Každá prednáška o zmenách sa začína slovami: sedemdesiat percent organizačných zmien sa nepodarí tak, ako bolo naplánovaných, alebo sa ani nedokončí.
Nie je to len fráza na nabudenie pozornosti, v skutočnosti ide o Kotterovu štúdiu z roku 1995, ktorá vyšla v magazíne Harvard Business Review.
O trinásť rokov neskôr zopakovala prieskum konzultačná spoločnosť McKinsey & Company a prišla na to isté. Uspelo len tridsať percent organizácií. Čo stojí za sedemdesiatimi percentami neúspešnosti zmien a kde firmy najčastejšie zakopnú?
Prinášame šesť mýtov o zmenách, ktoré lídrov dostávajú zbytočne pod tlak a vytvárajú z organizácií bojové polia. Dozviete sa, prečo sa len málo zmien uskutoční tak, ako ich plánujeme, a o čo prichádzame, keď ich realizujeme príliš rýchlo.
1. Ľudia sú v komforte a treba to zmeniť
Vo firmách často narazíte na problém, že zamestnanci sa nechcú učiť nové veci predčasne. Stačí im, aby sa ich naučili až vtedy, keď to bude naozaj potrebné. Manažéri sú preto nešťastní, lebo vedia, aké dôležité je byť pripravený na zmenu. Neostáva im nič iné ako povzdych, že keď sú ľudia v komfortnej zóne, nebudú sa učiť.
Čo ak je to naopak a zamestnanci dosahujú úspech práve vďaka komfortnej zóne? Znamená pre nich bezpečie, umožňuje im podávať stabilne dobré výkony a väčšinu aj drží v práci. Problém teda nie je komfortná zóna, ale to, že si ju manažéri zamieňajú za nudu. Nielenže ju nevidia, ešte ju aj podporujú neustálym tlakom na výkon alebo vytváraním nových procesov. Neberte preto ľuďom komfort, ktorý je dôvodom, že niekto pracuje pre vás a nie pre niekoho iného. Zoberte im radšej nudu.
2. Odpor sa dá mať pod kontrolou
Nový CEO, ktorý nastúpil do zavedenej spoločnosti, mi raz povedal, že najdôležitejší na zmene je odpor. Vraj sa mu teória potvrdila aj v predchádzajúcej firme. Opýtal som sa ho, ako dlho tam vydržal. Odpovedal, že hneď po tom, ako zmenu zaviedol, musel odísť. Zmenu síce zaviedol, ale odpor k nej – respektíve k nemu – bol taký veľký, že majitelia sa rozhodli pre výmenu. Podcenil totiž jednu vec.
Korene odporu voči zmenám sú v našom prežívaní. Súvisí to s evolučnou obranou voči strate istôt. Potvrdzujú to aj prieskumy, ktoré robím vo firmách na začiatkoch ich procesu zmeny. Viac ako päťdesiat percent aktérov zmeny odpovedá, že sa boja o to, či zvládnu novú náplň práce po zmene. Odpor je prejavom ich strachu. Treba si preto uvedomiť, že odpor sa v kolektíve nedá potlačiť a už vôbec nie dostať pod kontrolu. Je prirodzený.
Prejavuje sa rôzne. Nájdete ho v podvedomom správaní organizácie alebo jednotlivcov vo forme individuálnej rezistencie, tímových bojov (neznášanie sa po spojení dvoch organizácií), politických hrách (nedodanie voľných kapacít kolegom v inom tíme) a najčastejšie v ambivalentnom prístupe najdôležitejších jednotlivcov alebo oddelení (čakanie na to, čo povie vedenie).
Odpor vždy zostáva v správaní a nuansách aktivít tých, ktorí naň majú dôvod. Keď o ňom nevieme, nahovárame si, že zmena prebehla úspešne. Aby sme však skutočne porozumeli tomu, čo sa deje v podvedomí kolegov, nepotrebujeme byť psychológovia. Stačí mať pravidelné stretnutia jeden na jedného a prostredníctvom nich si vytvoriť profesionálny vzťah s tímom.
3. Zmena sa dá manažovať
Nedávne skúsenosti s manažovaním pandémie sú v skutočnosti skúsenosti s existenciou v zmene. Každý si pamätá lockdown, paniku v podobe nakupovania toaletného papiera, deti zavesené na Teamse bez kamery, prázdne diaľničné čerpacie stanice aj obmedzenie slobody. Žiadnu väčšiu zmenu sme tu doteraz nemali.
Hoci sa v prvej vlne snažil naozaj každý, vždy sa na individuálnej úrovni našla nejaká deviácia v správaní. Či už v podobe tajných alkoholových garážových stretnutí, vo verejnom spochybňovaní opatrení či v tajných kolektívnych športoch v zamknutých telocvičniach. Hovorí to o tom, že zmenu nie sme schopní manažovať. Môžeme ísť iba príkladom a dávať odpovede, vysvetľovať alebo počúvať, ale človek si vždy nájde cestu, ako si zmenu prispôsobiť. Neočakávajme, že sa zmena ukončí presne vtedy, ako si naplánujeme, a v takej podobe, akú sme si naprojektovali. Bude sa nám žiť ľahšie.
Pred dvomi rokmi sa jedna nadnárodná spoločnosť rozhodla odpredať svoje divízie novému majiteľovi. Pred predajom bola fluktuácia na úrovni dvoch percent kľúčových zamestnancov, ktorí držali sociálne alebo odborné know-how na svojich pleciach. Po oznámení predaja sa odchod tejto skupiny zamestnancov zvýšil na päť percent a rok od oznámenia prípravy novej organizácie bol nárast na desať percent. Keď napokon zverejnili novú organizačnú štruktúru, „odchodovosť“ sa zvýšila na dvadsať percent.
Je to iba malý príklad toho, čo sa deje s ľudskou mysľou, keď je v neistote. Začína premýšľať. Keď nedostáva odpovede, volí radšej exit. Treba si uvedomiť, že najhoršie na utajovaní zmien je, že síce ochránia toho, kto ich zavádza, ale zabúdajú na tých, ktorí zmenu majú žiť. Tí nakoniec radšej odídu tam, kde budú vedieť, čo sa bude diať.
5. Keď sa ľudia nechcú zmeniť, treba ich vymeniť
Raz som riaditeľke slovenskej pobočky jednej nadnárodnej firmy položil otázku, čo jej najviac prekáža na členoch tímu, a odpovedala mi, že sa nechcú prispôsobiť dnešku. Vraj nevidia, čo sa deje, a žijú z toho, čo im v minulosti prinieslo úspech. Tak som sa opýtal, ako sa majú zmeniť, keď všetko funguje. Nakoniec to vyriešila spôsobom, že vymenila väčšinu svojho tímu. Následne odišla aj ona sama. Kde spravila chybu? Neakceptovala jednu vec.
Náš mozog je postavený na istotách, nech sú hocijako bludné. Pokým istoty existujú, nebudeme vyhľadávať zmenu. Ak zavádzame zmeny, postavme ich víziu na tom, že výsledok bude rovnako bezpečný ako dnes – ak nie aj viac. Ľudí v skutočnosti láka a sú ochotní meniť sa kvôli istým zajtrajškom, nie kvôli lepším zajtrajškom.
6. Rýchle zmeny sú najlepšie zmeny
Najzákladnejšia vlastnosť zmien je, že pokiaľ ich vyvoláte naraz príliš veľa, ich akceptácia prudko klesá. Nezáleží pritom, či je zmena pozitívna alebo negatívna. Mal som možnosť byť svedkom, ako sa do zavedeného výrobného závodu zavádzal nový produkčný systém. V duchu hesla „všetko a naraz“ musel celý závod zmeniť svoje rozmýšľanie o tom, ako pristupuje k problémom a stratám. To isté, len v bledoružovom, som videl v inom závode, kde to urobili postupne, teda jedno oddelenie po druhom.
Oba závody sú dnes extrémne úspešné, akurát ten prvý si prešiel ťažkými starosťami v podobe enormnej rezistencie všetkých ľudí. Top manažment musel pretláčať niečo, čomu ani sám nerozumel, keďže si na nový systém ešte len zvykal. Druhý závod toľko netrpel, pretože ľudia sa učili postupne a jedno oddelenie od druhého. Organizácia si zmenu prispôsobovala podľa toho, ako spoznávala jej dopad a úspešnosť. V prípade zavádzania zmien zabraňuje ich veľká rýchlosť učeniu sa. Navyše podporuje improvizáciu a nie dlhodobo udržateľnú stabilitu. Ak tomu chcete predísť, robte to postupne. Zmena sa usádza opakovaním overených postupov. Pri rýchlych zmenách ich nemáme kedy opakovať, pretože sa ponáhľame ďalej a len priebežne sa prispôsobujeme.
O autorovi
Juraj Surma
Zameriava sa na zavádzanie zmien v organizáciách a individuálny rozvoj stredného a vyššieho manažmentu. Od roku 2006 pomáha manažérom meniť postoje pri riadení tímov. Ako jediný Slovák ukončil v roku 2020 štúdium na INSEAD vo Francúzsku, kde absolvoval Executive Master for Change. Je spoluautorom podcastu Sprievodca manažéra zameraného na analýzu situácií, v ktorých sa manažéri môžu ocitnúť. Už viac ako päťdesiatke lídrov pomohol stať sa vrcholovými manažérmi a piatim z nich pomohol dostať sa na úroveň viceprezidenta.
Archív Juraja Surmu
