Cesta ku skutočnej motivácii ľudí v práci nevedie cez systém odmien a trestov.
Snom každého manažéra je, aby jeho ľudia robili to, čo robiť majú. Ideálne aby to robili s nasadením; aby pri tom aj premýšľali a nielen vykonávali, čo im manažér povie; aby dokázali prinášať nové pohľady a efektívnejšie riešenia. A prípadne aby dokázali upozorniť na situácie, keď je potrebné zmeniť prístup a priniesť do práce „upgrade“.
Slušný zoznam. Ako ich k tomu motivovať?
Základné manažérske príručky v súvislosti s motiváciou hovoria takmer unisono o systéme sankcií a odmien: nežiaduce správanie trestáme a želané odmeňujeme. Diskusia sa v praxi potom redukuje len na to, aké „nástroje motivácie“ má v konkrétnej organizácii manažér k dispozícii. Často som sa stretával s nespokojnými šéfmi, ktorí chodili na oddelenie HR iba s tým, aby sme im do rúk konečne nejaké dali.
Spoiler alert: cukor a bič fungujú len do istej miery.
Organizácie, ktoré sa o zamestnancov dlhodobo starajú, poskytujú im širokú škálu „odmien“ a robia to vo viere, že čím viac pozitív, tým väčšia motivácia, sa možno mýlia. Od určitého momentu už ďalšie odmeny motiváciu nezvyšujú, dokonca môžu pôsobiť opačne.
Spoznáte to tak, že manažéri sa začnú sťažovať na „rozmaznaných ľudí“. Možno ste počuli historky o tom, ako v organizácii, kde si ľudia zvykli na pravidelné čerstvé ovocie na účet zamestnávateľa, jedného dňa neboli na stole banány a bola z toho veľká „banánová aféra“. Alebo sa zamestnanec sťažoval, prečo nemajú na toaletách štvorvrstvový toaletný papier. Pre mnohých asi nepochopiteľné.
U vyšších manažérov sa to takisto deje veľmi často, len vo väčšom. Aby boli motivovaní, potrebujú najnovší model auta obľúbenej značky alebo iné „potešenia“, ktoré ich odlišujú od bežných ľudí.
Foto: archív Michala Baču
Pravda je však celkom inde. Cesta k motivácii v skutočnosti vedie cez pochopenie, že chceme robiť nielen dobre platenú prácu, ale aj to, aby mala hlbší zmysel a bola pre niekoho konkrétneho naozaj užitočná. Ak sa v nej zmysluplnosť a užitočnosť nedajú nájsť, hľadajú ich ľudia inde: po večeroch chodia jazdiť s taxíkom, venujú sa dobrovoľníctvu, odchádzajú z korporácií a otvárajú si kaviarne, alebo sa venujú rôznym koníčkom, ktorými si nahrádzajú nedostatok zmysluplnosti v práci.
Podstata skutočnej motivácie spočíva v tom, že človek sa slobodne rozhodne pre niečo, čo považuje za dobré a správne. To je motivácia v pravom zmysle. Nerobí niečo len preto, že by to bolo bezprostredne výhodné alebo príjemné, ale – zopakujem – pre vnútorné presvedčenie, že to je dobré a správne. Dokonca to môže byť bezprostredne nevýhodné alebo nepríjemné, ale v širšom kontexte mu to dáva zmysel. Aj napriek náročnosti a nepríjemnostiam dokáže neľahkú situáciu ustáť, lebo je o tom vnútorne presvedčený.
Je to romantický a nereálny model? Už dnes mnohí manažéri – alebo trefnejšie lídri – stavajú svoj prístup na tom, že sa obklopujú ľuďmi, ktorí sú rovnako nastavení ako oni, respektíve sú otvorení spoločnému zlaďovaniu sa. Predpokladajú, že vzájomná synergia je jediné, čo im môže pomôcť dosahovať výnimočné výsledky. Vyžaduje si to neustálu komunikáciu, spätnú väzbu, rešpekt a dôveru. Ak sa tieto kvality podarí v tíme vzbudiť, majú obrovský efekt, lebo počítajú s najvýznamnejšou charakteristikou a schopnosťou ľudskej bytosti: slobodne sa rozhodovať.
Vnútorná sloboda jednotlivca je schopnosť, ktorú si treba pestovať a starať sa o ňu dlhodobo. Mnoho ľudí to nerobí a nevenujú sa analyzovaniu, prečo sa rozhodujú tak, ako sa rozhodujú. Na rozhodovanie má potom vplyv veľa povrchných faktorov, ako sú príjemné či trendové veci alebo nasledovanie väčšinového názoru. Je pomerne výnimočné, ak sa človek rozhoduje na základe hlbších princípov a hodnôt, ktoré priebežne v živote objavuje a overuje si ich dôležitosť.
V tom tkvie príčina, prečo tento druh motivácie nie je až taký rozšírený a väčšinou prevažuje klasický prístup cez tresty a odmeny. Skutočná hlbšia motivácia je osobná záležitosť a závisí hlavne od človeka samého, menej od podnetov z okolia. Otázka „Ako mám motivovať iných?“ vo svojej podstate nedáva zmysel. Radšej sa spýtajme: ako môžem podnecovať motiváciu iných ľudí?
MICHAL BAČA (1975)
Študoval psychológiu na Trnavskej univerzite. Prvé skúsenosti v psychoterapii získal v resocializačnom centre pri práci s drogovo závislými klientmi. Viac ako dvadsať rokov pôsobil v korporátnom prostredí, kde získal aj manažérske skúsenosti. V súčasnosti pracuje spolu s manželkou v súkromnej psychologickej praxi. Ako psychológ a kouč sa zameriava najmä na problematiku dlhodobej záťaže, stresu a vyhorenia u klientov, osobný leadership, vnútornú motiváciu a dôveru, ale venuje sa aj klientom s úzkostnými poruchami a depresiami. Dlhodobo spolupracuje s Ligou za duševné zdravie pri príprave a realizácii vzdelávacích programov.
Ako na motiváciu iných ľudí?
Snažme sa porozumieť pohľadu zamestnancov, odhadnúť, či ich životné smerovanie a činnosť našej organizácie môžu byť v súlade alebo či im na tom vôbec záleží. Zdá sa vám to príliš hlboké a neuchopiteľné? Samozrejme, nemusíte sa tomu venovať – prídete „len“ o motiváciu človeka, ktorý má pre vás robiť.
Alebo máte pocit, že vaši zamestnanci na takúto úroveň rozmýšľania ešte nedorástli? Je to možné, ale vašou úlohou je im v tom pomôcť a viesť ich – pýtať sa ich na zmysel toho, čo robia, a otvárať témy širšieho kontextu. Aspoň sa o to pokúsiť a dať šancu tým, ktorí k tomu majú blízko.
Ak sa o osobnú motiváciu ľudí v tíme budete takto starať, po istom čase zistíte, že u časti skutočne porastie. Na druhej strane začnú z tímu úplne prirodzene odchádzať tí, ktorí ju v sebe neobjavili alebo ju ani nehľadajú a očakávajú len neustále narastajúce odmeny. Začnete sa obklopovať ľuďmi s fungujúcou motiváciou a to je recept na vysoko výkonný tím.
Posledné desaťročia sa organizácie zameriavali na budovanie systémov riadenia výkonnosti a rôznych benefitných systémov, no v starostlivosti o motiváciu by sa mali posunúť na ďalšiu úroveň. Znie to ako sci-fi? Možno, ale v dobrých tímoch a organizáciách sa to deje už aj dnes. Je to mimoriadne dôležité, lebo takýto prístup zabezpečuje motiváciu aj v „zlých časoch“.
V obdobiach turbulentných zmien, reorganizácií, technologických posunov či ekonomických kríz musia firmy často redukovať štedré odmeňovacie systémy. Človek zvyknutý na motiváciu v duchu odmien a trestov nevníma podstatu svojej aktivity, ale len jej výhodnosť. Ak prídu ťažké časy a váš tím je v oblasti skutočnej motivácie na tom zle, máte problém – skratky od motivácie založenej na odmenách a trestoch ku skutočnej motivácii totiž neexistujú. Ak však naučíte zamestnancov aktívne vnímať hlbší zmysel ich práce ešte v dobrom období, budú pripravení s vami preplávať aj cez náročné pereje rozbúrených ekonomických vôd.
Netvrdím, že fungujúci a dobre nastavený systém odmien a sankcií je prežitok. Práve naopak, je veľmi dôležitý, ale sám o sebe nestačí. Je len základom pre skutočnú motiváciu. Význam vonkajších stimulov je totiž v tom, aby podporovali skutočnú motiváciu, nie aby ju nahradili.
A ešte jeden tip na záver. Základným predpokladom toho, aby manažér dokázal podnecovať motiváciu iných ľudí, je jeho vlastná motivácia: robiť veci, o ktorých je presvedčený, že sú dobré a zmysluplné a chce ich robiť, lebo sa tak rozhodol. Nie kvôli odmenám alebo pre prípadné sankcie, ale niekedy dokonca aj napriek nedostatočnej odmene alebo hroziacej sankcii.
Ak si však uvedomí, že jeho práca nemá žiaden hlbší alebo širší zmysel a poslanie, a teda nemá ani čo zamestnancom ponúknuť, pre organizáciu je v ťažkých časoch zbytočný. Obrazne povedané, mal by vrátiť manažérske odmeny, ak do „perejí“ priviedol svoj tím nepripravený.
