Jedno manželstvo. Dva silné podnikateľské príbehy. Oba postavené na inovatívnych nápadoch, odvahe a schopnosti expandovať do viacerých krajín s miliónovými tržbami.
Jaromír Kijonka je manželom Simony Kijonkovej – na Slovensku známej najmä ako zakladateľky prepravnej spoločnosti Packeta, ktorá v Česku vznikla pod názvom Zásilkovna. On sám však nie je len „muž po jej boku“. Je rodený Slovák, ktorý už niekoľko desaťročí žije v Česku a ktorého podnikateľský príbeh sa začal ešte skôr než ten Simonin.
Kijonka je totiž zakladateľom jednej z najväčších sietí online optík v Európe – Alensa, ktorú založil v roku 2004 spolu s Radkom Hejlom. Dvojica dodnes vlastní rovnaké podiely v spoločnosti, ktorá pôvodne vznikla ako e-shop s kontaktnými šošovkami (názov je odvodený od anglického „lens“ – pozn. red.). Dnes Alensa pôsobí vo viac ako 30 krajinách Európy a jej produkty sú dostupné dokonca aj v Spojených arabských emirátoch.
Možno menej známy je však fakt, že to bola práve Alensa, kto poskytol Packete počiatočný kapitál. Jaromír a Radek tak v začiatkoch výrazne finančne podporovali Simonino podnikanie.
Kým meno Simony Kijonkovej je častejšie spájané s médiami, verejným vystupovaním a konferenciami, Jaromír je jej pravým opakom. Tichý introvert, ktorý premýšľa v číslach, stojí radšej v úzadí, no jeho rola v rodinnom podnikateľskom impériu je neprehliadnuteľná. Ako sám hovorí – na pódiu ho zrejme nikdy neuvidíme, no to neznamená, že by nemal čo povedať.
Spolu so Simonou založili rodinný holding JSK Investments, ktorého cieľom je podporovať podnikateľské prostredie, rozvíjať investičnú kultúru a hľadať zmysluplné startupové príležitosti. Jaromír Kijonka tak postupne rozširuje svoju podnikateľskú identitu – od biznismena k investorovi, ktorý rozmýšľa dlhodobo, zodpovedne a s ohľadom na budúce generácie.
Mám pocit, že sa v podnikaní človek nenaučí nič prevratné – teda aspoň u mňa to tak nebolo. Skôr je to v zdravom sedliackom rozume. Používať hlavu, zostať pri zemi.
Dnes, keď vidím niektoré startupy, priznávam, že tomu štýlu podnikania veľmi nerozumiem. Pripadá mi to ako podnikanie na steroidoch. Možno by niekto na mojom mieste spätne hľadal investora alebo rýchlejšie financovanie rastu, ale ja to tak necítim. Nepovažujem to za niečo, čo mi zásadne chýbalo.
Ak som sa naozaj niečo naučil, tak ešte počas štúdia – hlavne na vysokej škole. A potom vo svojich prvých zamestnaniach. Veľa mi dali roky v Johnson & Johnson a v Deloitte. To boli skúsenosti, ktoré ma neskôr výrazne ovplyvnili aj v podnikaní.
Nechcem tým povedať, že som sa v podnikaní nič nenaučil. Ale ten dnešný štýl, startupový, s obrovskými investíciami a raketovým dlhovým rastom každý rok – to nie je cesta, ktorú by som považoval za najzdravšiu. Závisí od toho, z akej strany sa na to pozeráte – či ste startupista, alebo investor. Z pohľadu startupistu tomu rozumiem. Pracujú s cudzími peniazmi, často dosť nezodpovedne, pretože nemajú čo stratiť.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Ale z pohľadu investora je to náročné – vložiť peniaze do niečoho, kde chýba balans. Mnohí startupisti síce niečo vedia, majú nápad, ale chýba im ten „Steve Jobs“ – tá vízia, schopnosť spojiť všetko dokopy. Je to ako s Wozniakom a Jobsom. Wozniak bol technický génius, ale bez Jobsa by sa z toho nikdy nestalo to, čo sa stalo. A keby mal Wozniak ako startupista majoritu, Apple by nikdy neuspel.
Mnohé z najúspešnejších firiem vznikli tak, že niekto priniesol riešenie na každodenný problém veľkého množstva ľudí, ako aj spomínaný Steve Jobs. Vy ste svoj biznis rozbehli po tom, ako ste išli kúpiť kontaktné šošovky pre svoju partnerku…
Presne tak. V tom čase ešte nebola mojou manželkou, bola to moja priateľka. Dala mi peniaze a poprosila ma, aby som jej v optike objednal kontaktné šošovky – zaplatil zálohu a o týždeň ich vyzdvihol.
A zhodou okolností to bolo tesne po vstupe Českej republiky do Európskej únie, keď sa zmenila legislatíva. Dovtedy bolo u nás predávanie šošoviek online zakázané, no európske právo to už umožňovalo. Takže to celé bola do veľkej miery aj náhoda a šťastie. A aj impulz na rozbehnutie biznisu.
V tom období sa prakticky sto percent šošoviek predávalo cez kamenné optiky. Postupne sa to začalo meniť. Netuším presne, koľko percent sa dnes predáva online, ale bude to možno 45 až 60 percent – minimálne v Česku i na Slovensku.
Kedysi dominovali mesačné a dvojtýždňové šošovky. Dnes narastá podiel jednodenných, ktoré sa stávajú čoraz obľúbenejšími, najmä na západných trhoch ako Veľká Británia. U nás na Slovensku ešte stále prevládajú šošovky s dlhším cyklom výmeny, ale ten trend je jasný.
Zaujímavé je, že aj keď sme dvadsať rokov na trhu, ceny šošoviek pre koncového zákazníka za ten čas (skôr) klesli. Naše nákupné ceny pritom stúpli. Keď sme začínali, pri predaji boli vysoké marže, čo z kontaktných šošoviek robilo veľmi zaujímavý produkt na internetový predaj.
Náš cieľ je, aby sa zákazník vracal, aby nás neopúšťal a opakovane nakupoval práve u nás.
Dokonca náš vtedajší účtovník a daňový poradca si vtedy otvoril konkurenčný e-shop. Vnímali sme to ako veľkú ranu a boli sme z toho nešťastní. Ale spätne to hodnotím ako jednu z najlepších vecí, ktoré sa nám mohli stať. Práve tá konkurencia nás naštartovala.
S kolegom Radkom, ktorý vlastní druhú polovicu firmy, sme sa vďaka tomu viac vyburcovali k výkonom. Robili sme rozhodnutia, ktoré by sme inak možno neurobili – len aby sme si udržali náskok. Niekedy aj trochu iracionálne, ale pomohlo nám to. Keby sme nemali nikoho, kto by nám konkuroval, možno by sme nešli tak ďaleko. Ale keďže tam bol druhý „bežec na trati“, a navyše práve niekto, s kým by ste sa nechceli kamarátiť, motivovalo nás to a posunulo.
Viete na príklade uviesť, ako zásadne sa za ten čas zmenili marže?
Povedal by som, že až žalostne. Kedysi sme napríklad nakúpili šošovky za 350 až 400 českých korún a predávali sme ich za 700 – 800 korún. Vtedy sa u nás dokonca ešte neplatila DPH, takže marža bola skutočné zaujímavá.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Dnes tú istú šošovku kúpime približne za 400 korún, niekedy aj viac a predávame ju takmer za tú istú sumu. Pri najpredávanejších produktoch ide dnes čisto o efektivitu fungovania firmy a marže sú minimálne. Je to úplne iná realita než na začiatku.
Vaša cenová stratégia je teda postavená na tom, aby u vás zákazník nakupoval dlhodobo, a v podstate zarábate na kvantite?
Presne tak. Náš cieľ je, aby sa zákazník vracal, aby nás neopúšťal a opakovane nakupoval práve u nás. Od úplného začiatku sme zaviedli stratégiu, že chceme mať najlepšie ceny na trhu a zároveň všetok tovar na sklade – keď si zákazník objedná, má zásielku už na druhý deň doma.
K tomu patrí aj kvalitný zákaznícky servis. Vlastne celé sa to zakladá na kombinácii ceny a kvality. Zaujímavé je, že zatiaľ čo na západných trhoch ako Nemecko to funguje výborne – pomer ceny a kvality tam zákazníci ocenia –, na Slovensku to až tak neplatí. Tu sa viac predáva cez imidž a reklamu než cez skutočnú hodnotu. Je to pre nás trochu prekvapenie, ale taká je realita trhu.
Mám pocit, že na Slovensku sú ľudia oveľa viac orientovaní na imidž značky než na reálny pomer ceny a kvality. Niekedy ako keby rozhodovalo skôr to, ako vec zapôsobí na suseda či okolie, než čo za to reálne dostanete.
Keď zostaneme na slovenskom trhu, máte tu aj kamenné pobočky. Ako veľa predávate online a koľko v kamenných obchodoch?
Áno, pôsobíme v Bratislave, Košiciach a Žiline a k tomu máme aj partnerské optiky napríklad v Banskej Bystrici, Turčianskych Tepliciach alebo Kysuckom Novom Meste. Za minulý rok sme na Slovensku v optikách dosiahli obrat približne jeden milión eur a rástli sme tam približne o 42 percent. Aktuálne sa nám na slovenskom trhu veľmi darí a vidno aj efekt toho, že sa pobočkovej expanzii venujeme intenzívnejšie. Zároveň sa snažíme reflektovať vyšší záujem rodinných optík o našu franšízu, takže sa na Slovensku rozširujeme najmä týmto spôsobom.
Často ste označovaní aj za jedného z najväčších predajcov vo svojom segmente v rámci Európy. Je to pravda?
Samozrejme, závisí od toho, ako sa trhový segment definuje. Zoberme si napríklad firmu EssilorLuxottica. Ide o jedného z najväčších výrobcov a distribútorov okuliarov vôbec, s viac než 17-tisíc optikami po celom svete.
Ak by sme brali do úvahy ich vlastné e-shopy v západnej Európe spolu s kamennými predajňami, tak sú určite väčší. Ale ak sa pozrieme výhradne na online predaj – bez kamenných pobočiek –, tam už sme dnes najväčším retailovým predajcom kontaktných šošoviek v Európe.
Ak sa na to pozrieme globálne, ktoré trhy boli pre vás najúspešnejšie a, naopak, kde sa vám biznis rozbiehal ťažko alebo ste z nich museli odísť?
To je rôzne. Myslím si, že každý trh má svoje „up and down“. Boli trhy, kde sme skutočne zvažovali, že ich opustíme. Napríklad v Poľsku bol rozjazd extrémne náročný – naozaj dlho sme si hovorili, že to zavrieme a vykašleme sa na to. Podobné to bolo aj v Maďarsku. Ale dnes sme radi, že sme tam zostali. Nie sú to síce naše „najhviezdnejšie“ trhy, ale sú stabilné a určite zaujímavé.
Všetci tí, ktorí mali know-how, boli vyštudovaní optometristi a mohli byť našou reálnou konkurenciou, si radšej žiadny online biznis neotvorili.
Naopak, boli trhy ako Grécko, ktoré na začiatku fungovali výborne, no neskôr sa to akoby zabrzdilo. Takže je to neustála dynamika – niekde rastieme úžasne, inde to stagnuje alebo sa rozhodneme byť opatrnejší. Niekedy je za tým cenová vojna, inokedy vlastná stratégia – či chceme radšej hrať na maržu než naháňať podiel na trhu za každú cenu.
Kto je v podstate vaša priama konkurencia v Európe? Patrí medzi ňu napríklad aj slovenský Eyerim?
Dnes už áno. Oni vyrástli z úplne iného segmentu – začínali so slnečnými okuliarmi a ako značka, ktorá stavala najmä na brandoch. My sme, naopak, začali z druhej strany, od kontaktných šošoviek v online priestore.
Viem, že Eyerim teraz oslavuje desať rokov, takže v podstate – aj keď sme vyrastali z rozdielnych základov – naše uvažovanie a pohľad na trh nie sú až také odlišné. Obaja smerujeme k rozšíreniu sortimentu, najmä k dioptrickým okuliarom. Takže áno, v tomto bode ich už určite vnímame ako konkurenciu, napriek tomu, že pri pohľade na čísla je Eyerim desatinový a Alensa rastie výrazne rýchlejšie.
Kontaktné šošovky sú zdravotnícky produkt. Spolupracovali ste pri rozbiehaní online predaja s očnými lekármi?
Je to taký paradox. Logicky by človek očakával, že tam nejaké prepojenie či spolupráca budú, ale realita bola opačná. Pre Českú kontaktologickú spoločnosť i Spoločenstvo českých optikov a optometristov sme boli v začiatkoch doslova nepriateľ číslo jeden. Hovorilo sa, že žiaden očný špecialista si nesmie dovoliť predávať šošovky online – že by ho z asociácie rovno vylúčili.
Paradoxne nám však práve tento prístup pomohol. Všetci tí, ktorí mali know-how, boli vyštudovaní optometristi a mohli byť našou reálnou konkurenciou, si radšej žiadny online biznis neotvorili. A tým nám vlastne nechcene uvoľnili priestor.
Dá sa povedať, že sme sa stali takými nechcenými hráčmi, ktorí na existujúcom trhu „zlízli smotanu“. Optiky a výhradní distribútori tu totiž roky budovali povedomie o kontaktných šošovkách, edukovali trh – a my sme prišli vo chvíli, keď nositelia kontaktných šošoviek už vedeli, čo potrebujú, a začali to pohodlne a výrazne lacnejšie nakupovať online.
Celé odvetvie sa v dnešnej dobe musí postupne transformovať – optiky by mali čoraz viac fungovať ako servisné centrá, nie ako predajcovia tovaru. Veď aj dnes: človek príde do bežnej optiky, kde mu zmerajú zrak zadarmo, ale s očakávaním, že si kúpi okuliare. Až následne zákazník zistí, že nové okuliare v takej optike stoja skoro toľko ako nový iPhone. To je cesta, ktorou v Alense nechceme ísť. A preto máme v optikách rovnaké ceny ako v e-shope, aby zákazník vedel, čo má očakávať, a celý proces bol transparentný.
Ako sa vám podarilo udržať na trhu, keď ste mali také komplikácie so získaním kontaktov či spoluprácou s odborníkmi?
Úprimne povedané, nebolo to až také dramatické. Jasné, nejaké výzvy tam boli. Je pravda, že zo začiatku s nami nikto veľmi nechcel spolupracovať, ani samotní výrobcovia.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Našťastie sa vždy našli cesty. Existovali možnosti, ako nakupovať – či už cez optické reťazce v zahraničí, alebo cez iné kanály. A dnes? Dnes už takmer stopercentne spolupracujeme priamo s výrobcami. Takže tá situácia sa úplne otočila. Dnes už máme aj vlastnú sieť optometristov, očnú lekárku a naše optiky majú najmodernejšie vybavenie.
Keď sa zameriame na tržby a celkové výsledky spoločnosti – aké percento pochádza z kamenných predajní a koľko z e-commerce?
Hrubým odhadom je to približne desať percent, čo tvorí offline predaj. Takže už to nie je zanedbateľné číslo. Percentuálne to síce nevyzerá veľa, ale v absolútnych číslach už ide o celkom pekný objem.
Plánujete ďalej rozširovať sieť kamenných predajní?
Ak budú ziskové a dokážu na seba zarobiť, tak určite áno. Zatiaľ to vyzerá celkom pozitívne. Nie každá optika, ktorú otvoríme, je hneď zisková. Je za tým určitá práca a čas. Súčasne okrem vlastných predajní rozširujeme sieť franšízových partnerov.
Aký bol vlastne vzťah a synergia medzi Packetou a Alensou, keďže vaša manželka Simona Kijonková stála na čele Packety? Dočítala som sa, že na začiatku ste ju podporili kapitálom. Ako sa ten príbeh vyvíjal ďalej?
Ako som už spomínal – bez manželky by som nemal biznis ja a bezo mňa by ho nemala ani ona. Jeden druhému vďačíme za to, čo sme vybudovali.
Myšlienka Zásilkovne a neskôr Packety vznikala postupne. Nebolo to tak, že by prišlo zrazu nejaké „heuréka“ a zrodil sa konkrétny plán. Bola to skôr séria spoločných diskusií. Manželka bola natoľko aktívna, že sa tej idey ujala a začala ju realizovať. Alensa bola prvým klientom a Simona pridala ďalšie dve desiatky, pre ktoré jej tím vtedy programoval e-shopy.
Zásilkovna prvé tri roky nevytvárala zisk. Manželka sa v tom období snažila zohnať investora, nakoniec sme ju podporili my s Radkom.
Musím preto poďakovať aj spoločníkovi Radkovi Hejlovi, že spoločne so mnou prostredníctvom Alensy významne podporil rozvoj Zásilkovne. V najťažšom období Zásilkovna mala dlh voči Alense viac ako 10 miliónov korún. Dá sa povedať, že to bola taká naša prvotná investícia – moja, Radka Hejla a Alensy –, keďže sme Zásilkovni umožnili dlhšie splatnosti za vybrané dobierky.
Rozjazd nášho logistického biznisu bol veľmi komplikovaný a ťažký. V porovnaní s tým je Alensa prechádzka ružovou záhradou a biznis bez komplikácií, kde našou najväčšou výzvou bolo a je udržať naše podnikanie dlhodobo v zisku.
Zásilkovna bola neustály zdroj výziev. My sme to doma volali „Jóbove piatky“ – každý piatok prišla nejaká pohroma, aby sme sa cez víkend náhodou nenudili. Ale to už trochu odbočujem…
Ako dlho trvalo, kým sa Zásilkovna natoľko osamostatnila, že ju Alensa už nemusela dotovať?
Ťažko povedať úplne presne, ale odhadujem, že okolo roku 2015 bola Zásilkovna už v kontinuálnom zisku.
Podarilo sa nám vybudovať úspešný biznis aj vďaka tomu, že sme sa s manželkou vzájomne dopĺňali. Dohromady sa nám podarilo vytvoriť ucelený proces od fungovania e-shopu až po doručenie tovaru klientovi. Okrem toho nás podporila silná sieť osobných kontaktov v ecommerce komunite, čo bol veľký benefit.
Chodili sme spoločne na rôzne akcie, robili si networking a otvorene sme sa rozprávali o tom, čo e-shopy naozaj potrebujú. Často to bolo tak, že manželka niečo skúšala najprv s nami, pre Alensu, a keď to fungovalo, mohla to ponúknuť aj ďalším firmám.
Ako s obľubou hovorím – keď firma zdvojnásobí obrat, je to ako vo futbale. Keď postúpiš do vyššej ligy, je to úspech, ale udržať sa v nej už nie je jednoduché.
Čiže to, čo potrebovala Alensa, bolo vlastne to, čo potreboval aj bežný český alebo slovenský e-shop. A v tom bola tá výhoda, že bola hneď pri zdroji. Nemusela čakať na spätnú väzbu. Okamžite vedela, aký je problém, prečo niečo nejde a ako by sa to dalo opraviť alebo vylepšiť.
Spoločne sme sa delili aj o know-how, napríklad čo sa týka spolupráce s dopravcami. Keď sme začínali, my s Alensou sme boli v niektorých oblastiach, napríklad v Maďarsku alebo Rumunsku, v rokovaniach a implementáciách o krok ďalej ako Zásilkovna. Ale postupne to Zásilkovna prevzala a posunula ešte ďalej.
Keď ste sa posúvali na nové trhy, išlo to ruka v ruke tak, že kam sa posunula Alensa, tam sa posunula aj Zásilkovna – alebo to bolo naopak?
Tak to minimálne manželka a jej tím plánovali, ale v praxi sa to vyvinulo inak. Zásilkovna zostala so svojou sieťou výdajných miest a Z-Boxov skôr v strednej a východnej Európe. Do západnej Európy síce mierila, ale nie úplne tak, ako by som si to predstavoval.
Celé to vlastne pribrzdil covid – zrazu bolo veľmi problematické cestovať cez hranice, každý štát mal iné predpisy, vyhlášky, obmedzenia. Táto myšlienka veľkej expanzie na západné trhy sa vtedy de facto zastavila. Zhodnotili sme, že to jednoducho v tom čase nedáva zmysel, a nasmerovali sme pozornosť inam. Navyše na trhoch, kde sme už pôsobili, prudko rástol objem zásielok – bolo tam čo dolaďovať, zlepšovať procesy, zavádzať nové systémy.
Ako s obľubou hovorím – keď firma zdvojnásobí obrat, je to ako vo futbale. Keď postúpiš do vyššej ligy, je to úspech, ale udržať sa v nej už nie je jednoduché.
Prestup do vyššej ligy, dvojnásobný obrat i celkový výkon – to už ťahúni, na ktorých to celé stálo, často v danom tempe nezvládnu. A priemerní hráči zrazu len zohrievajú lavičku. Presne tak to bolo aj v Zásilkovni – ten rast bol taký dynamický, že málokto na svojej pozícii vydržal viac než dva roky. A paradoxne, manželka ako líderka to zvládla od začiatku až do konca, teda viac ako 13 rokov, za čo má dodnes môj obdiv.
Ako to bolo v Alense? Taktiež ste prešli dynamickou výmenou ľudí?
My sme trochu iný prípad. Nerástli sme tak prudko o stovky percent ako Packeta. Máme ľudí, ktorí sú s nami naozaj dlho. Najväčšia fluktuácia, ktorú evidujeme, sa týka oddelenia zákazníckeho servisu, kde máme väčšinou cudzincov, hovoriacich od narodenia jazykom krajiny, kde pôsobíme. V poslednom období je dôvodom „fluktuácie“ najmä odchod na materskú. Povedal by som, že v pražskej kancelárii za posledný rok až 80 percent tvoria ženy, ktoré odišli na materskú dovolenku.
Našou výhodou je z pohľadu zamestnávania ľudí, že sme celoročne stabilní bez extrémnych sezónnych výkyvov.
Dotkla sa vás teda vôbec nejaká kríza?
Áno, najmä v období covidu. Bolo to neštandardné, lebo všeobecne sa e-shopom vtedy darilo. Trh s kontaktnými šošovkami však výrazne klesol. Možno sa online držal plus-mínus na rovnakej úrovni, ale určite to nebolo obdobie, keď by nám vietor fúkal do plachiet.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Začalo vznikať množstvo novej konkurencie. Aj keď optiky mohli byť otvorené, veľa ľudí do nich ani tak nechodilo – preto si mnohé začali vytvárať vlastné e-shopy. Na začiatku sme sa aj trochu smiali, že keď „kamenný“ obchodník príde na internet, často to nie je úplne efektívne. Mnohé tie e-shopy boli draho a neefektívne vybudované a pokúšali sa preraziť najmä nízkou cenou alebo prehnanými výdavkami na marketing.
Pre nás to znamenalo, že výrazne narástli náklady na marketing a museli sme byť o niečo agresívnejší aj v cenovej politike. Práve pre novú konkurenciu. Takže pre nás boli covidové roky jedným z najťažších období.
Na druhej strane, práve v tom čase sme začali budovať sekciu slnečných okuliarov a neskôr aj samotných dioptrických okuliarov, čo nás posunulo vpred.
A čo je pre vás aktuálne v rámci rastu smer, ktorým sa chcete posunúť?
Vidím tam v podstate tri možnosti. Prvým je offline – budovanie kamenných optík. Nechceme do toho ísť žiadnou hurá akciou, skôr rozumne, postupne, bez veľkých investícií. Desať optík ročne – to je asi tempo, akým by sme chceli rásť.
Druhý smer je rozvoj na súčasných trhoch v rámci sortimentu, ktorý už máme. Tam vidím veľa príležitostí, ako zlepšovať marketing, testovať nové veci, zapájať AI do rôznych segmentov firmy – tak aby sme robili veci efektívnejšie a lepšie.
A tretia oblasť sú tretie krajiny. To aktuálne zvažujeme – či a ako by sme sa mohli rozšíriť aj mimo Európskej únie. Momentálne sme vo všetkých krajinách EÚ, pôsobíme aj na Ukrajine, v Anglicku a vo Švajčiarsku. Pozeráme sa však aj na ďalšie možnosti expanzie, pretože si myslím, že máme dobre zavedené systémy a dobre poznáme tento segment – takže by to teoreticky išlo naškálovať aj ďalej.
Zatiaľ je to skôr tak, že sa s ňou veľa hráme – skúmame, ako ju ideálne využiť. Sledujeme, čo je kvalitné, čo nekvalitné, kde sú príležitosti a kde možné ohrozenia. Hľadáme spôsoby, ako ju efektívne zapojiť.
Na zákazníckom servise ju využívame už pomerne dosť. Používa sa aj v marketingu – napríklad na generovanie obrázkov a obsahu pre web. Bežne ju používame aj individuálne – pri písaní e-mailov, vyhľadávaní na internete či rešeršiach.
Takže áno, AI u nás zohráva čoraz väčšiu úlohu. Určite budeme AI zapájať ešte viac a do širšieho spektra činností.
Vy ste okolo roku 2017 oznámili aj nový projekt s vašou manželkou – Robeeto. Ako to dopadlo?
Firma síce stále existuje, ale robí úplne niečo iné, než bol pôvodný zámer. A myslím, že to presne súvisí s tým, čo som spomínal na začiatku o startupoch a o tom, ako k nim pristupovať. V podstate to bol náš vlastný startup.
Mali sme tam tím ľudí, ktorým som dával veľkú voľnosť. Zrealizovali našu pôvodnú myšlienku, my sme boli ochotní do toho investovať… A ťažko povedať, kde presne sa stala chyba. Ale určite jedným z problémov bolo, že sme s manželkou na to nemali čas.
Myslíte si, že človek rozmýšľa o peniazoch inak, keď podniká s vlastným kapitálom, ako keď má k dispozícii veľkú finančnú podporu od investora?
Isteže. Je to úplne iné. Súčasne záleží na charaktere daného človeka. Keď máte menej peňazí, hľadáte najefektívnejšie riešenia, robíte len to najnutnejšie a všetko ostatné odkladáte na neskôr. Keď máte veľkú finančnú podporu, robíte hneď všetko – skúšate, čo zaberie, čo bude efektívne. Najímate si drahších ľudí s tým, že by mali byť kvalitnejší, ale nikde nie je napísané, že naozaj sú. Delegujete veci, ktoré sami neovládate, lebo ste ich nikdy neskúsili, a tým ich nedokážete efektívne kontrolovať.
Ide vlastne o to, že často plytváte, len aby ste boli rýchli. A mne sa zdá, že dnes tie startupy často nie sú startupy v pravom zmysle slova. Je to obyčajné začínajúce podnikanie, ktorému chýba skutočná inovácia alebo odlíšenie od konkurencie.
Keď človek podniká s vlastnými peniazmi a postupne rastie, zvyšuje sa aj kapitál, ktorý má k dispozícii. Zároveň sa pritom veľa naučí a rast firmy ide ruka v ruke s dospievaním zakladateľa. Myslíte, že dnes startup rastie rýchlejšie, než stihne jeho zakladateľ dozrieť do pozície lídra?
To je úplne presný postreh. A vidím to aj na konkrétnych prípadoch v startupoch – a nie je ich málo. Človek, ktorý má startup, vie o investovaní možno viac než ja, má nabifľované, ako má vyzerať pitch deck, aké sú prvé kolá, aké sú pravidlá hry, koho osloviť, čo kúpiť.
Všetko má perfektne naštudované, ale iba teoreticky. Bez praxe, skúseností a kontaktov. Pritom nepozná elementárne základy, napríklad že za zamestnanca treba platiť sociálne a zdravotné odvody, na čo som narazil pomerne nedávno.
Je to, ako keby ste chceli viesť formulu 1 a nemali vodičák. Je to častý jav, najmä v česko-slovenskom startupovom ekosystéme. Naozaj bežná kultúra. Zoberme si napríklad startup s ročným obratom milión, ale požadovanou valuáciou miliarda. Ľudia si prečítajú niečo v novinách a hneď majú pocit, že akýkoľvek nápad – ešte ani nie je na papieri – má stámiliónovú hodnotu.
Napriek tomu, že na svete to takto chodí, vaša manželka sa začala viac venovať investovaniu. Plánujete sa aj vy viac venovať časom investovaniu?
Manželka je v čele investičnej spoločnosti JSK Investments, ktorej súčasťou je aj náš family office. Som súčasťou investičnej komisie, teda mám na rozhodovanie, do čoho ako rodina investujeme, vplyv.
Na začiatku som bol zamestnanec. Túžil som byť podnikateľ, pretože som to považoval za tú najvyššiu pozíciu – podnikateľ predsa zamestnáva ľudí. Lenže dnes to vnímam inak. Dnes vidím, že investor zamestnáva podnikateľov. Takže investor je ešte o pozíciu vyššie v tom rebríčku.
Určite je to pre mňa zaujímavá perspektíva. Na druhej strane, svojím uvažovaním som možno stále trochu viac podnikateľ ako investor. Často si kladiem otázku, či tí, čo sa za podnikateľov označujú, nimi naozaj sú. A či sú dosť kvalitní na to, aby sme im dali svoje peniaze a viac im do toho „nekecali“. V niektorých prípadoch chcú milióny za 10-percentný podiel a my si hovoríme: za tie peniaze by sme si to vedeli rozbehnúť sami, možno lacnejšie, s menším rizikom a navyše by sme mali 100 percent.
Rád chodím do práce, mám okolo seba skvelých ľudí, takže niekedy ani neviem, čo je pre mňa príjemnejšie – ísť na dovolenku alebo do práce.
Takže áno, naučiť sa byť čisto investorom – bez potreby vstupovať do diania –, to mi ešte asi chvíľu potrvá. Na druhej strane, keď sa pozrieme na Elona Muska, Billa Gatesa a ďalších v top rebríčkoch Forbesu – to sú z môjho pohľadu skôr podnikatelia ako investori. Takže možno aj pre mňa bude ideálny ten mix. Niečo medzi podnikateľom a investorom.
Je pre vás potom stresujúce dať niekomu peniaze, keď vidíte, že robí chyby, ktorým by sa dalo predísť – a že to možno nie je dobrý smer podnikania?
Určite áno. Už som tým prešiel. Rozprávalo mi o tom aj pár ľudí, že podporili startupy, stretávali sa s nimi, radili im, čo by mohli zmeniť, navrhovali im riešenia, ale oni nepočúvali. Jednoducho v istom momente vedeli, že tú investíciu budú musieť odpísať, pretože ten tím je tvrdohlavý a robí si po svojom. Z toho potom plynie aj určitý pocit frustrácie, keď viete, že by sa ten projekt dal posunúť efektívnejším spôsobom.
Keď ide o malé peniaze, tak čert to ber. Ale pre mňa je veľmi dôležité, aby som videl, že ten človek sa snaží a že to myslí čestne a poctivo. Keď niekto do toho ide férovo, snaží sa, aj keď mu to nevyjde – z môjho pohľadu je to v poriadku. Najmä keď sa nerozhoduje cez ego a vie prijať spätnú väzbu.
Čo by mi však skutočne vadilo, je, keby som mal pocit, že ide len o niekoho, kto chce na nás parazitovať.
Viete si predstaviť scenár, že by ste v budúcnosti rovnako ako vaša manželka predali firmu – a venovali sa už len investovaniu a „zamestnávaniu podnikateľov“?
Samozrejme. Myslím si, že manželka mala k Zásilkovni trochu bližší vzťah – bol to taký jej projekt, jej dieťa. Ja sa na to pozerám viac pragmaticky. Áno, baví ma to, čo robím. Rád chodím do práce, mám okolo seba skvelých ľudí, takže niekedy ani neviem, čo je pre mňa príjemnejšie – ísť na dovolenku alebo do práce.
Ale keď sa na to pozriem racionálne, ak by prišla dobrá ponuka – a môj spoločník by to tiež schválil –, tak by sme firmu predali. A keď taká ponuka nepríde, budeme Alensu radi rozvíjať ďalej.
A pomohlo vám pri tejto otvorenosti – napríklad uvažovaní o predaji – aj to, že ste tým vlastne už prešli pri predaji Packety?
Skôr naopak. Keď vidím, čím všetkým musela manželka prejsť, čo všetko si to vyžaduje, keď má človek zrazu k dispozícii väčší objem hotovosti a snaží sa ho profesionálne spravovať, uvedomujem si, že to vôbec nie je maličkosť. Je to dosť komplikované – človek sa musí veľa učiť, hľadať si kvalitné investičné príležitosti, premýšľať, kam s tými peniazmi. Často si poviem: možno je ešte lepšie to zatiaľ nechať tak.
Na to, aby som niečo predal, by musela prísť buď naozaj zaujímavá ponuka, alebo by som musel vidieť konkrétnu príležitosť niečo iné kúpiť – niečo, čo by malo pre mňa zmysel. Vtedy by to dávalo logiku – že niečo predám a niečo iné za to získam.
Ľudia zvonka to často vnímajú ako takú podnikateľskú „Metu snov“ – niečo vybuduješ, predáš a potom už len voľná jazda. Nie je to tak?
V našom prípade to nie je tak. Keď človek celý život na niečom pracuje, plní si ciele a podarí sa mu niekam dostať, tak jasné – predaj môže byť jeden z míľnikov. Ale tým sa to nekončí. Príde ďalšia etapa: zrazu máš majetok, ktorý chceš minimálne udržať. Možno si splniť pár snov, trošku zvoľniť, nemať neustále nohu na plyne – ale určite to nie je len oddych.
My s manželkou k tomu pristupujeme tak, že tie peniaze vlastne ani nevnímame ako „naše“. Máme k tomu skôr postoj zodpovednosti – že ich len spravujeme. Pre naše deti, možno aj deti našich detí. Nech tu po nás niečo zostane. Nejde len o to, že si niečo užijeme a potom po nás nič nezostane. Vnímame to ako záväzok.
Súčasťou portfólia vašich firiem je aj JSK Next Generation. Je táto časť zameraná práve na odovzdanie podnikateľského odkazu vašim deťom?
Áno, presne o to ide. Je to spôsob, ako udržať a ďalej rozvíjať hodnoty, ktoré sme vytvorili, a zároveň ich odovzdať ďalšej generácii – našim deťom. Ale nielen im. Je to aj širšie – ide o zodpovednosť voči spoločnosti. Manželka veľmi silno vníma potrebu vracať niečo späť, a preto sa aktívne venuje aj charite.
Máme našu Nadáciu Simony Kijonkovej, cez ktorú podporujeme rôzne projekty so zameraním predovšetkým na deti zo sociálne vylúčených lokalít, na podporu ich vzdelávania a zdravého trávenia voľného času. Nejde nám len o biznis, naháňanie sa za mamonou, ale chceme vytvárať niečo, čo má dlhodobý zmysel.
Keď sa pozrieme na JSK Next Generation, tak tam máte niekoľko firiem. V akých oblastiach podnikáte?
Ako som už spomenul, investičnú spoločnosť vedie manželka. Investície máme rozdelené do viacerých oblastí. Niektoré startupy už boli medializované – napríklad inTouch, projekt, ktorý prostredníctvom AI pomáha seniorom, najmä v boji proti osamelosti. Jeden z projektov je orientovaný aj na deti – Alin.ai –, je to taký „firewall pre deti na internete a sociálnych sieťach“.
V júli sme spustili Evalon, sieť ambulancií pre ženy, ktorá predstavuje novú éru komplexnej starostlivosti o ženy. Veľký potenciál vidíme práve v zdravotníctve, preto sa tejto oblasti dlhodobo venujeme.
Zároveň sme investovali aj do spoločnosti Volter, s. r. o., výhradného výrobcu a majiteľa všetkých práv na moderný multifunkčný športový kočík, respektíve vozík xRover, ktorý je vďaka svojmu všestrannému využitiu, technickým aj bezpečnostným prvkom špičkou na trhu.
Keď sa zhovárame o investovaní a správe kapitálu, kde vidíte najväčší potenciál vy osobne?
Pre mňa je zaujímavé hľadať potenciál tam, kde ho zatiaľ ostatní nevidia. Pretože keď ho začne vidieť väčšina, tak už sú tam aj veľkí hráči. Radšej si nájdem vlastný segment, vlastnú príležitosť, ako by som sa mal púšťať na miesta, kde už sa tlačia všetci. To je môj prístup.
Zdravotníctvo má svoje zaujímavé príležitosti – to je to, čo na ňom baví moju manželku. Ale sú tam aj veci, ktoré mne osobne veľmi nesedia. Hlavne angažovanosť štátu. Keď štát zavádza pravidlá a potom ich za pochodu mení, to je veľký problém. Vlastne aj v prípade Packety a Zásilkovne nám najviac uškodil práve štát svojimi zásahmi. Takže ja osobne sa chcem vyhýbať odvetviam, ktoré sú výrazne regulované štátom alebo záujmami niektorých politikov.
Stáva sa, že pri rozhodovaní, do čoho investovať a do čoho nie, máte s manželkou rozdielne názory?
Rozdielne názory máme dosť často, ale chápem, že je dobré, keď to so Simonou vidíme každý trochu inak a hľadáme konsenzus. Pri každej investícii sú nejaké plusy a mínusy, takže potom ide o to, kto tam vidí viac tých plusov a kto viac mínusov. Je fajn, že si to vieme vydiskutovať, porozprávame sa o tom a často nám pri tom napadnú spôsoby, ako tie mínusy čo najviac zmierniť.
Vždy nájdeme nejaký konsenzus. Na začiatku poviem svoj názor, ale vo výsledku nechávam konečné rozhodnutie na manželku, ako na managing partnera našej investičnej spoločnosti. Dokonca ani vtedy, keď s niečím nesúhlasím, nepresviedčam ju natvrdo, že niečo je dobré alebo zlé.
Čo je podľa vás investícia, pri ktorej máte už od začiatku pocit, že s ňou uspejete?
To je určite Alensa. Čo sa týka nových projektov v investičnom portfóliu, veľmi rýchlo rastie spoločnosť Volter. Manželka so svojím tímom JSK má za sebou rok práce. Donedávna sme veľa času venovali tomu, aby sme si vôbec určili nejaké štruktúry, zariadili kanceláriu, našli ľudí, učili sa a spoznávali svet investovania. Až neskôr k nám začali prichádzať rôzne ponuky.
Pre mňa osobne teraz dáva väčší zmysel ísť aktívne na trh, hľadať firmy, ktoré sa nám páčia, a cielene ich oslovovať. A týmto smerom by som sa chcel viac uberať.
Ak by som mal hovoriť konkrétnejšie, tak ja osobne inklinujem skôr k e-commerce a do budúcnosti opäť i logistika. Tieto segmenty sú mi blízke, poznám ich, viem, čo v nich funguje a čo nie.
A čo hovoríte na investície mimo segmentu, s ktorými máte skúsenosť?
Pri takom type investícií potrebujete mať pri sebe ľudí, ktorí ten segment naozaj poznajú – a zároveň im musíte veriť, že to dokážu dotiahnuť do dobrého výsledku. A presne takýmito investičnými profesionálmi so skúsenosťami sa manželka v tíme JSK obklopila a naďalej tím rozširuje.
Na záver by som sa ešte opýtala: vaša manželka často vystupuje na konferenciách, vedie prednášky, venuje sa vzdelávaniu podnikateľov. Viete si aj vy predstaviť, že by ste niekedy vystupovali v podobnej úlohe?
Určite to nie je moja prirodzená poloha. Musel by som poriadne vyjsť zo svojej komfortnej zóny a asi by som pre to aj pár nocí nespal. Určite by som nebol ani z tretiny taký dobrý rečník ako manželka – ona sa ani nemusí špeciálne pripravovať a zvládne to úplne bravúrne. Ja pri nej často len žasnem.
Dnes je na svete toľko zaujímavých rečníkov, podcastov, videí na YouTube, že ak už niekto vystupuje, mal by ponúknuť niečo výnimočné, niečo, čo si ľudia nevygooglia. Zakaždým obdivujem rečníkov, ktorí dokážu hovoriť hodinu o banálnej myšlienke alebo téme, a pritom to znie zábavne a zaujímavo.
Vo firme pred 20 ľuďmi – áno, tam viem niečo povedať. Ale verejné vystúpenie, prednáška alebo dokonca sociálne siete? Toho sa odo mňa asi nikto len tak nedočká.
