Milan Vašina stál na čele spoločnosti T-Mobile a pracoval aj v treťom sektore.
Hoci Milan Vašina zastával počas svojej profesionálnej kariéry širokú škálu pozícií, vždy sa zaoberal tou istou vecou: vymedzovaním parametrov toho najkvalitnejšieho dialógu medzi ľuďmi. Usiloval sa o to ako vysoko postavený biznis manažér a teraz to považuje za jednu z hlavných úloh misie, ktorú začal vo februári minulého roka – odkedy sa stal kancelárom českého prezidenta Petra Pavla.
Pred týmto postom Vašina viedol spoločnosť T-Mobile v Česku a na Slovensku, kde stál na čele firmy, ktorej biznisovým základom je komunikácia a dialóg. Následne pôsobil ako riaditeľ stredoeurópskeho Aspen Institutu, platformy, ktorá podporuje fungovanie a rozvoj demokratických hodnôt. Táto podpora okrem iného prebiehala prostredníctvom otvorenej diskusie a rôznych uhľov pohľadu.
Teraz Milan Vašina stavia na zlepšenie komunikácie ako šéf kancelárie českého prezidenta a túto stávku vysvetľuje aj v rozhovore pre Forbes.
Rozhovory pritom kancelár nedáva často. Je to vlastne paradox: muža, pre ktorého je komunikácia – podľa jeho obľúbeného výrazu – alfou a omegou, nie je na verejnosti ani príliš počuť, ani príliš vidieť.
„Niektorí ľudia mi vyčítajú, že som neviditeľný kancelár,“ priznáva Vašina. Vzápätí však zdôrazňuje, že ide o úmysel, pretože sa chce maximálne sústrediť na podporu prezidenta.
V tejto súvislosti – a v súvislosti so svojou neviditeľnosťou – Vašina hovorí: „Chcem sa maximálne sústrediť na to, aby fungoval úrad, ktorý vediem. Chcem sa sústrediť, aby mal prezident úplný komfort a, naopak, nechcem dopustiť, aby ma čokoľvek – napríklad mediálne výstupy – v tejto práci spomaľovalo.“
Ako by vás to mohlo spomaľovať?
V tom, že by som si mohol napríklad hovoriť „pozor, čo keby“. Keby som o rizikách premýšľal vopred, možno by som správny krok vôbec neurobil.
Čo vás posilňuje v tom, aby ste ho urobili?
Zásadné je mať čisté svedomie. Všetci poznáme Masarykovo heslo nebáť sa a nekradnúť. Ja si toto heslo interpretujem tak, že Masaryk vedel, ako čisté svedomie pomáha človeku v argumentácii, prečo niečo robí a prečo si za tým stojí.
Po dvoch dlhších večeriach s prezidentom som pochopil, že chcem preňho pracovať.
Čo bolo motiváciou, aby ste opustili svet veľkého biznisu, prešli do čela neziskovej inštitúcie a neskôr do štátnej správy?
Keď som bol v biznisovom prostredí, veľmi citeľne som vnímal, že štátna správa s biznisom vôbec nehovorí, že vlastne nehovorí ani s akademickou sférou. Prepájať tieto sféry bolo poslanie Aspenu, preto som tam prešiel a bolo to pre mňa kľúčové.
Po štyroch rokoch v Aspene – a zmeny v mojom profesijnom živote sa vždy odohrávajú zhruba po štyroch rokoch – nastala podobná situácia, teda opäť v súvislosti s komunikáciou: dostal som telefonát, či by som sa chcel porozprávať o možnosti pracovať pre pána prezidenta. Po dvoch dlhších večeriach som pochopil, že ide presne o to, v čo verím.
V dôležitosť komunikácie?
Áno, v dôležitosť dialógu. Podporovať prezidenta, ktorý kladie dôraz na diskusiu, načúvanie, upozorňovanie na náročné problémy, ale s veľkým rešpektom k ľuďom aj k problémom ako takým.
Povedal som si, že presne toto chcem skúsiť. Z pozície blízko prezidenta máte možnosť ovplyvňovať veci v širšej a väčšej mierke. Neviem, aká je toto fáza môjho života a netuším, či je, alebo nie je posledná, ale rovnako ako tie predchádzajúce, aj táto sa deje na základe vedomého rozhodnutia, že práve toto chcem robiť. Zaistiť, aby úrad fungoval obsahovo-politicky aj prevádzkovo.
Ako sa líšil váš prvý deň na Pražskom hrade od prvého dňa v T-Mobile?
Pocitovo to bolo veľmi rozdielne už od prvého momentu – výhľad ako z Pražského hradu nemáte pravdepodobne v žiadnej inej kancelárii. Človeka tá panoráma úplne ohromí, ale nedalo sa necítiť ďalšie odlišnosti. T-Mobile bola korporácia s viac-menej otvoreným prostredím, no na Pražskom hrade máte istý odstup, ktorý vyplýva nielen z uzavretých a navzájom oddelených kancelárií.
Logicky ste si museli uvedomiť, že ste niekde, kde platia úplne iné pravidlá než v korporácii…
Áno, tá chvíľa nadišla skutočne rýchlo. S pánom prezidentom sme sa dohodli, že otvoríme hrad verejnosti. Hneď som okolo seba počul, že „to nepôjde, je to zložité, bohužiaľ“. Cítil som z okolia strach – strach urobiť chybu, za ktorú budú zodpovední.
Bol to prvý náraz reality, keď som si uvedomil: „Pozor, hovorím nejakou rečou, mám očakávania, ale tie do určitej miery nie sú v súlade s tým, ako táto organizácia funguje.“
V štátnej správe konkurencia sama osebe neexistuje, ale je dôležité si ju vytvárať.
V prostredí, v ktorom teraz som, fungujú oproti biznisu viac domnienky, fakty až tak nie. Práca s faktmi a analytickými údajmi je tu úplne iná. V štátnej správe funguje v citeľne väčšej miere hierarchia, nemáme jasné pomenovanie a zadávanie cieľov, ako aj zodpovednosť za ich splnenie, čím sa projekty často oneskoria.
V biznise máte konkurenciu a tá vás posúva ďalej, núti vás pozerať sa na veci istým spôsobom. V štátnej správe konkurencia sama osebe neexistuje, ale je dôležité si ju vytvárať alebo sa minimálne pozerať von.
Snažíte sa o to?
Usilujem sa vytvoriť pravidlá v zmysle „poďme skúsiť zmenu, skúsme sa spojiť s externým svetom, pretože to nám môže v konečnom dôsledku iba pomôcť.
Zišli sa vám skúsenosti z vedenia T-Mobilu a Aspenu? A čo naopak nefungovalo?
Na počiatku terajšieho „angažmánu“ som od zamestnancov často počúval: „Sme z kancelárie prezidenta, my zo správy Pražského hradu, my z hradnej stráže, my z polície a tak ďalej.“ Všetci boli rozdelení a pre mňa bolo alfou a omegou, aby sa to zmenilo. Aby všetci vnímali, že sme jeden hrad!
Zjednotenie ľudí a spoločné uvedomenie si v prospech čoho sme tu bolo pre mňa kľúčovou úlohou aj v Aspene a T-Mobile. Začal som s internou komunikáciou aj na hrade, bavíme sa so zamestnancami, čo sa deje, čo bude možno bolieť.
Zásadné sú však aj otázky – aby ľudia mali možnosť opýtať sa na všetko možné. Snažím sa nastaviť kultúru otvorenej komunikácie a budovať dôveru. Každý mesiac mám okrem iného takzvaný otvorený piatok, keď za mnou môže prísť naozaj ktokoľvek. Niekto to možno vníma, že sa chodí „bonzovať“, no mám úplne inú skúsenosť. Ľudia prichádzajú s podnetnými návrhmi, ako veci posúvať ďalej.
Z môjho pohľadu je veľmi dôležité predostierať ľuďom transparentne, čo sa chystá, pretože v neistote sa pracuje najhoršie. Už som spomenul strach a práve ten podľa mňa stojí za častým spomaľovaním procesov. Dojem, že nesmiete urobiť chybu je veľký problém a veľmi zdržuje.
Čo s tým?
Najlepšie je dať zreteľne najavo, že sa dá chybovať. Nie, samozrejme, päťkrát v jednej oblasti, ale to je iná téma.
Nie je však akási rigidita v DNA štátnej správy? Nebije sa to s dynamikou biznisového prostredia?
Pochopiteľne, ide o dve rôzne prostredia s odlišnými procesmi. Na hrade sú ľudia, ktorí tu pracujú 30 či 40 rokov, logicky majú určité zabehnuté procesy. Rešpektujem to, ale na druhej strane musí existovať jednoznačná zodpovednosť za to, čo konkrétny človek môže urobiť. Teší ma, že sa to naozaj mení.
Kde vidíte najväčší priestor pre prenos know-how medzi biznisom, neziskovým sektorom a štátnou správou?
Predovšetkým musia všetky segmenty hovoriť spolu a uvedomovať si, že komunikácia je vzájomne obohacujúca. Treba si priznať, že toto musí tlačiť vedenie a som nesmierne rád, že sa tomu pán prezident venuje.
Ako presne?
Demonštruje, že všetky strany musia spolu hovoriť, že musia poznať názory tých druhých a mať elementárnu zhodu na dôležitých veciach. Že im to rozhodne prináša veľký benefit. Musí tu byť chuť a presvedčenie, že to dáva zmysel, potom sa pomerne ľahko prekonáva strach, o ktorom bola reč. Strach sa skutočne zlomí.
Podľa môjho názoru by jednoznačne pomohlo presné vymedzenie priorít, pretože vás to odbremení od množstva zbytočných diskusií. Keď ukážete na päť vecí, na ktoré sa treba sústrediť, okamžite sa to premietne dole. Ľudia zrazu vedia, čo majú robiť, či už pracujú pre štát, alebo pre firmu.
V štátnej správe je veľa kvalitných ľudí, treba im však nastaviť parametre správania a zodpovednosti, ktoré existujú práve v biznise.
V podstate áno. Vždy je najdôležitejšie určiť „vlastníka“ konkrétneho projektu. Štátna správa, ako ju aspoň chápem ja, má dve základné úlohy: obsluhu občanov a implementáciu kľúčových strategických vecí, ktoré sú zásadné pre prosperitu krajiny. A tieto projekty musia mať svojho pána.
Nenarážajú však vaše tézy na to, že je zložité dostať do štátnej správy najlepších odborníkov, keď je konkurencia biznisu a jeho finančná motivácia neporovnateľná?
Najväčšou motiváciou ľudí je obsah ich práce, s kým spolupracujú, potom, samozrejme, peniaze. Ak dáte peniaze na prvé miesto, väčšinou to nefunguje. Ľudia sú ochotní zaoberať sa veľkými progresívnymi projektmi, ak za ne dostávajú adekvátnu finančnú odmenu.
Som presvedčený, že ak budú zadefinované kľúčové projekty a zároveň bude určené, kto a ako ich má robiť, kvalitní ľudia sa nájdu. Už teraz sú tu na hrade ľudia, zdanlivo v pozadí, ktorých by bolo treba postaviť na pódium a zatlieskať im.
Niečo podobné som urobil aj v T-Mobile, teraz sa to chystám spraviť na Pražskom hrade, pretože sa mi to už niekoľkokrát vyplatilo. Chystám sa vybrať skupinu z jednotlivých odborov a dať jej zodpovednosť za realizáciu určitého projektu.
Pozrite sa na PPP projekty, kde sa know-how biznisu prepojí so štátom. A zrazu to ide!
No ešte späť k platovej otázke. Zdá sa mi, že všetci dnes chceme šetriť výhradne na úradníkoch bez toho, aby sme vedeli, čo je potrebné. Áno, často spomínaná digitalizácia ušetrí mnoho pozícií, teraz však má tento proces nábehovú fázu, v ktorej naopak potrebujete vyšší počet ľudí. Musíte najprv zainvestovať, potom ste schopní naozaj ušetriť, ale nie je to možné urobiť v priebehu jedného roka či dvoch.
Myslím, že toto je dobrá ukážka problému. Môžeme sa „poučiť“ inde, napríklad v biznise. Keď sa hovorí, že štátna správa nie je schopná dodať projekt v požadovanom čase a za požadovaný rozpočet, pozrite sa na PPP projekty, kde sa know-how biznisu prepojí so štátom. A zrazu to ide!
V biznise je možné, samozrejme, viac-menej jednoducho zmerať úspech – pozriete sa na zisk firmy. Ako sa však dá merať úspešnosť vedenia prezidentskej kancelárie?
Zmyslom našej práce je, aby bol prezident úspešný. My ho v tom musíme maximálne podporovať a poskytovať mu servis. Cítim zodpovednosť aj voči hradu, sídlu prezidenta, pamiatke UNESCO. Táto zodpovednosť spočíva v riadnej starostlivosti o majetok a kultúrne dedičstvo.
Zhrniem to: ide o dôveru občanov, že to, čo tu robíme, či už politicky, alebo hospodársky, robíme správne.
Ľudia, ktorých mám pod sebou a ktorých vediem, sú skôr konzervatívni než inovatívni. Tak to je podľa všetkého aj správne. Ja mám identifikovať ich potenciál, vzbudiť v nich kreativitu – ide rozhodne o ďalšie meradlo úspechu a z vyššie opísaných dôvodov je to ťažšie než v biznisovej sfére.
A zase sme pri strachu…
Už sú tu prvé lastovičky. Ľudia prichádzajú s tým, čo by sa malo urobiť, čo by sa malo implementovať. Pochopili, že táto možnosť existuje, vnímajú posun.
Do akej miery sa do diania zapája sám prezident?
Veľmi sa o to zaujíma. Záleží mu na tom, aby hrad fungoval, aby bol otvoreným miestom. A záleží mu, samozrejme, na ľuďoch, ktorí pre neho pracujú.
Prezident chodí formálne po odboroch: „Aha, vy ste pamiatkari, vy vodiči, vy údržba, vy máte na starosti nehnuteľný majetok.“ Chce pochopiť, aká je práca týchto ľudí. Ďalej existujú aj neformálne prezidentské stretnutia: pravidelné behanie so zamestnancami, sadenie stromčekov či opekanie špekáčikov. Dalo by sa pokračovať. Máme aktívneho prezidenta a ja to veľmi kvitujem.
S aktívnym prezidentom asi súvisí aj otváranie Pražského hradu verejnosti – čo sa v tomto smere podarilo a čo sa ešte má podariť?
Rozbehli sme veľa kultúrnych akcií, už prebieha napríklad Designblok alebo aktivity rôznych mladých umelcov. Hrad sa stáva živým miestom, onedlho budeme otvárať aj ďalšiu záhradu. Pracujeme aj na novej vizuálnej identite a pozreli sme sa na to, ako by sa tu mali cítiť rodičia s deťmi.
Začali sme aj každý rok vystavovať korunovačné klenoty, aby na ne ľudia nemuseli nedôstojne stáť päť hodín v rade ako predtým, keď sa dali obdivovať iba raz za uhorský rok.
Na akciu Veda na hrade jazdia nositelia Nobelových cien, rozbehlo sa veľké množstvo investičných vecí, mení sa osvetlenie, vyčistili sme katedrálu… Tým všetkým chcem povedať, že otvorenie hradu a jeho rozvoj je pre nás prioritou, hoci to neznamená, že odpadnú nevyhnutné bezpečnostné veci.
Okrem Pražského hradu sme otvorili aj zámok v Lánoch, ktorý je okrem piatka stále otvorený verejnosti.
Ak dovolíte, zostaňme na Pražskom hrade. Aké zložité je skĺbiť režim pre 8,3 milióna návštevníkov ročne so zaisteným sídlom hlavy štátu?
Pridajme k tomu, že hrad je aj cirkevným miestom. Podobný unikát nikde inde nenájdete. S bezpečnostnými zložkami a Hradnou strážou sme urobili veľa krokov, aby návštevník žiadne obmedzenia nepociťoval. Tento komfort budeme ešte zvyšovať zavádzaním nových technológií.
Napriek tomu isté opatrenia budú stále nutné a pre mňa je dôležité vybalansovať bezpečnosť s priechodnosťou, s návštevníckym miestom. Na to máme presný plán, ktorý sa nám darí plniť.
Čo vás vo funkcii najviac napĺňa?
Aj zo spätnej väzby, ktorú dostávam, si myslím, že sme veľmi transparentní, komunikáciu má pán prezident nastavenú veľmi vysoko. Informujeme o tom, čo sa deje na hrade, kam a koľko investujeme. Hrad je určitá výkladná skriňa štátnej správy, takže nechceme a vlastne si ani nemôžeme dovoliť čokoľvek podceniť.
Najviac ma napĺňa, že od hlavy štátu vidím typ diskusie, z ktorej vždy vyplýva úprimný záujem o podložené a správne rozhodnutie či riešenie. S týmto vedomím som do toho išiel – a pochopil som to už počas tých dvoch „zoznamovacích“ večerí.
Od jedného známeho som počul, že sú to od prezidenta až také rytierske cnosti. A možno áno, možno má ten známy pravdu, možno to je správna charakteristika. Pretože Petr Pavel je človek, ktorý je čestný, drží slovo a vzbudzuje dôveru.
Naopak, čo je na vašej funkcii ťažké a frustrujúce?
Uvediem jeden príklad. Pozrel som sa na čísla a povedal som: „Tu sa dlho nič investične nerobilo, ako je to možné?“ A odrazu zistíte, že oddelenie príprav veľkých investícií, ktoré tvorili vysoko kvalifikovaní ľudia, bolo zrušené. Musíte teda začať od začiatku a príprava vám trvá rok či dva. To je niečo, z čoho som bol naozaj konšternovaný.
Zrodí sa dobrý nápad a bez toho, aby sa začala diskusia, okamžite sa zmetie.
Alebo všeobecne: keď v biznise príde nápad, vydiskutuje sa, či je dobrý, príde schválenie a implementácia. Tu sa často stretávam s tým, že sa zrodí dobrý nápad a bez toho, aby sa začala diskusia, v rámci ktorej by sa pokojne aj prišlo na chyby, okamžite sa všetko zmetie. To je, samozrejme, zle, nositeľ nápadu môže stratiť chuť navrhovať niečo nové, pretože nemal ani šancu zabojovať.
Vnímam to ako veľký hendikep. Prostredie sa musí zmeniť tak, aby bola možnosť posúvať veci ďalej a urobiť chybu.
Frustrujúce tiež je, že na všetky zákazky musíte mať výberové konanie. V lete je horúco, vy potrebujete kúpiť ventilátor, ale kým urobíte výberové konanie, je zima. Toto sa tiež snažím riešiť a zmeniť.
Nenudíte sa…
V minulosti sa hovorilo, že na to, aby človek viedol ľudí, musí mať vysoké IQ. Potom sa k tomu pridala emočná inteligencia (EQ). V súčasnosti by podľa mňa mal mať líder AQ, pričom A znamená adaptabilitu. Vedúci je teda napríklad veľmi rýchlo schopný upraviť svoje správanie, vysvetliť to ľuďom a potiahnuť to ďalej, pretože chybovosť v komplexnosti toho, čo robíte, je veľká.
Je pritom jedno, či ide o lídra v biznise, alebo vedúceho v štátnej správe. Princípy sú rovnaké, len máte iné meradlo, proporciu. Vždy musíte vedieť načúvať, prediskutovať argumenty a potom sa nebáť rozhodnúť.
Ak by výsledkom mojej práce bola dôvera ľudí v inštitút prezidenta a zároveň by som prezidentovi poskytoval taký servis, ktorý mu umožní naplno vykonávať jeho úlohu, bol by som spokojný – neviem však, či môžem povedať, že aj hrdý.
Prečo by ste to nemohli povedať?
Keď o tom premýšľam, tak áno, asi to môžem povedať. Bol by som hrdý.
Tento článok pôvodne vyšiel na Forbes.cz. Jeho autorom je Filip Saiver.
