V oblasti fúzií a akvizícií sa pohybuje tridsať rokov a je na ne možno najväčší odborník v Česku. Vy ste o ňom doteraz nepočuli – ak ste s ním nepredávali firmu. Toto je ojedinelý rozhovor s Jiřím Hákom.
Päťdesiatpäťročný finančník by mohol byť v slovníku pod heslami „low-key“ alebo „under-the-radar“. Platí to aj pre miesto, z ktorého sa na miliardových transakciách podieľa. Medzi pražskou cukrárňou Myšák a predajňou Koh-i-noor je nenápadná kancelárska oáza a na piatom poschodí ešte nenápadnejšie kancelárie firmy Corpin.
„Nie som typ na rozhovory,“ prehodí s úsmevom muž, ktorého posledný mediálny výstup sa datuje do roku 2009. Plakety s vyrytými logami firiem ako Carlyle, Meopta, Colt, Packeta a ďalších, symbolizujú obchody v súhrnnej hodnote stoviek miliónov eur, ktorých sa s kolegami v úlohe poradcov zúčastnili.
Školu mal asi najlepšiu možnú: vďaka práci pre banku ABN Amro v Prahe, ktorej klientom bola v tom čase Česká poisťovňa, sa dostal do centra pozornosti neskoršieho najbohatšieho Čecha Petra Kellnera. Dvojica si padla do oka, a tak Hák začal pôsobiť ako šéf fúzií a akvizícií priamo pod tvorcom PPF.
Pre mňa to bol taký ten posledný bod, keď človek profesijne maturuje. Už nie ste stredný káder v investičnej banke v Londýne, ale pracujete priamo s majiteľom a jeho najbližším tímom, teda Láďom Bartoníčkom a Láďom Chvátalom.
Petr bol úplne fenomenálny nielen ako investor, ale aj ako motivátor. Ale úprimne, ja nie som typ človeka, ktorý by to s ním vydržal až do dôchodku. (smiech) Aj to trochu hralo úlohu v tom, že som sa po štyroch rokoch chcel viac osamostatniť a nebyť len dobre platený manažér.
Čo tým myslíte, že nie ste ten typ človeka…?
Chcem ísť stále dopredu, nechcem byť ničím brzdený. Ale keď ste zamestnanec, hoci veľmi seniorný, ste stále v nejakej miere obmedzovaný. Ja som rád svojím pánom, a to v PPF nešlo. Obzvlášť keď mandát bol robiť transakcie vo finančných službách a PPF postupne prechádzala do iných oblastí. Mal som väčšie ambície, chcel som skúsiť vlastný projekt, podnikať. Postavil som ich pred hotovú vec, čo u Petra Kellnera nebolo úplne optimálne…
Čo vám povedal?
Napodiv mi poďakoval, čo sa vraj nedialo veľmi často. A udržali sme si dobré vzťahy s ním aj s jeho ľuďmi. Aj keď biznisovo sme potom už nespolupracovali.
Michael Tomeš
Aké boli začiatky Corpinu? Boli ste zavedení a išlo to samo?
Veľmi nie. Pomohol spoluzakladateľ Jan Chmelík, ktorý bol vo Wood & Company a v HSBC, takže jeho kontakty v Česku a na Slovensku boli lepšie ako moje. Ja som s českým trhom veľa skúseností nemal, aj v PPF som robil zahraničné transakcie. Honza priniesol ako klienta napríklad ArcelorMittal, s ktorým sme spolupracovali celý čas. Aj teraz preň robíme reštrukturalizáciu holdingu Tameh.
Aká bola vtedy vaša rola?
Orientoval som sa na spoluprácu s Rothschildovcami, ktorí ma oslovili, a na nových klientov hlavne v zdravotníctve. Napríklad, o Zentivu, keď bola ešte na burze, bojovalo Sanofi s PPF. Chceli vykúpiť burzových akcionárov, súperili, nakoniec Zentivu získala Sanofi – práve v roku, keď padla banka Lehman Brothers a vypukla najväčšia finančná kríza od roku 1929.
Ako sa to dotklo vás ako firmy?
My sme z toho vyšli pomerne nedotknutie, už sme mali klientov v sektoroch farmácie a zdravotníctva, ktoré kríza našťastie nezomlela. Medzitým sa česká ekonomika menila, vznikali prvé e-commerce a online biznisy, čo nás zaujímalo. Vtedy sme získali mandát na predaj Invie a Slevomatu.
Čo ako valuovať
Bola to veľká zmena, prejsť od farmácie k e-commerce? Vtedy nový biznis, funguje na nových princípoch, inak sa valuuje…
To je tiež výzva nášho biznisu, aby ste v každej novej oblasti prenikli do takej hĺbky, ktorá vám umožní hovoriť s klientmi fundovane, ale zároveň vás to nepohltí. Musíte mať tím, ktorý ide hlbšie ako vy. A potom si jednoducho vyhrniete rukávy a vrhnete sa na to. Takto som sa od búrz, poisťovní a bánk presunul do farmácie. A potom k e-commerce biznisu.
A to nám stále pripadá „shift“ od poisťovne k farmácii menší ako od Zentivy k Slevomatu.
Samozrejme, novú online ekonomiku od starej odlišujú iné metriky, ktoré inak merajú výkonnosť. Ale to je takto kontinuálne. Aj v technologických firmách, v SaaS biznise, informačných systémoch ERP a tiež v AI sfér, sa dnes zasa meria všetko inak. Ultimátne to však vždy smeruje k tomu, že je nejaká EBITDA, tržby, a cash flow.
Pri startupoch to často neplatí, nie?
To je síce pravda … Ale koľko sa v Česku zobchodovalo startupov, ktoré naozaj nemali ešte ani revenue? Kde sa nedalo vôbec pozrieť na výkaz ziskov a strát? Veľa nie. V Česku to nefunguje ako v Amerike, tu aby ste startup zobchodovali, musíte mať nejakú performance. V Silicon Valley alebo niekedy aj v Londýne vám často stačí menej… tu si to founderi musia odmakať.
Koľko sa v Česku zobchodovalo tých startupov, ktoré naozaj nemali ešte ani revenue? Kde sa nedalo vôbec pozrieť na výkaz ziskov a strát? Veľa nie.
Rozumiete trendu, keď aj firmy s nulovými tržbami získavajú veľké valuácie, pretože sa kupuje skôr tím?
Rozumiem – možno aj preto, že som už trochu biznisový pamätník a pripomína mi to dobu pred dot-comovou bublinou, éru, ktorá na konci 90. rokov stavala základy moderného internetu. Ešte pred spľasnutím dot-com bubliny existoval Amazon. Google bol v začiatkoch. Tá „frenzy“ ľudí, ktorí do internetu investovali, bola oprávnená. Len bola príliš rýchla, búrlivá a prišla korekcia.
Ale úvaha, že sa fundamentálne mení svet aj biznis, bola úplne správna. Teraz tiež je, ale zase môže prísť korekcia – a cyklus bude jednoznačne kratší. Chápem tých investorov a chápem aj tých chlapcov, ktorí chcú fundraisovať na vysokej valuácii alebo to rovno predať. Obzvlášť v situácii, keď už budú mať napríklad 35 rokov a stále nič nezmonetizovali. Rodiny sú netrpezlivé a život večného startupistu tiež nie je pre každého.
Michael Tomeš
Používate AI aj vo firme?
Implementujeme Perplexity a ChatGPT v profesionálnych verziách s cieľom zlepšiť kvalitu práce a efektivitu. Aby sme boli dlhodobo úspešní, musíme mať väčší funnel. Ubúda transaktovateľných firiem.
Prečo?
Už sú predané, zhoršuje sa ich kvalita… Tých faktorov je viac.
Ako by ste definovali transaktovateľnosť?
To je kombinácia kvality firmy v číslach, podnikateľského a vlastníckeho príbehu – či sú majitelia rozhádaní, alebo majú spoločnú stratégiu – a potom sú tu externé faktory, stav odvetvia a makropohľad.
Automotive je polomŕtvy
Aký veľký vplyv majú?
Môžete mať skvelú zdravú firmu v automotive, odškrtnúť si prvé dva body – pekné čísla, majiteľ v pohode, ale nepredáte to. Vôbec. Alebo to predáte za dvojnásobok či trojnásobok EBITDA, čo nikto súdny zdravej firme neurobí. Automotive je v tejto chvíli polomŕtvy sektor. A tým, ako makrozmeny ohrozujú existenciu rôznych sektorov v Európe, transaktovateľnosť klesá.
Bohužiaľ sú to často práve sektory, ktoré držia českú ekonomiku.
Konkrétne?
Nielen strojárske firmy z automotive, ale aj chémia, drevospracujúci priemysel, výroba stavebných materiálov. Aj niektoré elektronické súčiastky, plasty… Paradoxne aj v týchto zložitých sektoroch je v Česku veľa dobrých firiem, ktorým sa darí. Ale makroprostredie v Európe sa zhoršuje, a tak aj inak zdravé firmy je zrazu problém dobre predať.
A to je frustrujúce, hovoriť ľuďom natvrdo, aká si myslím, že je ich valuácia. Sú právom sklamaní – medzi ich predstavou a trhovou realitou býva celkom podstatný rozdiel.
Musí sa pre situáciu na trhu zmeniť aj Corpin ako firma?
Veľké priemyselné spoločnosti, ktoré boli a sú chrbticou českej ekonomiky a Corpin živili osemnásť rokov, nás ešte nejaký čas živiť budú. Ale robíme aj reštrukturalizácie a fundraising pre už dospelé startupy a technologické firmy. Súťažili sme napríklad o Rohlík, keď v roku 2020 chystal prvé veľké investičné kolo, ale nakoniec vyhrali Arma Partners, malý zahraničný M&A butik.
My však teraz napríklad robíme GymBeam, veľmi zaujímavú firmu z Košíc.
Čo je deal, na ktorý v živote nezabudnete?
Určite Zásilkovna. Tam sme so Simonou Kijonkovou a jej mužom Jaromírom dlho riešili situáciu, keď už neboli jediní vlastníci, a snažili sme sa úprimne ostatným akcionárom ponúknuť taký diel, aby sa Zásilkovna predávať nemusela. Ale nakoniec jediné riešenie, žiaľ, bolo firmu predať.
Prečo žiaľ?
Takto – pre mňa osobne je to, samozrejme, výsledok dobrý, super fíčko. Zároveň je mi ľúto, že Zásilkovna tým de facto zmizla z domácky vlastneného kapitalistického biznisu. Je z mapy preč a ja si myslím – a je to len špekulácia, samozrejme, – že súčasný vlastník, veľký zahraničný private equity fond, ju predá napríklad InPostu alebo niekomu podobnému.
Ako prebiehal proces predaja?
Strávili sme niekoľko rokov diskusiou na akcionárskej úrovni a hľadali alternatívne riešenia. Keď všetky padli, už to bol celkom štandardný kompetitívny proces predaja. Pre mňa je to taký zásadný deal, pretože sa mi so Simonou a Jaromírom pracovalo úplne skvele, firma na tom bola tiež veľmi dobre a bola aj dobre transaktovateľná.
Je mi ľúto, že Zásilkovna de facto zmizla z domácky vlastneného kapitalistického biznisu. Je z mapy preč a ja si myslím – a je to len špekulácia, samozrejme –, že súčasný vlastník, veľký zahraničný private equity fond, ju predá napríklad InPostu alebo niekomu podobnému.
V poslednom roku pred predajom sa prejavila škála, na ktorej pracovali desať rokov, počet zásielok v systéme zásadne rástol a každý balík prinášal dobrý profit, lebo infraštruktúra už bola zainvestovaná.
Je teraz v Česku dobrá doba na predaj firmy?
Záleží, v akej oblasti. U niektorých firiem a sektorov je extrémne dôležitý timing a ten teraz vôbec nenahráva strojárstvu, automotive. Pritom nemálo by ich bolo na predaj. Továrnici si hovoria: ja som tu dvadsať -tridsať rokov drel, všetko som urobil správne podľa harvardských príručiek, mám dobrý manažment, odmakal som si to. A vy mi teraz tvrdíte, že sa to buď nedá predať, alebo to má cenu trikrát EBITDA? To ste sa zbláznili.
Z Česka do Brazílie?
Čo im radíte? Je nejaké svetlo na konci tunela?
Stavia to toho človeka pred veľkú výzvu, na ktorú nemusí byť úplne pripravený. Niekedy to napríklad znamená od základov preorientovať premýšľanie aj firmu. Presunúť biznis do úplne iného teritória, kde tieto problémy nie sú. Juhovýchodná Ázia, USA, Latinská Amerika…
Keď máte know-how, môžete tam kúpiť firmu alebo rozbehnúť nový projekt na zelenej lúke a možno byť zase úspešný. Ale ísť z Rychnova nad Kněžnou do Brazílie, to nie je pre každého, a keď máte trebárs 64 rokov… To nie je veľa, ale ani málo na to, aby človek rozbiehal novú fabriku na druhom konci sveta a uviazal sa na ďalších pätnásť rokov.
V ktorých oblastiach je v regióne transaktovateľnosť vysoká?
V digitálnych – ale platí to selektívne, musíte sa pozrieť do veľkého detailu. Dobrá oblasť je ERP, podnikové informačné systémy na plánovanie a riadenie zdrojov, všetky tie účtovné softvéry, skladové softvéry – ktoré vedia automaticky pracovať s dátami, a majú vysokú mieru závislosti klientov na poskytovateľovi systému.
Michael Tomeš
Finančné služby sa celkom zdvihli, keď došlo rok a pol späť k re-ratingu bánk. Pomáha, že sa všeobecne očakáva transakčná aktivita, vrátane fúzií veľkých európskych bánk.
Poisťovníctvo je tiež super sektor, všeobecne stabilný, či už sprostredkovanie, retail, alebo wholesale. A my máme v Česku skvelé projekty: Renomiu, Direct, Pillow poisťovňu. Dobrý je stále aj telekomunikačný sektor, keď je niečo voľné na trhu. Fyzická infraštruktúra, optické káble, to sú firmy, ktoré by sa dnes dali predať za peknú cenu.
Na rozdiel napríklad od chemického priemyslu. Tam teraz vidím skutočný problém, makroprostredie, najmä Európska únia, tomu dalo obrovskú neistotu.
Pácha EÚ samovraždu?
Sú hlasy, že EÚ pácha rituálnu samovraždu priemyslu…
Zjednodušene áno. Pretože sme v situácii, keď sa dostávame z líderskej pozície v mnohých tradičných priemyselných oblastiach. Vidíme to nielen pri nemeckých firmách, ale aj francúzskych a ďalších. Dostávajú sa do pozície, keď pre tú neistote nemôžu investovať a veľmi rýchlo strácajú konkurencieschopnosť.
Popri rafinériách vznikajú v Saudskej Arábii či v Emirátoch továrne na výrobu plastov a ďalších chemikálií. A navyše tam, kde sú zdroje plynu, sa stavajú aj fabriky na výrobu hnojív, ktoré konkurujú tradičným výrobcom v Európe, čo je tiež veľký problém.
K tomu zároveň rastú výrobcovia z Ázie i Blízkeho východu, kde sa stavajú fabriky petrochemického priemyslu ako na bežiacom páse. Popri rafinériách vznikajú v Saudskej Arábii či v Emirátoch továrne na výrobu plastov a ďalších chemikálií. A navyše tam, kde sú zdroje plynu, sa stavajú aj fabriky na výrobu hnojív, ktoré konkurujú tradičným výrobcom v Európe, čo je tiež veľký problém.
Pretože my nielen nemáme ten plyn, ale teraz už ani konkurencieschopnú výrobu, lebo naše fabriky sú staré – musíte do nich kontinuálne investovať, ale to sa majiteľom nechce, pretože sú v obrovskej neistote, nevedia, k čomu povedie Green Deal.
Má to negatívny vplyv aj na perspektívne odvetvia?
Ten problém sa prelína do celej spoločnosti, musí sa kompenzovať cez fiškálnu politiku a rozpočty, tie narastajú, zvyšuje sa zadlženie, čo ohrozuje finančnú stabilitu štátov. Pozrite sa na Francúzsko. Samozrejme, to potom má negatívny vplyv aj na perspektívne oblasti. Vezmite si veľké a úspešné digitálne projekty ako Klarna alebo Revolut – všetci chcú mať IPO v Amerike.
Zakladateľ Klarna, miliardár Sebastian Siemiatowski
A nie je to len tým, že kapitálový trh je v USA rozvinutejší, ale aj tým, že vo svojich krajinách cítia inštitucionálnu neistotu. Každá taká firma zváži, kde si urobí základňu a či pre ňu má cenu platiť dane v nejakej európskej krajine, ktorej fiškálna pozícia sa zhoršuje.
A to všetko má podľa vás súvislosť s Green Dealom?
Politiku Green Dealu, ktorú EÚ ľuďom núti, musí niekde kompenzovať. A to všetko ide cez fiškál a monetárna politika sa tomu skôr prispôsobuje, než že by bola nezávislá. Inými slovami, nikto v Európskej centrálnej banke si netrúfne zdvihnúť úrokové sadzby, pretože by ohrozil fiškálne pozície štátov.
A tým sa postupne každý rok makroprostredie v Európe zhoršuje. Je to hrozná škoda, dobrých firiem v Európe sú mraky. Keď však plávate v kyseline sírovej, môžete byť najlepší plavec, ale jednoduché to nebude.
Pozitívne vnímate okrem iného argentínskeho prezidenta Javiera Mileia. Je to širší fenomén, alebo skôr len anomália?
Zatiaľ to nevnímam ako trend. Ani Donald Trump nejde touto cestou, on fiškálne aj monetárne nasleduje predchodcov. Je pre monetárnu expanziu, tlačí na Fed, aby úrokové sadzby boli čo najnižšie. Milei robí presný opak, snaží sa obe politiky mať také prísne, aby v prvom rade ozdravil verejné financie.
A nevidím zatiaľ nikoho ďalšieho vo vyspelom svete, kto by ho nasledoval. Ale treba povedať, že jeho pozícia je krehká a je otázka, či dokáže vyhrať ďalšie voľby.
Alejandro Baccarat
Zatiaľ je to iba veľký experiment, ktorému veľmi fandím, pretože je to nekrvavá cesta zásadnej spoločenskej zmeny. Tú by sme tu tiež potrebovali ako soľ, pretože Česko z deficitov okolo 30 miliárd korún (približne 1,23 miliardy eur – pozn. red.) pred covidom došlo až k aktuálnym 300 miliardám a všetci už si zvykli, nie je to ani téma.
Prospela by nám mentalita fiškálnej úspornosti. Keď je makroprostredie dobré, dáva to Česku a firmám v ňom veľký boost, funguje supply-side ekonomika, podporuje sa konkurencia, tvorivosť. Ale keď prídu horšie časy, namiesto boostu to ekonomiku exponenciálne zráža na zem.
Viem si predstaviť aj taký čierny scenár, že do tovární nebude spoľahlivo prúdiť elektrina, budú musieť obmedzovať výrobu, prepúšťať ľudí, nebudú investovať.
A teraz sme v tejto fáze sínusoidy.
Na začiatku toho sklzu dole. Vezmite si napríklad prúd, ktorý sa stále vyrába v uhoľných elektrárňach. Akonáhle sa toto vypne, tak to bude ešte len problém – s cenou aj s dostupnosťou energie. Viem si predstaviť aj taký čierny scenár, že do tovární nebude spoľahlivo prúdiť elektrina, budú musieť obmedzovať výrobu, prepúšťať ľudí, nebudú investovať.
Ľudia na úrade práce znamenajú zase ďalší nápor na fiškál a z 300 miliárd deficitu môže byť naraz 600.
Vo fúziách a akvizíciách vnímate aj pozitívne trendy?
Tam za kariéru sledujem jednu vec, ktorá ide nepochybne pozitívnym smerom. A to že máme v Česku ľudí, ktorí sa rozhodnú firmu nepredávať, ale dlhodobo rozvíjať. Či už na burze, alebo sú to privátne spoločnosti, je skvelé, že nechajú sídlo v Česku a firmy odtiaľto ďalej rozvíjajú aj medzinárodne.
A to aj v tradičnom priemysle – Colt CZ, Bonatrans, CSG. To je dobre, tieto firmy nebudú rásť len organicky, ale budú transaktovať – v Česku aj v zahraničí, takže im budeme môcť s kolegami z Rothschildu poskytnúť služby.
A kto je pre vás príklad takého biznismena a firmy? Bol by to napríklad Zdeněk Cendra a jeho CDN77?
Ten určite firmu skvele rozvíja, ale zatiaľ skupuje skôr nehnuteľnosti, ako firmy. Takže pre nás sú zaujímavejší tí, ktorí robia stredné alebo veľké dealy. Krásny príklad je René Holeček a vývoj Českej zbrojovky, akvizícia amerického Coltu a prerod skupiny na Colt CZ, po ktorom nasledoval ešte nákup Sellier & Bellotu.
Pri akvizícii Coltu ste boli?
Áno, to je transakcia, ktorú som pre Corpin získal ja a potom prácu prevzali kolegovia z Rothschildu v New Yorku.
Pod pol miliardy, to je malé
Čo je pre vás stredný a čo veľký deal?
Čokoľvek pod pol miliardy korún je pre nás malé – tým nehovorím, že to nerobíme, ale to je naša definícia. Na českom trhu pre mňa stredne veľká transakcia znamená firmu ohodnotenú medzi pol miliardou (20 miliónov eur) a dvoma miliardami (80 miliónov eur), nad dve a pol miliardy (100 miliónov eur) už je to veľký deal. Ale, samozrejme, pre kolegov z Rothschildu, v západnej Európe a v Štátoch, začínajú stredné dealy až niekde na 100 miliónoch eur.
Zároveň však s tým, ako rapídne rastú niektoré české firmy, porastie aj táto definícia. Ak má dnes Colt CZ trhovú kapitalizáciu niekde na 40 miliardách korún (1,6 miliardy eur), a Michal Strnad si s CSG dokonca veria na valuáciu 30 miliárd eur (1,23 miliardy eur), tak to už sú ľudia, ktorí si môžu dovoliť aj skutočne veľké transakcie. To sme videli s Kinetic Group, za ktorú nakoniec Strnad zaplatil dve miliardy dolárov.
Anna Kovačič
Foto: Anna Kovačič
Ako expert na transakcie a oceňovanie tomu tiež veríte?
Hm. Myslím, že áno. Ich skupinová EBITDA sa v tom rozmedzí pohybuje. Je to skôr horná hranica, pretože väčšia časť toho, čo CSG robí, nie je zase taká sofistikovaná produkcia, aby oprávňovala dvojciferný multiple pri valuácii. Avšak majú aj veľmi inovatívne časti portfólia, také „vyššie dievčenské školy“ zbrojného priemyslu, vyvíjajú pokročilé protilietadlové komplexy, pokiaľ viem.
Pokiaľ pôjdu ďalej touto cestou, potom áno, takáto vysoká valuácia môže dávať zmysel. Ale sme znovu pri tom, že bude veľmi záležať na makre, ktoré je pre valuáciu zbrojných firiem absolútne zásadné. Stačil summit na Aljaške a už Rheinmetallu a ostatným spadla trhová kapitalizácia o nejaké to percento.
Ako sa pozeráte na masívny nástup fondov kvalifikovaných investorov? To, čo spustila pred rokmi J&T, potom cez Pentu až k Rockaway…
Myslím, že sme snáď jediná ekonomika, ktorá má taký masívny rozdiel medzi agregátnymi pôžičkami v bankových systémoch a depozitami. Loan-to-deposit ratio je v Česku asi 80 percent. To znamená, že len štyri pätiny depozít sú rozpožičiavané českými bankami, a to vrátane pôžičiek do zahraničia.
Takže máte nejaký previs, ktorý, samozrejme, primárne vytvára korporátny sektor a bohatí ľudia. No a tie peniaze musia niekde skončiť. Klasický kapitálový trh v Česku, bohužiaľ, úplne nevznikol, to je zase deficit 90. rokov, že sa to nekonvertovalo do funkčného trhu ako napríklad v Poľsku.
Klasický kapitálový trh v Česku bohužiaľ úplne nevznikol, to je zase deficit 90. rokov, že sa to nekonvertovalo do funkčného trhu ako napríklad v Poľsku.
Takže je logické, že keď došlo zhruba pred desiatimi rokmi k definícii a liberalizácii profesionálneho investovania v Česku, tak si ľudia nakoniec cestu našli. Síce stopercentne bude niekoľko havárií, nevýhoda systému je, že nemáte trhovú valuáciu a všetci to „pečiatkujú“ nejakými znalcami vo fondoch.
Keď dôjde ku konfliktom a chybám, len dúfam, že politici nezareagujú hystericky a neskončí to elimináciou celého sektora, ale vyriešia to rýchlo súdy. Z môjho pohľadu je vlastne pozitívne, že sa mobilizuje domáci kapitál na domáce projekty. A dúfam, že sa niektoré z projektov potom preklopia na verejný trh.
Zaoberáte sa s klientmi aj burzou?
S pár z nich áno. Ale narážame na klasický problém vajce – sliepka. Tu v Česku nie sú inštitucionálni investori, burza je teda závislá na retailových a nízkolikvidná. Napríklad v Poľsku je to iné – tam dôchodkovou reformou vznikli fondy, ktoré programovo investujú ako inštitucionálni investori do varšavskej burzy.
To u nás prakticky nie je a chýba to. Keď potom niekto urobí IPO, napríklad René Holeček s Českou zbrojovkou, tak sa to neobchoduje dostatočne. Je problém, že české banky nie sú dosť kreatívne a nevytvárajú pre trh produkty a riešenia, ktoré by mali.
Banky servisujú hlavne ten veľký sektor – PPF, EPH, dnes už aj Strnada, Colt. Ale pre ten stred, ktorý by to najviac potreboval, nemajú produkty.
Mali by byť dravšie?
Oni servisujú hlavne ten veľký sektor – PPF, EPH, dnes už aj Strnada, Colt. Ale pre ten stred, ktorý by to najviac potreboval, nemajú produkty. Ani pre kapitálový trh. A fondy kvalifikovaných investorov jednoducho vyplnili toto miesto na trhu, ktorého sa banky neujali. Lenže to sme späť pri európskej regulácii, o ktorej sme už hovorili – banky tak trochu obkľúčila, takže sú teraz síce veľmi bezpečné, ale zase toho nemôžu veľa robiť.
A keď banky ovládajú 90 percent európskej likvidity, je ťažké sa niekam pohnúť. Točíme sa potom znova okolo toho, že Európa nevie prijímať riziko.
Autori článku: Zdravko Krstanov, Kristýna Tmejová, Forbes.cz
