Revolučná kniha urobila zo slovenskej rodinnej spoločnosti Baník a syn magnet na talenty. Zamestnanci si tam robia, čo chcú.
Všetci mu hovorili, že to nebude fungovať. Keď sa mu to podarilo, zmenili rétoriku. Vraj sa to dá iba pri malých firmách s nízkym počtom zamestnancov. Teraz už postupne akceptujú jeho naratív.
Majiteľ firmy Baník a syn chcel mať len pokoj. Po prevzatí spoločnosti prijímal sto hovorov denne, dnes mu sotva niekto zavolá. A to aj napriek tomu, že jeho firma generuje štvormiliónové tržby a má okolo 50 zamestnancov.
Horizontálna štruktúra nebráni spoločnosti v dosahovaní výsledkov. Nasledovanie filozofie knihy, ktorá otriasla základmi tradičného biznisu, prináša ovocie.
Slovenský firemný svet úplne skostnatel. Drží sa pevných štruktúr, hierarchie a kontroly. František Baník sa však rozhodol priniesť do zatuchnutých podnikateľských vôd revolúciu v manažovaní.
Inšpiráciou preňho bol jeden z najznámejších priekopníkov radikálneho prístupu k riadeniu – Brazílčan Ricardo Semler, ktorý svoju filozofiu opísal v knihe Rebel. Tá sa stala celosvetovým bestsellerom a obrátila korporátny svet naruby.
Pre mnohých podnikateľov sú predstavy o slobode zamestnancov a samoriadení vzdialenou utópiou. Princípy, ktoré sa zdajú neprijateľné, však teraz úspešne implementovala aj slovenská firma.
Všetkým ukázala, že dôvera nie je len prázdny pojem, ale predstavuje kľúčový pilier prosperity. Vytvorila pracovné prostredie, ktoré láka špičkových ľudí a dlhodobo si ich udržiava. Baníkov príbeh tak môže byť inšpiráciou pre každého, kto hľadá udržateľný rast.
Dokázal, že kontrola nepredstavuje synonymum efektivity. V praxi to býva skôr naopak. Skúsenosti odvážnej spoločnosti naznačujú, že budúcnosť patrí tým, ktorí sa neboja dať svojim ľuďom maximálnu voľnosť.
Revolúcia podľa Semlera
Kniha Rebel od Ricarda Semlera nie je len teoretickým manifestom. Ide o návod na transformáciu firemnej kultúry. Semler tvrdí, že dospelí ľudia by mali byť v práci rovnako slobodní a zodpovední, ako sú vo svojom osobnom živote.
Manažment má vraj stáť na troch základných pilieroch – sebarozhodovaní, sebariadení a sebaocenení. Zamestnanci sa v tomto systéme stávajú rovnocennými partnermi.
V Semlerovej firme Semco si ľudia určujú pracovný čas, miesto výkonu práce a dokonca aj vlastnú výšku mzdy. Deje sa to, samozrejme, v rámci transparentných mantinelov.
Najradikálnejší princíp predstavuje možnosť voliť si vlastných nadriadených a hodnotiť ich prácu. Takto sa mení tradičná hierarchia na kruhovú štruktúru, kde sa autorita získava dôverou a kompetenciou, nie titulom.
Semlerova filozofia vychádza z predpokladu, že ľudia, ktorí majú plnú kontrolu nad svojou prácou, sú automaticky motivovanejší a produktívnejší.
Podľa tohto modelu sa znižuje byrokracia a miznú zbytočné kontrolné mechanizmy. Tento prístup vyžaduje obrovskú dávku vzájomnej dôvery. Nejde len o povolenie, ide o systémové nastavenie, kde je zodpovednosť presunutá čo najnižšie.
Firmy, ktoré tento model prijímajú, hovoria o nižšej fluktuácii a väčšej inovatívnosti. Ukazuje sa, že keď sa ľuďom dáva sloboda, sami si vytvárajú prísnejšie pravidlá, než by kedy zaviedli klasickí nadriadení. Tým sa znižuje aj potreba stredného manažmentu, pretože tímy sa riadia samy. Dôvera sa stáva najsilnejšou menou vnútri spoločnosti.
Slovenská adaptácia
František Baník preniesol túto, na prvý pohľad šialenú, ideu do kontextu slovenskej rodinnej firmy. Implementácia revolučných princípov však nebola jednoduchá.
Najväčšou výzvou bolo presvedčiť staršiu generáciu, ktorá bola zvyknutá na klasický direktívny štýl riadenia. Ukázalo sa, že transformačný proces si vyžaduje čas a trpezlivosť. Začali však postupnými krokmi a budovali kultúru dôvery.
Jedným z prvých viditeľných znakov zmeny bolo flexibilné stanovenie pracovného času. Tento setup maximalizuje osobnú slobodu a umožňuje lepšie zladiť pracovný a súkromný život. Firma zistila, že namiesto sledovania prítomnosti v kancelárii je dôležité merať výsledky a dodržiavanie termínov.
V tomto kontexte má každý zamestnanec silný mandát na samoriadenie a sám si organizuje prácu. Ak niekto slobodu zneužije, systém samoregulácie v rámci tímu ho rýchlo vráti späť.
Pracovné skupiny sú zodpovedné za vlastnú efektivitu. Vo firme pochopili, že ak chcú mať motivovaných zamestnancov, musia im dať pocit skutočného „vlastníctva“ práce. Táto zmena paradigmy prináša aj potrebu nového typu lídra, ktorý má prirodzenú autoritu a skôr koučuje a podporuje, než prikazuje.
Systém miezd a podiel na zisku
Jeden z kľúčových prvkov Semlerovho modelu predstavuje transparentnosť informácií. Týka sa to aj financií. V spoločnosti Baník a syn zaviedli úplne otvorený systém miezd, kde každý pozná presnú odmenu kolegu, čím dosiahli významnú úroveň transparentnosti.
Vytvorili pásma, ktoré odrážajú úroveň skúseností a zodpovednosti. Zamestnanci sami navrhujú výšku svojho platu v rámci jasne definovaných mantinelov.
Tento prístup dáva ľuďom pocit kontroly nad vlastnou finančnou odmenou a minimalizuje priestor na subjektívne rozhodovanie manažmentu.
Odstraňuje sa tak pocit nespravodlivosti a zvyšuje sa dôvera v mzdovú politiku. Najvýraznejšie prenesenie princípov knihy Rebel je však systém podielu na zisku.
Desiatky percent ročného zisku sa prerozdeľujú medzi všetkých zamestnancov. V porovnaní so štandardnými motivačnými programami ide o mimoriadne vysoký podiel.
Spoločnosť takto priamo spája prácu každého jednotlivca s celkovou prosperitou firmy. Zamestnanci vedia, že ak sa spoločnosti darí, darí sa aj im. Tento priamy finančný stimul posilňuje pocit spoluvlastníctva a zodpovednosti za hospodárske výsledky.
Odstraňuje sa tak bariéra medzi „my“ a „oni“, pretože každý sa stáva akýmsi malým akcionárom. Týmto spôsobom firma zabezpečuje dlhodobú motiváciu, hlboko zakorenenú v ekonomickej realite podnikania. Delenie sa o úspech sa stáva motorom ďalšieho rastu.
Nábor a rozvoj
Ďalšou radikálnou zmenou, inšpirovanou Semlerom, je proces náboru nových kolegov. Vo väčšine firiem v týchto otázkach rozhoduje oddelenie manažmentu ľudských zdrojov alebo priamy nadriadený.
V slovenskej rodinnej firme má finálne slovo pri prijímaní nového človeka budúci tím. Kandidáti trávia v spoločnosti celý deň, aby sa oboznámili s kultúrou a aby aj zamestnanci spoznali ich.
Spoločnosť tak získa istotu, že nový človek zapadne nielen odborne, ale aj ľudsky. Ide o kľúčovú záležitosť, pretože v takomto vysokoslobodnom systéme by jeden nevhodný človek mohol narušiť dôveru celého kolektívu.
Tímy sú zodpovedné za kvalitu svojich členov, a preto samy rozhodujú o tom, koho medzi seba prijmú. Tento prístup zaručuje vyššiu súdržnosť a silnejší pocit zodpovednosti za výsledky zložky.
Podobná autonómia sa prejavuje aj v oblasti vzdelávania a rozvoja. Firma má vlastné akadémie a ponúka širokú škálu interných aj externých kurzov.
Zamestnanci si sami volia, aké zručnosti potrebujú rozvíjať a akým smerom sa chcú posúvať. Vytvára sa tak prostredie neustáleho učenia, ktoré sa riadi vnútornou motiváciou, nie príkazmi zhora.
Tento prístup je dôležitý, pretože vo svete rýchlych zmien musí byť vzdelávanie flexibilné a relevantné pre individuálne potreby. Každý človek sa tak stáva aktívnym tvorcom svojej kariérnej cesty.
Systém pre rebelov
Implementácia manažmentu slobody prináša aj nemalé výzvy. Tento systém nie je pre každého. Ľudia, ktorí preferujú striktnú hierarchiu, presné zadania a neustálu kontrolu, sa v spoločnosti neudržia. Potrebujú systém, ktorý ich vedie, zatiaľ čo Semlerova filozofia vyžaduje sebadisciplínu a silnú vnútornú motiváciu.
Pre niektorých môže prílišná sloboda viesť k vyhoreniu, ak si nevedia efektívne určiť vlastné hranice. Ide o štruktúru pre zamestnancov, ktorí chcú prevziať plnú zodpovednosť za svoju prácu a život. Celý model riadenia sa zakladá na predpoklade, že dospelí ľudia sú schopní a ochotní rozhodovať sa sami.
Vyžaduje si to aj špecifické stanovenie firemných procesov. Výsledky však hovoria jasne. Baník a syn má nízku fluktuáciu, vysokú mieru angažovanosti a dokáže prilákať špičkových odborníkov.
Systém založený na dôvere, transparentnosti a delení sa o zisk sa osvedčil ako udržateľný a mimoriadne efektívny. Ukazuje sa, že budúcnosť riadenia firiem nemusí spočívať v neustálej kontrole, ale môže stavať na kultúre, kde je sloboda daná a zodpovednosť očakávaná.
Investori a manažéri by mali nasledovať tieto príklady. Predstavujú totiž alternatívu k tradičným, často neefektívnym a demotivujúcim korporátnym štruktúram. Skutočný úspech sa nachádza v dôvere a rešpekte k ľudskému potenciálu.
