateľ si musí sám zvážiť, či mu to za to stojí, alebo nestojí. Či potrebuje na každej predajni ročne zarobiť stotisíc eur, alebo mu stačí päťtisíc eur. My sme s nimi spokojní.
Keď je dopyt po nových prevádzkach stále taký veľký, neuvažovali ste aj nad franšízou?
Nie, stále sa nám darí pokryť dopyt vo všetkých lokalitách, ktoré nám dávajú zmysel. V dobrej lokalite novú predajňu otvoríme vždy, aj keby ich ročne malo byť tridsať. Máme s tým bohaté skúsenosti, vieme, čo funguje. Ročne zatvoríme asi tri prevádzky. To je normálna vec, lebo trh sa vyvíja a aj lokality sa menia.
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Najčastejšie sú to lokality, kde developeri v predcovidovom období vybudovali zázemie pre ľudí, ktorí tam pracujú, no najmä rozvojom home officu tam tí ľudia chodia pracovať menej, a preto sú dnes nerentabilné. Pred piatimi rokmi to však nikto nemohol vedieť.
Koľko ich plánujete otvoriť tento rok?
Mali sme naplánovaných dvanásť, ale už sme schválili osem, takže ten plán určite prekročíme. Každý rok to tak je.
A koľko zatvoríte?
Budeme mať k tomu ešte poradu, ale dve-tri určite.
V rámci Bratislavy spolupracuje 101 Drogéria aj s donáškovou službou Wolt. Ako napĺňa vaše očakávania?
So spoluprácou nás oslovil Wolt, keďže pokrytie v rámci segmentu maloobchodov máme z hľadiska konkurencie najlepšie. Objednávka u nich musí byť vybavená do pár minút, boli sme pre nich teda zaujímavý partner.
Ako túto spoluprácu plánujete ešte zlepšiť?
Keď sa pozeráme na dáta aj z pohľadu poznateľnosti, tak veľa ľudí ani nevie, že sme na Wolte.
Chcete trochu viac tlačiť na marketing?
Samozrejme, aj marketing, ale aj iné faktory. Napríklad sme si mysleli, že sa cez Wolt budú predávať iné produktové rady ako tie, ktoré sa v skutočnosti predávajú.
Napríklad?
Keď hovoríme o drogérii, spočiatku sme si mysleli, že sa budú predávať veľkoobjemové produkty, aby ich ľudia nemuseli ťahať z obchodu a mať s tým starosti. V skutočnosti si väčšinou objednávajú produkty ako farby na vlasy a krémy, po ktoré by si ľahko mohli vybehnúť aj sami. Preto si myslím, že aj v tomto smere to môžeme potlačiť aj inak.
Ako teda?
Budeme to konzultovať s Woltom. Samozrejme, presne neviem, akými nástrojmi disponujú, ale máme svoju predstavu, čo by sa cez Wolt mohlo predávať. Uvidíme, či nájdeme konsenzus. Isteže, ľuďom nebudete hovoriť, čo si majú kupovať, ale som dosť prekvapený, že z veľkoobjemových vecí sa stali veci, ktoré si môžete kúpiť kdekoľvek.
Nový život
Zmenilo sa podľa vás spotrebiteľské správanie v tomto segmente od vášho príchodu do firmy?
Vo všeobecnosti vidíme, že ľudia chodia častejšie nakupovať za menšiu hodnotu. Aj z pohľadu inflácie či energetickej situácie sa javí, že zákazník si svoje nákupy musí premyslieť a neminie len tak bezhlavo päťdesiat eur. Nákupný objem ľudí zostal síce rovnaký, no rozdelil sa na dva-tri razy mesačne.
Spolupracujete aj s digitálnou e-commerce logistickou platformou Packeta. Ako sa osvedčila táto spolupráca?
Sme na začiatku spolupráce a máme za nami míting, na ktorom sme sa dohodli, že si s Packetou povieme, akým štýlom chceme pokračovať. Ak by sme o tom rozprávali o dva mesiace, tak vám poviem viac. Zatiaľ obrusujeme hrany. Packeta má veľa zákazníkov a dodávok a my nemôžeme v rámci nášho zázemia pokryť celý objem, ktorý by oni sami požadovali. Pre nás je prioritou náš zákazník a nie zákazník Packety. Nechceme, aby sa to nejakým spôsobom bilo. Spolupráca je ešte na začiatku, no podľa mňa je nastavená fajn. Keď doladíme niektoré ostré hrany, tak bude ešte lepšia.
Ste bývalý futbalový reprezentant, hrali ste aj za Slaviu Praha. V minulom rozhovore pre Forbes ste povedali, že šport a biznis sú dva nezlučiteľné svety. Ako sa vám ich napokon podarilo zladiť?
Musel som sa zbaviť myšlienky, že som bol niekedy úspešný športovec. Bol to pocit, akoby som sa druhýkrát narodil. Musel všetko nechať bokom.
Úplne nový život?
Áno, obliekol som si montérky a išiel som „makať“ do skladu. Nikoho nezaujímalo, že som hral v Lige majstrov či v reprezentácii. Bolo treba pripraviť 40-tisíc položiek, a tak som sa na tom musel podieľať. Ego som musel nechať doma, začať s čistým štítom a položiť si iba jednu otázku: chcem to urobiť alebo nechcem? Bez ohľadu na to, aká dlhá cesta to bude a akými úskaliami si musím prejsť.
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Matej Krajčík. Foto: Marek Velček
Nie je to o tom dať si kravatu, sadnúť si za stôl a hovoriť nejaké múdrosti. V istom okamihu som sedel za stolom s ôsmimi riaditeľmi a musel som s nimi vedieť komunikovať – byť s nimi na jednej vlne a byť im oporou. Ak sa človek púšťa do biznisu s nastavením, že chce mať na parkovisku pekné luxusné auto a iné výhody, nebude to mať dlhú trvácnosť.
Každý deň vpred
Pomáha vám aktuálne v biznise nejaká vlastnosť, ktorú ste si „požičali“ práve z čias svojej športovej kariéry?
Určite zodpovednosť. Minimálne to, že každý deň musím ísť naplno a podať výkon. Je to zodpovednosť za seba, za spoločnosť a svoju prácu. Každý deň idem vpred – bez ohľadu na to, či som chorý, zdravý alebo sa deje niečo iné. V tomto smere je ísť zo športu do podnikania geniálne.
Odzrkadlilo sa to zrejme aj na životospráve…
Áno, určite. Aj keď už dávno nešportujem, stravujem sa tak, akoby som stále aktívne športoval. Musím mať čistú hlavu a do práce prísť vždy svieži. Ak by na mne kolegovia videli, že to nezvládam, celému kolektívu by to vyslalo negatívny odkaz, nemohli by sa na mňa spoľahnúť.
Váš otec v jednom z rozhovorov v minulosti prezradil, že v čase, keď viedol firmu, vstával ráno o 4.44 hod., išiel si zabehať a potom sa venoval firme. Máte aj vy podobný ranný rituál?
Až takýto nie, ale vstávam o pol siedmej a tiež ráno športujem, pretože potom sa mi už nechce. Následne idem do práce, kde som tak od pol deviatej. Koľko tu trávim času, o tom sa rozprávať nemusíme. Keď chcem stihnúť všetko, čo potrebujem, nemôžem uvažovať nad tým, kedy pôjdem domov. Hodiny sa trochu líšia, ale princíp je rovnaký.
Hovorili sme o transformácii, prerábke kamenných predajní, marketingu. Aké ďalšie výzvy máte ešte pred sebou?
Detailne sa toho rieši veľa, ale keď to zoberiem z celkového pohľadu, tak je to najmä nový tím, ktorý sa musí naučiť spolu pracovať. To je veľká výzva. Celá transformácia je dvojročný proces. Obrazne povedané, zbúral sa nám barák, prší nám na hlavu a musíme to postaviť celé odznova. (smiech) Časom nám možno ešte niečo napadne, ale teraz je toho toľko, že na dva roky toho máme až-až.
V segmente drogérie pôsobia siete DM, Teta, po novom aj e-shop s kozmetikou a drogériou Hebe aj veľké obchodné reťazce. Máte stratégiu, ako bojujete s konkurenciou?
Od konkurencie si berieme to dobré, ale máme svoj smer, ktorým chceme ísť. Vieme, kde a s akým portfóliom chceme otvárať nové predajne a ako sa starať o našich zákazníkov. Nemusíme strieľať do vzduchu len preto, aby nás bolo vidieť. Keď sa zbytočne pozeráte príliš doprava či doľava, odvádza vás to od toho, čo máte mať pred sebou o štyri či päť rokov.
Skôr to bolo myslené, či monitorujete a sledujete aktivity konkurencie…
To určite. Tak ako oni sledujú nás, sledujeme aj my ich. Ale ako hovorím, máme svoju cestu, ktorou chceme ísť. Vieme, akého zákazníka máme dnes, a vieme, akého chceme o päť rokov. To je normálna evolúcia. Z nej vyplývajú aj parametre, na ktorých musíme pracovať. Tie nás nepustia.
Ukázal vám niekedy vývoj konkurencie aj to, že nechcete ísť rovnakým smerom?
Nemyslím si, že robia niečo zle, ale ak môžem povedať jednu vec, tak to je práve e-shop. Už dávno sme sa rozhodli, že touto cestou nepôjdeme, pretože je to pre nás veľmi veľa práce za málo peňazí.
To je zaujímavé. Hovorili sme o aplikácii, ale e-shop je „no go zóna“. Prečo ho ani neskúsite?
V prvom rade potrebujeme zapracovať na našom „core“ biznise, čo je predaj v kamenných predajniach a kontakt so zákazníkom. Chceme, aby naši zákazníci dostali okrem produktov aj kvalitný servis.
Keď príde krízová situácia, ako aj v prípade pandémie, tak by sa e-shop nehodil?
Aj počas pandémie bola možnosť obslúžiť zákazníčky priamo. E-shop zatiaľ nie je v našich plánoch.
Konkurencia má aj privátne značky. Uvažujete nad nimi?
Áno, sme na začiatku tohto procesu. Začíname uvažovať nad tým, aké kategórie by to mali byť. V roku 2025 nejakú privátnu značku so stojednotkou určite uvidíme.
Skúste vypichnúť nejaký detail…
Zatiaľ nie, ale môžem povedať, že toto portfólio bude skôr z oblasti drogérie a nie kozmetiky.
Bude špecifické? Napríklad cieliť na konkrétne pohlavie?
Pôjde skôr o rodinné spotrebné balenie.
Spomínate najmä zákazníčky. Vyplýva z vašich dát, že drogériu nakupujú najmä ženy?
Stopercentne je to tak. Opäť sa dostávame k marketingu. Chlapi, robil som to aj ja, si hodia do košíka sprchový gél, dezodorant, šampón a idú. Nezaujímajú ich ani akcie.
A nie je potenciál práve v snahe prilákať ich?
Áno, v tomto smere určite vidíme priestor. Aj muž sa mení v čase. Či už ide o starostlivosť o seba, obuv, ošatenie alebo barberské produkty. Vidíme priestor na to, aby sme v určitých lokalitách tieto produktové kategórie posilnili a preorientovali sa aj na mužských zákazníkov.
Rozmýšľate o expanzii do zahraničia? Napríklad do Česka?
Myslím si, že Česká republika je v tomto smere „pasé“, ale sú tu iné krajiny, ktoré by mohli byť zaujímavé. Aktuálne však do expanzie venujeme tak jedno percento našej kapacity. Trh sa uzavrie a do troch či piatich rokov bude jasno. Ako sa hovorí, bude obsadené. Potom sa tým možno začneme zaoberať.
Aké krajiny máte v hľadáčiku? Krajiny V4 alebo inú oblasť?
Nie, skôr krajiny bývalej Juhoslávie. Ísť smerom hore na mape význam nemá, na východ už vôbec nie a na západ to je to isté.
Prečo práve táto oblasť?
Nerobil som si zatiaľ rešerš, ale keď človek týmito krajinami len prechádza, tak vidí, že to tam nie je až také saturované a preplnené. V súčasnosti máme pred sebou toľko výziev, že najbližších päť rokov túto tému riešiť určite nebudeme.
Tak si to zhrňme: akú sieť 101 Drogéria uvidíme o päť rokov?
Povedal by som, že stojednotka sa konečne bude pozerať na slnko. S kolegami máme takú „hlášku“, že teraz sme po krk, nechcem povedať v čom, no ešte dva-tri roky potrvá, kým budeme klásť čerešničky na tortu. (smiech) Stojednotka bude napríklad oveľa rozpoznateľnejšia. Veľa ľudí dodnes nevie, že sme slovenská firma. Sú to veci, s ktorými sme oproti konkurencii pozadu niekoľko svetelných rokov. Všetky tieto detaily budú „vyštrngané a vybrúsené“. Stojednotka sa tak bude niesť v jednotnom duchu, jednotnej komunikácii adresovanej aj trochu iným zákazníkom.
Čo to znamená?
Minimálne to, že náš zákazník v budúcnosti nebude vekovo štyridsaťpäť plus, ale dvadsať plus. Ako hovorievame, stojednotka je s vami celý život – od plienok po kahance.
Keď veľa ľudí nevie, že ste rodinná firma, neuvažovali ste napríklad, že to pri rebrandingu priznáte v názve?
Značka je na trhu tridsať rokov, tak prečo ju meniť? Nedávalo nám to zmysel. Ale názov sme predsa trochu zmenili. Na konci slova Drogéria je teraz „a“ a nie „e“. Namiesto anglického slova tam máme slovenské.
Vaša rodina pôsobí aj v poľnohospodárstve. Ako sa angažujete v tejto vetve?
Vôbec. Absolútnu dôveru má môj brat. Je to jeho doména a je v tom fantastický. Informatívne sa o tom rozprávame alebo o tom diskutujeme v rámci rodinných rád, ale všetko je to skôr v rámci bratských, rodinných konzultácií a debát.
Spomenuli ste rodinné rady. Ako to na nich vyzerá? O čom sa na nich debatuje?
Preberajú sa na nich ročné výsledky našich spoločností, riešia sa budúce investície, krátkodobé a dlhodobé stratégie našich spoločností. Pripravujeme sa, samozrejme, aj na to, aby raz naše deti a ďalšie generácie mohli pokračovať v rodinnom biznise; aby vedeli, na základe akých kritérií celý biznis vznikol a funguje. „Ľudia teraz chodia častejšie nakupovať za menšiu hodnotu. Musia si svoje nákupy premyslieť. Neminú len tak bezhlavo 50 eur.“
