Octavian Pilati do rodinného biznisu vhupol nečakane – otec ho prizval, aby mu pomohol vyriešiť akútnu krízovú situáciu. Neskôr prebral celý krízový manažment spoločnosti a dnes radí rodinným firmám, ako riešiť komplikované situácie.
Je z rodiny, ktorej prvá písomná zmienka pochádza z roku 1000 a ktorá v Rakúsku kedysi vlastnila rozsiahle lesné pozemky, historické budovy a podnikala v lesníctve, čiastočne aj poľnohospodárstve či múzejníctve.
Okolo roku 2015 čelili akútnej krízovej situácii – Octavianov otec sa zaangažoval v projekte firmy s tíkovými plantážami v Kostarike, z biznisu však nakoniec nič nebolo. Navyše firma jeho potenciálnych biznisových partnerov skrachovala a začalo sa vyšetrovanie z možného podvodu.
Foto: Marek Mucha pre Forbes
Vznikol nielen reputačný, ale aj právny a existenčný problém. Jeho otec totiž v projekte založil rodinné pozemky ako zábezpeku za úvery. Keď sa prípad prevalil, nastal čas na skutočný krízový manažment.
Vtedy hlava rodiny zapojila do rodinného biznisu syna Octaviana, ktorý po prvý raz zakúsil, aké je to riešiť extrémne vypätú aj mediálne exponovanú kauzu. Vec sa nakoniec podarilo urovnať, no rodinné podnikanie bolo do veľkej miery narušené.
Jeho otec následne biznis predal, rozdelil rodinný majetok, Octavian dostal svoju časť a vydal sa vlastnou cestou. Časť majetku predal, časť sa snažil zmeniť podľa svojich predstáv a založil si aj investičnú firmu Sub Umbra, ktorá sa zameriava na investície do nehnuteľností, krypta či startupov.
Vďaka svojim skúsenostiam s rodinným podnikaním teraz pracuje aj ako konzultant a ako spíker hosťuje na rôznych podujatiach zameraných na rodinné firmy. Radí im v oblastiach ako riešenie konfliktov, nástupníctvo v rodinných firmách či krízový manažment. S Forbesom sa rozprával začiatkom júna.
Prvá zmienka o rytierovi
Vaša rodina má viac ako tisícročnú históriu. Poviete nám o nej viac?
Keď hovoríme o tisícročnej histórii, hovoríme o rodine Khevenhüller-Metsch mojej starej mamy z otcovej strany. Išlo o jeden z rakúskych kniežacích rodov. Chcel by som upresniť, že z tých vyše tisíc rokov nemáme písomné zmienky z každého obdobia.
Z niektorých časových úsekov nám totiž písomnosti chýbajú, ale prvé dokumenty o našom rode, ktoré sa našli, sa datujú okolo roku 1000 a hovoria o rytierovi z Franskej ríše (pred vznikom Rakúska bolo toto územie v danej dobe súčasťou Franskej ríše, pozn. red.).
Rodina nadobudla významné postavenie aj majetky, v minulosti bola súčasťou vládnucej triedy. Ako svoje majetky zveľaďovali?
Tak, ako to bolo v tých časoch bežné, teda predovšetkým vďaka dobrým sobášom. V 18. storočí sa jeden z mojich predkov stal kniežaťom. Posledným kniežaťom bol môj prastarý otec, ktorý mal štyri dcéry – moju starú mamu a jej tri sestry – a rodová línia preto ďalej nepokračovala.
Naša rodina však bola dlhé stáročia súčasťou vládnucej vrstvy a z pohľadu aktivít sa venovala najmä lesníctvu, ale aj poľnohospodárstvu.
Je pravda, že ste vyrastali v zámku?
Áno, prvých deväť rokov svojho života som strávil na dedine, kde sme mali zámok. Ten som pred pár rokmi predal. Potom som bol na internátnej škole v Rakúsku a následne päť rokov na internátnej škole vo Veľkej Británii.
Neskôr som sa vrátil do Viedne, kde som študoval strojárstvo na technickej univerzite. Vzdelanie som však nedokončil, pretože v tom čase sme mali v rodinnom podnikaní krízu a otec ma zavolal, aby som mu ju pomohol riešiť.
Zámok, kde Octavian vyrastal. Nedávno ho predal. Foto: wiki Von Pudelek (Marcin Szala) – Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0 at,
K tej krízovej situácii sa určite dostaneme. Aké to bolo pre vás ako malého chlapca chodiť do školy ako člen vznešeného rodu?
Do istej miery. Môj otec dlho nechcel, aby som chodil do elitných súkromných škôl, ale v určitom období to už na bežnej škole začalo byť trochu problematické.
Vznikali nejaké nezhody pre váš pôvod?
Keď som mal asi päť rokov, niektorí ľudia na dedine, kde sme žili, ma už pri stretnutí oslovovali šľachtickým titulom. Stretli ma na ulici a pozdravili: „Dobrý deň, pán gróf.“ Ako päťročný som vôbec nechápal, o čo ide, vtedy som si to iba začínal nejako uvedomovať.
Akú ste mali výchovu? Očakávalo sa od vás napríklad, že jedného dňa preberiete rodinné majetky?
Povedal by som, že to bol taký mix. Mám o pätnásť rokov staršieho nevlastného brata a keď som vyrastal, nebolo vôbec jasné, ako sa majetok rozdelí. Táto diskusia v mojom prípade nenastala až do osemnásteho roku života, mohol som si vybrať štúdium podľa svojho výberu.
Otec zrejme plánoval, že s nevlastným bratom jedného dňa preberieme rodinné majetky tak, že brat bude mať na starosti operatívu a ja budem členom správnej rady, to sa nakoniec nestalo.
Desaťtisíc na úrok
Naučil vás, ako funguje rodinný biznis?
Vysvetlil mi, ako funguje lesnícky biznis a ako dieťa som pracoval aj ako sprievodca v múzeu, ktoré sme tiež prevádzkovali. Otec sa chcel uistiť, že získam základný prehľad a vedomosti o našich biznisoch.
Od istého veku pre mňa dokonca pripravoval aj správy o tom, ako sa našim podnikom darí, ale bol som veľmi mladý a obávam sa, že som ich nikdy nečítal. (smiech) O tom, čo sa reálne môže diať, sme začali hovoriť, až keď som dosiahol vek osemnásť rokov. Vtedy sme však žiadnu zhodu nenašli.
Prečo?
Bol som veľmi mladý a necítil som sa na to, že by som mal prebrať zodpovednosť. Necítil som sa na to pripravený a s otcom sme sa na rôznych veciach ani nedokázali zhodnúť. Biznis ako taký ma však bavil a otec sa ma od mladosti snažil veľa vecí naučiť.
Spomínam si, že keď som mal trinásť alebo štrnásť rokov, povedal mi, že si od neho môžem požičať za stanovený úrok 10-tisíc eur a investovať ich do akcií s tým, že nakoniec mu požičaných 10-tisíc budem musieť aj s úrokmi vrátiť. Pritom mi pomáhal, radil mi. Aj vďaka tomu som sa naučil, ako fungujú úvery, akciové trhy, ako sa investujú peniaze.
Dokázali ste mu nakoniec tie peniaze splatiť?
Áno, išlo to dobre a úver som mu splatil, ale myslím si, že aj keby to nevyšlo, nenútil by ma tie peniaze vrátiť.
Kríza preverí vás aj vzťahy v rodine
V roku 2015 ste ako 26-ročný prevzali krízové riadenie rodinného podniku. Čo sa vtedy vlastne stalo?
Môj otec niekedy v tom čase investoval do firmy, ktorá sa venovala tíkovým plantážam v Kostarike. Jeho investícia sa realizovala prostredníctvom poskytnutia zábezpeky na bankové úvery.
Zjednodušene povedané, naše lesnícke pozemky boli zábezpekou pre úvery. Tá firma však skrachovala a začalo sa aj vyšetrovanie možného podvodu, ktoré sa napokon zastavilo bez vznesenia obvinenia.
Ako ste otcovi v tejto situácii pomáhali vy?
Spočiatku som toho veľa nerobil, ale vedel som dobre po anglicky, chodil som s ním na rokovania a pomáhal mu s prekladaním. Začalo to už niekedy v roku 2014. V júni o rok neskôr sa môj otec s nevlastným bratom vybrali na dvojtýždňovú dovolenku a kým bol preč, poveril ma vedením firmy.
Foto: Marek Mucha pre Forbes
S naším právnikom sme sa vtedy dohodli, že za ten čas nebudem o ničom rozhodovať a na rokovaniach, ktorých sa zúčastním, budem ľuďom hovoriť iba „nie“ alebo „možno“.
Čo sa stalo, keď tie dva týždne uplynuli?
Náš právnik vtedy otcovi navrhol, aby mi prenechal na starosti krízový manažment.
Nakoniec ste svoje rodinné podniky predali. Nikdy ste neľutovali, že ste sa takto rozhodli alebo to bola nevyhnutnosť?
Keď som s krízovým manažmentom začínal, stanovil som si za cieľ zachrániť rodinné podnikanie. V tom čase nebolo mojím cieľom predať ho, ale napokon sme nevideli inú možnosť. Dnes to s odstupom času už možno vidím inak. Možno existovali aj iné spôsoby, ako to vyriešiť.
V tom čase nám chýbala likvidita, aby sme mohli intenzívne riešiť súdne spory. Rodinný biznis sme predali aj preto, že reštrukturalizácia sa nám v tom čase zdala nerealizovateľná. Iste, dnes by som to asi robil inak, ale myslím si, že je to tak vždy – pri spätnom pohľade sú všetci o niečo múdrejší.
Bol pre vás predaj úspešný?
Z finančného hľadiska áno. Jednému kupcovi sme predali náš lesnícky biznis a otec následne majetok rozdelil medzi seba a mňa. Pripadli mi historické budovy, ako aj náš biznis v oblasti múzejníctva.
To rozdelenie prebehlo hladko?
To by som nepovedal. Viedli sme dlhé diskusie o tom, ako to rozdeliť, nebolo to vôbec ľahké. Problém spočíval v tom, že sme sa o delení nikdy predtým nerozprávali. Je to niečo, čo väčšine rodinných podnikov odporúčam – je dôležité, aby sa členovia rodiny dostatočne vopred dohodli na neskoršom spôsobe delenia majetku. Je dobré, ak všetci zainteresovaní vopred vedia, čo sa bude diať, keď sa jedného dňa bude majetok naozaj deliť.
Prečo otec majetok rozdelil medzi seba a vás? Nikto iný naň nemal nárok?
Keďže otec nedávno zomrel, je to niečo, čo nás ešte len čaká a budeme o tom diskutovať. Ešte sme to však nezačali riešiť.
Foto: Marek Mucha pre Forbes
Medzičasom ste si založili súkromnú investičnú spoločnosť Sub Umbra. Akým investíciám sa venujete?
V zásade sa venujem trom oblastiam – venture kapitálu, nehnuteľnostiam a kryptoinvestíciám. Teraz okrem toho spolu s poradcom budujeme aj likvidné portfólio.
Nechceli ste investovať napríklad aj do lesníctva, vzhľadom na rodinnú tradíciu?
S objemom peňazí, aký som mal k dispozícii, to nebolo možné. V Rakúsku by to nedávalo zmysel. Možno by sa také niečo dalo zrealizovať inde, kde je cena lesných pozemkov výrazne nižšia, ale potom by som sa musel presťahovať, aby som taký biznis aj reálne budoval. Ja však chcem žiť v Rakúsku.
Rešpekt k zakladateľom
Vďaka svojim skúsenostiam pôsobíte aj ako rečník a poradca v témach, ktoré súvisia s rodinnými firmami. Aj na Slovensku je veľa firiem, ktoré už riešia otázku nástupníctva alebo ich to v blízkej dobe čaká.
Jednou z úplne najväčších výziev je podľa mňa samotný vzťah medzi rodičmi a deťmi. Myslím tým to, že práve rodičia, ktorí svoje firmy zakladali a postupne rozvíjali, často neboli doma, keď ich deti vyrastali.
Rodinné firmy s dlhou históriou si dávajú veľmi záležať na tom, aby od malička viedli deti k štúdiu, ktoré im pomôže porozumieť nielen ekonomike, financiám, ale aj podnikaniu.
Netrávili s nimi veľa času, čo je prirodzené, lebo budovanie biznisu si vyžaduje obrovské zanietenie. Prvá generácia preto často nemá veľmi dobrý alebo silný vzťah so svojimi deťmi. Nie preto, že by vyslovene nechceli, ale keďže budovali biznis, nemali dosť času.
Aké chyby podľa vás robia zakladatelia firiem vo vzťahu k deťom najčastejšie?
Je to celé zložitejšie. Problémom môže byť aj to, že prvá generácia buduje biznis a nemá čas myslieť na vzdelanie detí v takom zmysle, ako to robia staré, po generácie fungujúce rodinné firmy.
Rodinné firmy s dlhou históriou si dávajú veľmi záležať na tom, aby od malička viedli deti k štúdiu, ktoré im pomôže porozumieť nielen ekonomike, financiám, ale aj podnikaniu a konkrétnemu biznisu, ktorému sa ich rodiny venujú.
Ak teda rodina podniká v v pekárenskom odvetví, mali by sa naučiť niečo nielen o ekonomike, podnikaní, ale aj o samotnom pekárenskom biznise?
Presne tak.
Čo ak druhá generácia vôbec nechce ísť v stopách svojich rodičov?
Povedal by som, že taký postoj je úplne legitímny. Ide však skôr o to, na čo sa sústredíte – či na váš konkrétny biznis, alebo na rodinu. Ak si poviete, že ste „podnikateľská rodina“, to, aký biznis rozvíjate, nie je až také dôležité, ale jednoducho sa tomu venujete ako „podnikateľská rodina“. Konflikty môžu vznikať skôr vtedy, keď sa sústredíte na konkrétny biznis. Práve vtedy môže prísť niektoré z detí, ktoré vám povie, že tento biznis nechce viesť.
Foto: Marek Mucha pre Forbes
Šedá eminencia
Druhá generácia, ktorá sa ujala vedenia, má občas problém aj s tým, že zakladateľ – otec alebo mama – zostáva na scéne, nedáva im voľnú ruku a nedokáže sa vzdať kontroly nad firmou. Čo s tým?
Áno, hovorí sa tomu šedá eminencia. Zakladatelia síce z riadenia vycúvajú, ale stále sú „niekde v pozadí“. Klasická situácia je taká, že sa z riadenia stiahnu, ale ponechajú si istý podiel vo firme, ktorú už napríklad z pozície CEO vedie druhá generácia.
Faktom ale je, že majiteľ či spolumajiteľ má na chod firmy vždy nejaký vplyv. A v mnohých prípadoch sa vyslovene ani nechcú svojho vplyvu vzdať.
Ako to teda vyriešiť?
Dnes sa hovorí hlavne o nastupujúcej generácii a ich problémoch, ale zabúdať na predchodcov, zakladateľov, by bolo chybou. Sú to totiž ľudia, ktorí tieto firmy vybudovali, dali im desiatky rokov svojho života.
Zamestnanci sa prirodzene pozerajú na zakladateľa, aj keď už nie je v pozícii CEO. Sú na to zvyknutí, a preto skôr urobia to, čo im povie on.
Často sa firma stáva ich integrálnou súčasťou a ich identita je prepojená s biznisom, ktorý vybudovali. Ak tieto dve veci od seba neoddelíte ešte skôr, ako biznis odovzdáte druhej generácii, vzniknú problémy. Povedal by som teda, že rovnako ako musíte pracovať s nástupcami a učiť ich, ako viesť firmu, takisto je potrebné pracovať so zakladateľmi a naučiť ich, ako sa od firmy odpútať.
Druhá generácia často zažíva i to, že ani zamestnanci ich niekedy nerešpektujú a stále sa pozerajú na to, čo povie zakladateľ…
Zamestnanci sa prirodzene pozerajú na zakladateľa, aj keď už nie je v pozícii CEO. Sú na to zvyknutí, a preto skôr urobia to, čo im povie on. Sám som zažil niečo podobné. Dokonca som svoju vlastnú mamu vyhodil z postu riaditeľky.
Čo sa stalo?
Naša situácia bola síce trochu odlišná ako to, o čom teraz hovoríme, ale princíp je podobný. Po rozdelení majetku som sa stal aj majiteľom múzea. Moja mama to múzeum dlhé roky viedla. Naše pohľady na to, ako s múzeom pokračovať, boli veľmi odlišné. Aj keď som sa už stal riaditeľom, zamestnanci sa stále s rozhodnutiami obracali na moju mamu, tak som musel vyhodiť aj zamestnancov.
To znie dosť razantne. Ako to vnímala vaša mama?
Bol z toho veľký konflikt a určite to bolo pre ňu ťažké, ale medzičasom to už chápe, všetko sme si vysvetlili. Na druhej strane musím povedať, že aj ja chápem ju – ona to múzeum viedla tridsať rokov, v tom čase chcela pokračovať, neplánovala, že by prestala pracovať.
Teraz sa už vaše vzťahy zlepšili?
Áno, už je to v poriadku, zapracovali sme na tom. Dnes je to už všetko za nami, ale je to proces, asi ako všetko v živote – potrebuje to čas a komunikáciu.
