Tržby spoločnosti Embraco Slovakia presahujú 260 miliónov eur a zamestnanci hranicu možného. Firma musela po pandémii prepustiť 850 ľudí a vymyslieť, ako zastaví klesajúce tržby aj zhoršujúcu sa náladu v tíme. Podarilo sa. Od jedného z najväčších zamestnávateľov na východnom Slovensku sa teraz učí celý svet.
Zrejme nič nevystihuje situáciu v Embracu spred dvoch rokov viac ako nasledujúca otázka: „Tak čo, o koho prídeme dnes?“
Začiatkom roka 2022 nedokázala firma už viac odolávať inflačným tlakom a zvyšujúce sa výrobné náklady musela preniesť do cien finálnych produktov. Špecializuje sa na kompresory do chladničiek a ďalšie chladiace systémy.
Cena lodného kontajnera v tom čase stúpla z tisícosemsto eur na deväťtisíc, elektrickej ocele z osemsto na tisícosemsto eur a ostatných materiálov priemerne o takmer šesťdesiat percent.
„Spôsobilo to stratu konkurencieschopnosti voči ázijským výrobcom a prepad objednávok o štyridsať percent,“ približuje generálny riaditeľ Embraca Tomáš Kandra. Výsledkom bol pokles z 5,9 milióna vyrobených kompresorov na 3,3 milióna a z 2 300 zamestnancov na 1 450. Pachuť v tíme by bola takmer zaručená, keby nešlo o spoločnosť ocenenú za inovatívny čin roka. Vždy sa dokáže vynájsť.
Posledný pokus
Keď chceme pochopiť, vďaka čomu dokáže Embraco generovať rovnako veľké tržby pri výrazne nižších objemoch výroby a čo mu pomohlo prežiť zložité postpandemické obdobie, bude potrebné vrátiť sa pár rokov dozadu. Bolo leto 2019 a Tomáš Kandra vymyslel teóriu, ktorou sa dá opraviť čokoľvek. Firmy, rodiny, stroje… aj nedeľný obed. Volá sa „niečo je zle“ a dá sa použiť v akejkoľvek situácii, pretože vždy je niečo zle, aj keď neviete čo.
„Doma na záhrade som zorganizoval barbecue a pozval som manažment. Povedal som manažérom, že niečo je zle a že spoločne musíme nájsť, čo to je,“ spomína Tomáš Kandra na obdobie, keď sa stal výrobným riaditeľom. Firma vtedy nedokázala pokrývať dopyt a pribúdali technické aj organizačné problémy spojené s nízkou motiváciou.
Keď Tomáš Kandra nastúpil ako štvrtý výrobný manažér za tri roky, už takmer nikto neveril, že sa mu s tým podarí niečo urobiť. Beznádejný začínal byť aj vtedajší generálny riaditeľ Marcelo Borba.
„Juraj, bude to môj posledný pokus. Čo myslíš, je to dobrá voľba vymenovať za výrobného riaditeľa Tomáša Kandru? Doteraz bol len kvalitár, zodpovedal za zákaznícke reklamácie a robil výrobného manažéra,“ spýtal sa Marcelo Borba mentora a odborníka na zavádzanie zmien Juraja Surmu. Od neho dostal odobrenie. Borba, energický Brazílčan, pre ktorého bola Spišská Nová Ves štvorročnou prestupnou stanicou medzi čínskym Pekingom a brazílskym mestom Joinville, mu dal napokon zelenú.
„Zažívali sme eróziu celej organizácie. S riaditeľom sme si povedali, že sa na to už nemôžeme pozerať a skúsime to zmeniť. Za rok sme to dokázali kompletne otočiť. S tými istými ľuďmi sme začali dosahovať historické rekordy,“ hovorí dnes pri pohľade späť Tomáš Kandra, ktorý sa vďaka dobrým výsledkom stal v novembri 2020 len druhým slovenským riaditeľom v 26-ročnej histórii firmy a nahradil tak Borbu na pozícii generálneho riaditeľa celej spoločnosti. Bola to teda z jeho strany dobrá voľba.
Foto Marek Mucha
Vzťahy sú kľúčové
Tajomstvom záhradnej party bolo získať si na svoju stranu všetkých kľúčových ľudí vrátane top manažmentu a tiež prijať fakt, že pre dosiahnutie zmeny sa treba spojiť. Na prvé miesto tak išli vzťahy.
„Na to, aby som niekomu mohol povedať, že niečo je zlé a treba to zmeniť, potreboval som, aby ma počúval. A na to, aby ma niekto počúval, potreboval som zas mať vytvorený vzťah. Stalo sa to leitmotívom celej zmeny. Dnes už je každému jasné, že na to, aby sa niečo podarilo zmeniť, musíme sa zmeniť my sami,“ približuje Kandra.
Dôležité bolo presvedčiť ľudí, aby si veci nenechávali pre seba a aby za každých okolností začali hovoriť pravdu.
„Množstvo firiem má kultúru, kde chce šéf počúvať iba dobré informácie. Často potom žije v inej bubline, v akej sú ľudia pod ním, avšak iba ak viete realitu, viete na to aj efektívne reagovať,“ hovorí Kandra.
Po barbecue si pripravil krátky príhovor a v práci sa snažil motivovať ďalších manažérov, že na to majú a že keď sa spoja, budú oveľa silnejší. Podarilo sa. Dokázal si získať aj ich dôveru a firma sa postupne začala hýbať vpred. Keď sa objavili prvé pozitívne výsledky, zlepšila sa aj nálada v tíme.
„Základom úspechu sa pre našu firmu stala schopnosť prispôsobiť sa novej realite. Som presvedčený, že práve to je dnes dôvodom úspechu mnohých spoločností. Nie vždy sú najpodstatnejšie znalosti, ale vyhráva schopnosť adaptovať sa a rýchlo zareagovať na akúkoľvek situáciu. Darí sa nám to len vďaka tomu, že je medzi ľuďmi vzťah a vedia sa spolu rozprávať,“ prezrádza Kandra.
Foto Marek Mucha
Všetkých treba vyhodiť
Tomáš Kandra presadzuje záujem o kolegov, odkedy v roku 2009 nastúpil ako inžinier zodpovedný za dodávateľskú kvalitu a pokračoval v tom aj po povýšení na výrobného manažéra.
„Po vymenovaní som absolvoval stretnutie s každým zmenovým majstrom a pýtal sa, čo je zlé, ako vníma svoju prácu, aj prečo podľa neho nevieme dostatočne vyrábať,“ hovorí Kandra. V prvé dni sa mu zdalo, že to s existujúcimi ľuďmi zrejme nerozchodí a že príčina zlej situácie bude v nich. Potreboval vymyslieť, čo s tým. „Po mesiaci a pol som si povedal, že to snáď nebude možné a že asi budem musieť všetkých vyhodiť. V mnohých procesoch pracujeme v šesťsekundových výrobných cykloch a všetko si vieme merať. Keď máte stratu na úrovni pol sekundy, čo si voľným okom ani nevšimnete, je to strata osem až deväť percent. Bolo to treba vyriešiť,“ priznáva Kandra.
„Na ľudí som veľmi náročný. Chcel som od nich, aby strata jednej desatiny sekundy bola už vnímaná ako problém. Chcel som v nich vybudovať prístup, že nebudú akceptovať žiadne straty,“ dodáva riaditeľ, ktorý si časom vyslúžil prezývku Tlačivý Tomáš.
Nakoniec s rovnakými ľuďmi, ktorí mali problém dosahovať ciele, už o pol roka oslavovali historické čísla. V roku 2021 vyrobili 5,9 milióna kompresorov a kondenzačných jednotiek, čo sa im odvtedy nepodarilo prekonať. Úspech je o to väčší, že dokázali ušetriť skoro tri milióny eur na nepriamom materiáli a jeden milión eur na údržbe. Do záchrany firmy pritom neinvestovali ani euro a navyše aj zredukovali organizačnú štruktúru, čo ešte viac okresalo náklady.
„Najskôr som od majstrov počúval, že nedávame do strojov dostatočné investície, nerobíme ich údržbu, chýbajú nám náhradné diely. Výsledok? Predtým sme na nepriamy materiál míňali 1,3 eura na jeden vyrobený kompresor a po pol roku 80 centov. S tými istými ľuďmi. A to bola medzitým desaťpercentná inflácia,“ vymenúva Kandra ďalšie z úspechov, ktoré pripisuje prevažne zlepšenému prostrediu a pevnejším vzťahom na pracovisku.
„Tajomstvo je v tom, že sme ľuďom dali ďaleko väčšiu autonómnosť. Vytvorili sme efektívnejšie tímy, ktoré fungujú samostatne a majú našu plnú dôveru,“ hovorí Kandra. „Kľúčové bolo zahrnúť do toho ľudí a vytvoriť im priestor, aby si štruktúru budovali spoločne. Ja som tomu dal mantinely, predstavu a celkovú podobu, ale vnútri som nechal ľudí, aby si to budovali sami,“ dodáva riaditeľ.
Zároveň tým optimalizovali procesy, až nakoniec dokážu aj dnes, s polovičnými výrobnými kapacitami, vytvárať zhruba rovnaký zisk ako pred pandémiou. Darí sa im to najmä vďaka dvom veciam: automatizácii výroby a eliminácii strát. Nakoniec vďaka tomu dokázali ušetriť približne päťdesiat percent nákladov.
Embraco ročne automatizuje desiatky pracovných pozícií a neustále zvyšuje produktivitu práce. Jedným z príkladov sú roboty na predmontáži ventilových dosiek, kde kedysi pracovalo dvanásť ľudí v trojzmennej prevádzke a dnes to vďaka automatizácii obhospodaruje jeden technik na zmenu. Pokračovať v tom chcú aj v ďalších rokoch.
„Už nie je reálne mať 2 500 ľudí ako kedysi a ani si nemyslím, že je to naša potreba. Práve naopak, z dlhodobého hľadiska budeme musieť stále viac automatizovať. Trpíme demografickou krízou a máme nedostatok kvalifikovanej sily,“ hodnotí Kandra.
Foto Marek Mucha
Najväčší zisk v histórii
Keďže experiment s barbecue dopadol úspešne a Tomáš Kandra sa osvedčil aj v pozícii výrobného manažéra, mal na čom stavať ďalej. Netrvalo dlho a prišla najväčšia výzva v histórii firmy – stať sa generálnym riaditeľom v čase, keď tempo podnikania udávala prvá vlna pandémie koronavírusu.
V Embracu vtedy zažili prepad dopytu o štyridsať percent z týždňa na týždeň, chýbali im materiály a zastavili sa aj všetky logistické toky. Keďže nebolo pre koho vyrábať a na chvíľu ani z čoho, museli začať prepúšťať.
Nemohli vedieť, že sa v západnej Európe kompletne zmení spotrebiteľské správanie a pre zatvorené reštaurácie si ľudia viac začnú variť doma. Výrazne tak začal narastať dopyt po chladničkách do domácností, lenže v Embracu už pracovalo menej ľudí. Čiže čo?
Treba zmeniť stratégiu. „Po troch až štyroch mesiacoch prvotného šoku prišiel masívny nárast, no neboli sme na to pripravení z pohľadu materiálu ani kapacít. Začiatkom roka 2021 sme preto prijali 650 zamestnancov,“ opisuje Kandra.
Ten rok sa niesol na vlne úspechu a firma dosiahla svoj najväčší zisk v histórii na úrovni takmer 21 miliónov eur. Ale viete, ako to chodí, vyhráva schopnosť rýchlo zareagovať na akúkoľvek situáciu. Koncom roka sa začalo prejavovať prehriatie ekonomiky a opäť bolo treba meniť stratégiu.
Inflácia razantne navýšila cenu dopravy aj ocele a jedinou možnosťou už zostalo len zvýšenie cien finálnych produktov. Embraco tak definitívne prestalo byť konkurencieschopné a mohlo sa začať pohrávať s otázkou, o koho príde dnes. Napokon sa obeťou stal celý európsky trh domáceho chladenia. Jediným šťastím bol pomerne široký záber firmy a jej talent na improvizáciu.
Keďže firma vyrába 2 500 druhov finálnych prevedení produktov a nakupuje omnoho väčší mix materiálov ako iní, je pre ňu jednoduchšie nájsť alternatívny výrobný plán. Takže čo? Znova zmena stratégie?
To už by unavilo aj tých najodolnejších. Staviť všetky karty na budovanie vzťahov sa preto opäť ukázalo ako to najsprávnejšie riešenie. Uvedomili si, že dokážu vyrábať aj iný typ kompresorov a pri vzájomných debatách našli potenciál do budúcich rokov.
Uznanie v Japonsku
Embraco je súčasťou japonskej skupiny Nidec, ktorá je najväčším výrobcom elektromotorov na svete s ročným obratom takmer 20 miliárd dolárov, a vďaka nedávnym úspechom si získalo dôveru manažérov priamo v Kjóte.
„Verím tomu, že v budúcnosti sa to prejaví v ďalšom rozšírení produktového portfólia. Už teraz začíname využívať voľné kapacity na spustenie výroby komponentov do elektromotorov a do budúcna chceme z čisto kompresorovej fabriky vytvoriť hybridnú,“ prezrádza Kandra.
Pomáha im v tom aj vytvorenie niekoľkých korporátnych pozícií, ktoré vznikli v ostatných troch až štyroch rokoch. Zo Slovenska riadia logistiku a právny servis pre celú Európu, nakupujú materiál pre viacero európskych závodov a manažujú nepriamy materiál pre celú východnú a strednú Európu.
Z ročnej kapacity šesť miliónov kompresorov spotrebuje slovenský trh len 10- až 15-tisíc kusov, čo je zhruba poldňová výrobná kapacita. Väčšinu výrobkov expeduje do zahraničia, kde má takmer 350 veľkých zákazníkov.
Tomáš Kandra preto hovorí, že ich fabrika je bránou Spiša do sveta. „Každý, kto chce niečo dosiahnuť, môže sa u nás naučiť moderné spôsoby riadenia a vie byť v kontakte s externým svetom aj inými kultúrami. Nidec pôsobí v štyridsiatich krajinách a pod značkou Embraco vyrába v Brazílii, Mexiku, Číne a na Slovensku. Množstvo ľudí, ktorí u nás začínali, je teraz vo svete veľmi úspešných,“ uzatvára Kandra.
