Silvia Rajniak sa stala prvou generálnou manažérkou luxusného hotela známej siete v Egypte.
Po zaujímavej práci na veľvyslanectve sa rozhodla zmeniť zamestnanie a na svoj vytúžený džob čakala ako nezamestnaná viac ako jeden rok. Napokon bola pri otvorení luxusného hotela v Bratislave.
Ešte pred Egyptom pôsobila Silvia Rajniak ako hotelová manažérka v ghanskej Akkre. Počas prípravy tohto rozhovoru finalizovala svoj presun z Egypta do hotela Gold Coast City v Akkre, kde sa práve stala prvou ženskou riaditeľkou. S jasnou misiou. Uspieť. Opäť.
Povedala by som, že som skôr v relaxačnom režime. V nedeľu som opustila Egypt a o týždeň sa v pondelok presúvam do novej destinácie. Mám za sebou balenie, sťahovanie, prišla som so štyrmi kuframi a dvoma príručnými batožinami, takže posledné dni sú pestré a zaujímavé.
V Egypte som bola tri roky, ale pre sieť Kempinski pracujem už šestnásť rokov. Môj život hotelierky sa začal v Bratislave, kde som otvárala hotel. Predtým som robila niečo úplne iné, v inej brandži.
Pracovala som na nemeckom veľvyslanectve, kde som pracovala pre styčného dôstojníka Spolkového kriminálneho úradu. Bolo to v druhej polovici deväťdesiatych rokov, keď tu u nás bol „divoký západ“, takže to bolo veľmi zaujímavé obdobie. Po vstupe do EÚ už nebol styčný dôstojník na Slovensku potrebný. Navyše sa mi končila zmluva, a hoci si ma chcel veľvyslanec nechať, povedala som mu, že si jeho ponuku veľmi vážim, no odmietla som ju.
Všetky ostatné oddelenia boli pre mňa príliš nudné a administratívne. Zobrala som to ako príležitosť zmeniť smer, poobzerať sa a robiť niečo iné. Na Slovensko prichádzala sieť Kempinski, a tak som tam poslala životopis. Vtedajší riaditeľ mi ponúkol prácu vo Vysokých Tatrách a ja, rodená Liptáčka, som to odmietla. Aj napriek tomu, že sa veľmi rada vraciam na Liptov, nedokázala by som tam už žiť. Dohodli sme sa, že počkám, kým otvoria hotel v Bratislave.
Vtedy som ešte netušila, že pri otváraní hotelov je bežné meškanie a žiadny hotel sa neotvorí načas. Takže som bola dobrovoľne vyše roka nezamestnaná a čakala som na tú pozíciu v Kempinskom. Keď som potom v roku 2009 nastúpila, začínala som v tíme, ktorý hotel otváral. Pracovala som ako asistentka generálneho riaditeľa. Preberali sme hotel od dodávateľa. Robili sme kontrolu kvality izieb, opravy a všetko, čo bolo potrebné. Tým som získala dobrý základ, pretože som zažila otvorenie hotela od piky – prešla som celým procesom soft openingu a openingu.
Úprimne, nevedela by som žiť v Tatrách. Pre mňa je to príliš malé. Navyše som mala rodinu v Bratislave.
Ak by to prišlo teraz?
Stále platí, že nateraz zatiaľ nie.
Robo Homola pre Forbes Slovensko.
Aké bolo otvárať takýto luxusný hotel v Bratislave?
Bolo to veľmi náročné, výzvou bolo aj to, že trh na Slovensku nebol ešte zvyknutý na takýto luxusný segment. Sheraton otvorili asi pol roka pred nami. Okrem toho tu bol Radisson, Carlton. Nič iné tu nebolo. Museli sme ľudí naučiť, že mesto má aj tento luxusný segment. Hotel mal veľmi dobré vybavenie, ale, samozrejme, na ceny, ktoré štandardne Kempinski stanovuje, nebol trh pripravený a ani nebol ochotný toľko platiť. Museli sme nájsť správny balans medzi produktom, servisom a tým, čo bol trh schopný absorbovať.
Kempinski však po pár rokoch v Bratislave skončil…
Hotel sme otvorili v roku 2010 a päť rokov to bol Kempinski. Začínala som v ňom ako asistentka generálneho riaditeľa a po polroku mi pridali tréningy a školenia pre zamestnancov, čo mi poskytlo obrovský prehľad a pochopenie toho, ako pracujú jednotlivé oddelenia. V istom momente mi bolo jasné, že ak sa chcem posunúť ďalej, musím prejsť do operatívy. Zhodou okolností odchádzala manažérka „front officu“ a riaditeľ mi ponúkol jej pozíciu. Túto ponuku som prijala. Keď potom Kempinski o deväť mesiacov odchádzal, povedala som si, že chcem odísť tiež. V tom čase Kempinski prevzal hotel v Berchtesgadene a dostala som možnosť prejsť, prevziať recepciu a dohliadať na celý rebranding a otvorenie.
Ako prebiehal prechod do Berchtesgadenu?
Prechod bol veľmi spontánny. Mala som pohovor 30. marca a 8. apríla som už bola v Berchtesgadene. Bolo to veľmi zaujímavé, pretože som v tom čase pre Kempinski pracovala už päť rokov a zrazu sme prevzali hotel inej značky. Človek by si pomyslel, že check-in je check-in a check-out je check-out. Prevzali sme aj zamestnancov a najväčšia výzva bola zmeniť myslenie tých ľudí. Servis, ktorý Kempinski poskytuje, je iný, než aký tam bol predtým. Samozrejme, niektorí podali výpoveď.
Kathrin Nollová z Kempinski v Tatrách nám hovorila, že keď prišla, musela nastaviť „mindset“ ľudí na to, že toto je Kempinski. Kým to ľudia nechápali, robili veci, ktoré ju šokovali. Bolo to podobné?
Bolo to skôr tak, že ľudia, ktorí boli otvorení prijať nové myšlienky, nové procesy a nový spôsob práce, boli fajn. A tí, čo nie, postupne odišli. Postupne sa to vyčistilo. V Nemecku, keď sa niekto rozhodne venovať hotelierstvu, má pre túto profesiu základy, chápanie a prístup – a vie, čo si to vyžaduje. U nás na Slovensku toto v tom čase ešte chýbalo. Dúfam, že sa to zmenilo.
Je veľmi ťažké vysvetľovať ľuďom, ako to má fungovať v päťhviezdičkovom hoteli, keď ich hotelové školy majú minimálne vybavenie. Keď som bola na hotelovej škole vo Švajčiarsku, tak to, aké tam majú vybavenie v kuchyni a všetky špeciálne zariadenia, by závidel nejeden hotel Kempinski. Študenti sa môžu učiť na najvyššej úrovni. Toto je hlavný rozdiel, ktorý vidím.
Máte odstup, ale sledujete trochu slovenské hotelierstvo alebo situáciu na trhu?
Sledovala som to, kým som bola v Európe. Odkedy som v Afrike, je to vzdialenejšie. Aj vďaka bývalým kolegom výrazne vnímam, čo tu robia, že minimálne od covidu je obrovský problém nájsť pracovnú silu a najmä ľudí, ktorí sú zanietení pre hotelierstvo. Hotelierstvo je poslanie. Človek to musí milovať a robiť to preto, lebo ho to baví, lebo to nie je „džob od deviatej do piatej“. Nemáme víkendy, nemáme sviatky, práve vtedy robíme najviac. Ide vyslovene o to, že človek to musí mať rád a chcieť to robiť.
Napĺňa vás to?
Nesmierne. Stretávať sa s rôznymi ľuďmi a kultúrami. A vidieť to aj na mojich deťoch, ako veľmi ich to formovalo, akú majú otvorenú myseľ. Úplne inak chápu rôzne kultúry a nič ich neprekvapí. To, že videli rôzne prístupy, tradície, zvyky alebo aj to, ako vyzerajú rodinné väzby v iných krajinách a iných národnostiach, ich veľmi obohatilo a vyformovalo ako osobnosti. Povedala by som, že je to najmä veľmi obohacujúce. Jasné, že človek platí tým, že nemá to svoje zázemie.
Po Berchtesgadene ste sa presťahovali do Budapešti.
Po troch rokoch v Berchtesgadene sa naskytla príležitosť ísť do Budapešti, kde som už bola zástupkyňa riaditeľa. A čo čert nechcel, ten hotel tiež prechádzal rekonštrukciou.
Stali ste sa špecialistkou na rekonštrukcie…
V Budapešti sme vždy tri mesiace z roka, od januára do marca, mali rekonštrukciu troch poschodí z deviatich. Nebola to maličkosť, pretože keď je to jedna budova s deviatimi či desiatimi poschodiami, môžete hosťom písať, čo chcete, vždy ich to ovplyvní.
Budapešť bola vašou rozlúčkou s Európou?
Áno, zažila som tam aj obdobie covidu, celý lockdown a všetky opatrenia. Potom som v roku 2021 dostala ponuku ísť do Ghany. Išla som za riaditeľom a opýtala sa ho, čo si myslí o Ghane, či je to tam bezpečné. On sa na mňa pozrel a povedal: „Teba, čo si ochotná sa zajtra presťahovať do Bejrútu, zaujíma, či je to tam bezpečné?“ Viete, ja som veľká fanúšička Bejrútu a Libanonu. Chcela som ísť mimo Európu, lebo som si bola vedomá toho, že táto skúsenosť mi v rámci hotelierstva a kariéry chýba.
Blízky východ sa mi zdal ako vhodná destinácia aj vzhľadom na vzdialenosť. Človek sa stále môže letecky vrátiť domov za prijateľný čas, no keď prišla tá Ghana, povedala som si: „Prečo nie?“ Chcem odísť z Európy, lebo sa tam môžem kedykoľvek vrátiť. Ghana bola trochu risk, ale povedala som si, že prinajhoršom sa po dvoch rokoch vrátim, lebo kontrakt je na dva roky.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Do akej pozície ste nastúpili?
Hotelová manažérka, čiže zástupkyňa riaditeľa. Prišla som tam a zamilovala som sa do tej krajiny. Absolútne som nečakala, že ma takto očarí. Je to úplne iný svet. Je veľmi ťažké to opísať.
Aký je rozdiel medzi Európou a Afrikou?
To treba zažiť. Tú dynamiku, energiu, tú radosť zo života. Veci, na ktoré sme v Európe už dávno zabudli. Tam sa ľudia tešia z mála. Sú veľmi srdeční. Keď sa k nim človek správa s rešpektom, nosili by vás na rukách. Ľudia sú takí, že aj o to málo, čo majú, by sa podelili. Sú veľmi dobrosrdeční a úprimní. Po pár týždňoch sme mali párty. Tanečníci tancovali rôzne choreografie a nebola to žiadna externá skupina, ale náš bezpečnostný tím.
Potom som odišla služobne do Berlína. Nastúpila som do taxíka a rozmýšľala, čo sa tomu taxikárovi stalo, či mu uleteli včely. Bola som z Afriky zvyknutá, že šofér je vždy vysmiaty a pomaly tancuje za volantom. Tu nastúpite do taxíka a vodič vás ani nepozdraví. Ľudia v Európe sú chladní a každý sa stará iba o seba. V Ghane žijú komunitne a pomáhajú si. Keď sa niekomu niečo stalo, nejaký úraz, tak sa oňho staral celý hotel.
Ľudia sa určite zaujímajú, či je život v Ghane bezpečný.
Ghana patrí medzi najbezpečnejšie africké krajiny. A je to reálne tak. Moja dcéra tam chodila na párty s kamarátmi a hocikedy – o šiestej či siedmej ráno – ešte nebola doma. A ja som nikdy nemala pocit, že by som sa o ňu mala báť. Vedela som, že je v poriadku, že tam nie je pouličná kriminalita. Jasné, že všade sa čosi môže stať, ale je to vyslovene bezpečná krajina.
Je to jedna z najvyspelejších demokracií v Afrike. Nie všetko funguje ideálne, ale reálne majú demokratické voľby a zavedené systémy pre demokraciu. Ghana bola anglická kolónia. Ako úradný jazyk tu používajú aj angličtinu, pretože v celej krajine majú päťdesiatdva rôznych dialektov.
Bolo ešte niečo, čo vás takto pozitívne prekvapilo?
Čo sa týka vyspelosti, bola som prekvapená, že na území Ghany, alebo teda v Akkre, nájdete reštaurácie s rôznymi kuchyňami na veľmi dobrej úrovni. Výborná strava i bary. Bola som veľmi prekvapená, aké dôležité je tam umenie. V hoteli sme mali každých šesť týždňov inú výstavu. Obrazy tam vystavujú umelci z Afriky, primárne z Ghany, Nigérie a okolitých krajín. Sú to diela, ktoré sa predávajú za nemalé sumy.
Po Ghane ste sa dostali do Egypta na funkciu generálnej manažérky hotela siete Kempinski.
V Egypte sme vlastne ešte nemali ženu ako riaditeľku. Bola to kultúrna výzva, ale musím povedať, že od začiatku som mala rešpekt celého tímu. Vytvorila som si také silné puto, že keď som teraz po troch rokoch odchádzala, bolo to veľmi ťažké.
Aký to bol hotel?
Je to jedinečné v tom, že náš hotel je na polostrove. Nie je to klasická Hurgada. Musím povedať, že je to taká zlatá klietka, ale je to príjemné prostredie. Hotel má neskutočnú klientelu, hostí, ktorí sa tam stále vracajú. Sú aj takí, čo tam prídu tri- až päťkrát do roka. Niektorí tu boli už pätnásť-, tridsaťkrát na dovolenke. Rekordér má stotridsať pobytov.
V mestskom hoteli je štandardné, keď sa tam ľudia vracajú na služobné cesty, ale byť na dovolenke pätnásť- či dvadsaťkrát v tom istom hoteli, to o niečom svedčí. To, čo robí ten hotel jedinečným okrem nádherného mora a pláže, sú zamestnanci a servis. Je tam silné puto medzi zamestnancami a hosťami. Zamestnanci poznajú hostí, hostia poznajú ich. Je tam veľmi nízka fluktuácia, a to som nezažila v žiadnom hoteli. Viacerí ľudia tam pracujú už od otvorenia.
Aký je režim tamojších zamestnancov?
Pri Červenom mori sa pracuje tak, že ľudia pracujú nepretržite tri týždne a potom majú osem až desať dní voľna, ktoré trávia tak, že idú za svojou rodinou, lebo často musia cestovať päť až osem hodín. Potom sa vrátia a zase pracujú podľa tohto režimu.
Máme zamestnaneckú ubytovňu neďaleko hotela, kde to je vyslovene veľmi rodinné. Keď mi môj predchodca povedal, že „my sme tu jedna veľká rodina“, brala som to tak, že mi chcel len povedať niečo pekné. Veľmi rýchlo som však zistila, že to tak naozaj je.
Neboli začiatky trochu náročnejšie s mužskými zamestnancami?
Nepovedala by som, že náročnejšie. Skôr ich to zaskočilo a nevedeli, ako sa správať k žene. Sú z domu naučení, že sa nemajú rozprávať s cudzou ženou, že sa jej nepozerá do očí. Keď prišli ku mne a ja som ich pozdravila a privítala v tíme, tak mali sklonené hlavy, hanbili sa. Ale po veľmi krátkom čase zistili, že sa môžu so mnou normálne rozprávať ako s každým iným zamestnancom hotela.
A teraz otázka, ktorá padne vždy. Ako zmenila pandémia váš biznis?
Pandémia spôsobila, že veľa ľudí z hotelierstva odišlo. Je nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily a ľudí, ktorí sú ochotní robiť v tomto biznise. To je jedna z výziev, ktorú vnímam od mnohých kolegov z európskych hotelov. V Afrike alebo na Blízkom východe to nie je problém, lebo tam je pracovná sila. Ak sa napríklad bavíme o Egypte, turizmus je jeden z top troch sektorov ekonomiky.
V hotelierstve sa často hovorí, že je veľký problém s personálom. Bolo v Egypte jednoduchšie nájsť zamestnancov?
Musím povedať, že v Egypte to bol luxus, pretože sme si mohli vyberať zamestnancov. Mali sme veľmi dobré meno na trhu. Robili sme veľa aktivít pre zamestnancov a mali sme veľa benefitov, ktoré v iných hoteloch neponúkali. Aj keď sa nejaká pozícia uvoľní, hlási sa nám veľmi kvalitný personál, z ktorého si dokážeme vyberať. Zároveň sa sústreďujeme na dlhodobo perspektívnych a talentovaných ľudí, ktorých môžeme posunúť v rámci siete Kempinski.
Keď máme talentovaných zamestnancov, musíme im dať aj možnosti skúšať nové veci. Poslala som takto niektorých kolegov, ktorí v živote ani nemali cestovný pas, do Nemecka, aby videli, ako to chodí v Európe, aké sú tam možnosti. Pokiaľ človek neopustil Egypt, ako môžeme od neho očakávať, že bude poskytovať európsky luxus a kvalitu, keď ani nevie, ako to vyzerá?
Sú nejaké iné aspekty, ktoré ovplyvňujú biznis v Egypte? Napríklad medzinárodná situácia.
Áno, v našom prípade nás skôr ovplyvňujú regionálne konflikty. Keď sa začal konflikt v Gaze, počet storno rezervácií bol značný. Tam sme museli znova zaviesť „copy-paste“ z pandémie – oveľa flexibilnejšie podmienky, aby hostia mali pocit, že ak si aj rezervujú pobyt, môžu ho zmeniť alebo stornovať, ak sa niečo stane. Podľa mojej skúsenosti má nielen pandémia, ale aj regionálne konflikty rovnaký vplyv na biznis.
Čo sa zmenilo za tých šestnásť rokov? Možno na tom, čo vyžadujú zákazníci a čo musí hotel automaticky ponúkať. Je v luxusnom segmente nejaký prvok, pri ktorom si spomeniete, že je to iné?
Podľa mňa muselo predtým predstavu luxusu napĺňať najmä materiálne vybavenie hotela. Teraz ide vyslovene o servis a o individuálny prístup k hosťom, k ich jednotlivým požiadavkám. Technológia nám v tom, samozrejme, pomáha, ale na druhej strane treba mať veľmi dobre zavedené procesy, aby sa nestrácali dôležité informácie.
Ak mi hosť povie, že preferuje nejaký typ izby alebo konkrétny vankúš a tá informácia sa stratí, je to o to väčšie sklamanie pre hosťa, že nedostal servis, ktorý vyžadoval. Pokiaľ však veci a komunikácia idú dobre a hosť dostane to, čo chce, práve vtedy je to tá očakávaná luxusná dovolenka. V luxusnom segmente je dôležité, aby boli zamestnanci schopní splniť alebo aj prekonať očakávania hostí.
Ako vyhodnocujete recenzie na webe? Sú hotely, ktoré na to majú tím ľudí. A vy?
Je to jedna z kľúčových tém, ktoré preberáme každé ráno na porade. Na online platformách je veľmi dôležité získavať „feedback“ od hostí a, samozrejme, dôležité je aj ich hodnotenie. V rámci Kempinski máme aj interný dotazník, ktorý hostia dostanú deň po tom, ako odídu. Máme hodnotenie, ktoré je súčasťou „guest satisfaction“ a ktoré je interné, pričom druhí hostia ho nevidia. V rámci egyptského hotela sme dostali zhruba tisícosemsto interných a približne rovnako externých recenzií ročne. Ak by ste si pozreli Kempinski v Hurgade, uvidíte, že ten „feedback“ je neskutočne pozitívny. Je to veľmi príjemné.
Získali sme aj cenu z Tripadvisoru za minulý rok 2024. Boli sme v top dvadsaťpäť celosvetovo a v top päť na Blízkom východe, čo sa týka hodnotenia a odporúčania hostí na Tripadvisore. Je to veľmi špeciálne ocenenie, keď dosiahnete takýto výsledok spomedzi ôsmich miliónov ubytovateľov.
Vedeli by ste nejako opísať takého typického hosťa?
Sú to tri skupiny hostí. Čoraz viac rodín s deťmi, pretože destinácia má celoročne veľmi stabilné počasie. Vidno to vždy, keď sú prázdniny. Na Veľkú noc a posledný októbrový týždeň sme mali často stopäťdesiat detí.
Druhá skupina sú páry, nielen dôchodcovia, ale páry v aktívnom veku. Tretia skupina sú ľudia, ktorí k nám prichádzajú za športovými aktivitami, ktoré destinácia ponúka: potápanie, surfovanie či golf.
Sedemdesiat percent hostí v našom hoteli je z Nemecka, Rakúska, Švajčiarska, čiže z nemecky hovoriacich krajín. V poslednom období sme zaznamenali aj nárast hostí z Talianska, Francúzska, Anglicka. Ázia, samozrejme, ide veľmi hore. Zhruba jedenásť či dvanásť percent našich klientov ročne sú lokálni hostia. Na rôzne sviatky alebo pri špeciálnej príležitosti sa k nám často vracajú Egypťania, ktorí žijú či pracujú v zahraničí.
Keby ste mali povedať nejaký trend do budúcnosti, myslíte si, že podstata bude v tom, že sa bude stále viac personalizovať zážitok hosťa?
Aj v tomto hoteli, keďže sme mali tak veľa vracajúcich sa hostí, z ktorých každý mal nejaké špeciálne požiadavky, sme ich už poznali naspamäť. Čiže už vieme, že tento chce túto izbu, tento chce toto na raňajky. O to ide, a preto sa hostia aj vracajú. Servis je personalizovaný a podľa mňa to zaručuje zážitok. A v tom je aj budúcnosť luxusného segmentu, pretože ľudia vedú tak veľmi uponáhľaný život, že nechcú mať žiadne starosti počas dovolenky. Čím väčší komfort vám vie hotel zabezpečiť a čím viac vám dokáže vyjsť v ústrety, tým väčšia šanca je, že tam prídete.
Robo Homola pre Forbes Slovensko.
Nestáva sa z tohto luxusného segmentu až prílišný luxus? Mám pocit, že v minulosti bol trochu viac dostupný širšej klientele a teraz sa to scvrkáva.
Podľa mňa, ako všade v ekonomike, aj tu záleží na dopyte a ponuke. Pokiaľ tam nebude dostatočný dopyt, tak ponuka bude musieť ísť nižšie s cenou a bude dostupnejšia pre viac ľudí. Pokiaľ je však dopyt po hoteli taký silný, prečo by ste ho predávali za menej peňazí?
Akú ste mali obsadenosť hotela celoročne?
Sedemdesiat percent.
Čo je podľa vás najdôležitejšia vlastnosť manažéra?
Byť „people oriented“. Celý hotelový biznis stojí na ľuďoch a je pre ľudí. Pokiaľ viete pochopiť zamestnancov, viete nájsť tú správnu cestu, ako s nimi komunikovať, ako s nimi zaobchádzať a ako ich manažovať, tak to funguje. Aj to bol jeden z dôvodov, prečo som chcela ísť mimo Európy, lebo manažovať ľudí z úplne inej kultúry a inej krajiny, to je výzva. Nie riadiť hotel, pretože riadiť hotel je zakaždým plus-mínus to isté. Áno, má to inú dynamiku. V rezortnom hoteli je tá dynamika operatívy iná ako v biznis hoteli. Ale celé to závisí od ľudí. Je dôležité vytvoriť si s ľuďmi vzťah a správne s nimi komunikovať. Rovnako je to aj s hosťami. Pochopiť hostí. Nie hľadať, prečo je tento hosť komplikovaný, ale hľadať, ako mu vyhovieť.
Skúsili by ste napríklad aj nejakú Ameriku?
Skúsila, neskúsila… Aj napriek tomu, že som otvorená cestovať a vediem kočovný život, stále som veľmi naviazaná na rodinu a priateľov. Vždy sa pozerám na to, ako rýchlo a ako často sa môžem dostať domov. Napríklad Ghana bola najďalej, ale stále je tam časová zóna posunutá len o jednu až dve hodiny podľa toho, či je leto alebo zima. Egypt rovnako. Časový rozdiel zohráva úlohu v tom, ako dokáže človek udržať kontakt s rodinou aj s priateľmi. Keďže neviem, kde sa moje deti udomácnia, tak to nevylučujem. Nehovorím, že by som nešla, lebo svojho času som vyhlasovala, že by som nikdy nešla do Afriky. Teraz som zamilovaná do Afriky, čiže nehovorím, že nie, som otvorená diskusii, ale nie je to niečo, čo mám ako cieľ.
Keby teraz prišiel nejaký bohatý Slovák a povedal by, že má nový hotel na Slovensku a vie, že momentálne ste voľná, „nechoďte do Ghany, ale poďte na Slovensko“, išli by ste?
Asi nie. Nehovorím, že si neviem predstaviť vrátiť sa jedného dňa na Slovensko, ale ešte je skoro. Ešte stále to vnímam tak, že chcem skúšať, ešte stále chcem byť vonku, pracovať vonku a žiť takýmto spôsobom. Uvedomujem si aj jednu vec – že jedného dňa, keď sa raz vrátim do Európy, už potom asi neodídem. My máme zmluvy vždy na dva roky, čiže o dva roky nemusím mať prácu.
A viete si predstaviť, že by ste sa napríklad vrátili a mali nejaký svoj malý hotel? Lákalo by vás to?
Malý hotel nie, pretože chápem ekonomiku toho biznisu a chápem aj ekonomiku veľkosti hotela. Samozrejme, super luxus sa dá urobiť aj v malom, ale asi by mi to pripadalo, nuž, malé. Mám ísť po skúsenostiach, keď riadim štyristo až šesťsto zamestnancov, tristo izieb a veľké bankety, do niečoho malého? Neviem, keď budem možno na dôchodku, tak to budem vnímať inak, ale zatiaľ som ešte príliš energická na to, aby som si vedela predstaviť samu seba v niečom malom.
Viete si predstaviť, že by ste úplne zmenili kariéru? Alebo je to láska na celý život?
Áno, beriem to už tak, že si neviem predstaviť, že by som ešte zmenila biznis. Neskutočne ma to baví, veľmi ma to napĺňa a asi by mi to chýbalo. Už som aj v nejakých rozhovoroch povedala, že ak by mi ponúkli pozíciu v rámci regionálneho officu, asi by mi veľmi chýbal ten kontakt s operatívou hotela.
Keď idete na dovolenku, viete si oddýchnuť, alebo pozorujete, čo by sa tam dalo vylepšiť?
Je asi prirodzené, že to človek vníma, ale ja sa skôr vždy pozerám na to, čo ma dokáže inšpirovať, čo môžeme implementovať. Čo je dobrý nápad alebo čo, naopak, nefunguje a ako sa tomu vyhnúť. Takže nie, nehľadám, čo vylepšiť. Na dovolenke si viem oddýchnuť a užiť si to. Dokonca som asi tolerantnejšia, ako som bývala v minulosti, beriem to s oveľa väčším nadhľadom. Skôr si dovolenku užívam, ako hľadám nedostatky.
