Nie je bežné, aby sa v jednom rozhovore stretli zakladateľ firmy a investor – a ešte menej bežné je, keď obaja otvorene pomenúvajú momenty, ktoré boli pre firmu existenčne napäté. Tento rozhovor vznikol práve preto.
Boataround dnes patrí medzi najväčších hráčov v globálnom charterovom biznise. Platforma, ktorú Pavel Pribiš so spoluzakladateľkou Janou Escherovou vybudovali na Slovensku, tento rok sprostredkovala rezervácie v objeme približne 75 až 80 miliónov eur a obslúžila viac než 200-tisíc zákazníkov po celom svete.
V segmente, kde stále dominuje manuálna práca a fragmentovaný trh, ide o čísla, ktoré takmer nemajú v Európe konkurenciu. „V našom segmente takúto veľkosť nemá prakticky nikto. Vravíme už o naozaj veľkých číslach,“ hovorí Pribiš.
Práve v roku, keď Boataround rástol najrýchlejšie, sa však firma dostala do problémov s cash flow. Nie preto, že by stratila trh alebo zákazníkov, ale preto, že sa odložila investícia, s ktorou rátal biznis plán.
Výsledkom bolo niekoľko týždňov napätia, posúvanie splatností a otvorené rozhovory s partnermi. Situácia, ktorá priniesla rozhorčené statusy zákazníkov a partnerov na sociálnych sieťach.
Rozhovor tak nie je len o jednej firme. Je o tom, ako vyzerá realita rastových startupov v momente, keď už sú veľké, ale ešte nie bankovateľné. O tom, kde sa končí zjednodušený pohľad na „stratu na papieri“ a kde sa začína diskusia o trhu, dátach a dlhodobej hodnote. A aj o tom, prečo jednotka na trhu často platí cenu skôr, než začne rozdávať karty.
Čo konkrétne stálo za finančnými problémami, ktoré Boataround zaznamenal? Bol to zlý manažment, trhové podmienky alebo technické problémy?
Pavel Pribiš (Boataround): Nemali sme finančné straty v tom zmysle, ako sa o nich často hovorí. Sme startup a stále sa vnímame ako rastová firma. Každý rok veľmi dôsledne pripravujeme biznis plán a stále sme v rastovej fáze. Sme vyrovnaní s tým, že časť našich výnosov cielene investujeme späť do rastu.
Otvorili sme nové krajiny a nové destinácie, rozširovali sme pôsobenie… To sú veci, s ktorými vždy vopred počítame a ktoré si veľmi precízne plánujeme. Tento rok sa však stalo to, že investícia, s ktorou sme rátali a ktorú sme približne osem mesiacov pripravovali, sa odložila. Kvôli tomu sme sa asi na osem týždňov dostali do problémov s cash flow.
Pasha Borsai
Biznis plán s touto investíciou rátal, mali sme ju nachystanú. Investor však povedal, že potrebuje viac času. My sme sa preto museli veľmi rýchlo prispôsobiť novej situácii. V priebehu niekoľkých dní sme pripravili plán B, ktorý v našom prípade znamenal, že všetci akcionári – vrátane fondov – vložili do firmy dodatočné peniaze. Firmu sme znovu stabilizovali a dnes pôsobíme ďalej.
Čo sa potom deje s investíciou, keď sa niečo takéto stane? Padne úplne zo stola, alebo s tými peniazmi ešte rátate do budúcnosti?
PP: S investormi sa neustále rozprávame. To je vlastne súčasť nášho života. S investormi som v kontakte stále. Dnes sme veľmi hodnotná firma v Európe a na Slovensku sa podarilo vybudovať naozaj výnimočný projekt, najväčšieho hráča minimálne v Európe, ak nie globálne.
Je úplne normálne, že sa s investorom v určitom momente nedohodnete. Môže sa stať čokoľvek. Máme inú predstavu, investor potrebuje viac času. Je to vždy proces vyjednávania. V takom prípade je potom na nás, ako s tým naložíme.
V našom prípade sme si povedali, že peniaze do firmy vložíme sami. Máme skvelých investorov ako Reflex Capital, Crowdberry, vrátane fondov, a akcionárov, ktorých sme nadobudli sami.
Čítala som na viacerých portáloch, že niektoré charterové spoločnosti ukončili spoluprácu pre neplatenie. Ako ste tieto konflikty riešili a o čo konkrétne išlo?
PP: Áno, stalo sa to. Boli sme v období, keď sme potrebovali posunúť splatnosti. Je to veľmi podobné situácii, ako keď máte doma hypotéku a výplata príde o niečo neskôr – zavoláte do banky a dohodnete sa na posune splátky. Presne v takejto situácii sme boli.
Dnes máme približne šesťtisíc partnerov po celom svete a sme najväčšia platforma v segmente. Každému jednému partnerovi sme otvorene zavolali a vysvetlili mu, čo sa deje, aby mal kontext. Ja osobne som komunikoval s tými najväčšími partnermi. Poprosili sme ich, či by nám mohli splátky posunúť.
Boli sme v období, keď sme potrebovali posunúť splatnosti.
Zo zhruba šesťtisíc partnerov dvanásti povedali, že nie. Pre nich to bolo citlivé, nechcem to hodnotiť ani súdiť. S týmito partnermi sme sa následne dohodli tak, že každú jednu loď a každé jedno euro sme uhradili. Dnes nie sme nikomu nič dlžní. Platby prebehli s oneskorením, faktúry sa posunuli práve u týchto dvanástich charterových spoločností. Veľmi nás to mrzí a určite to neberieme na ľahkú váhu ani to nechceme bagatelizovať. Skôr to hovorím preto, aby bolo jasné, o akých číslach je reč.
Konkurencia to, samozrejme, rada nafukuje, ale faktom je, že z tých dvanástich partnerov, ktorí spoluprácu prerušili, dnes máme takmer všetkých späť a počítame s tým, že do konca roka budeme mať opäť plný stav.
Otázka reputácie
Čo by to pre vás znamenalo, ak by z tých šesťtisíc partnerov niektorí spoluprácu neobnovili?
PP: Z biznisového hľadiska to pre nás v zásade nič neznamená – je to veľmi malý počet a navyše ide o menších partnerov. Pre nás je však dôležitá reputácia. Tú si dlhodobo budujeme a veľmi nám na nej záleží, bez ohľadu na to, či ide o malého alebo veľkého partnera. Poctivo na tom pracujeme a mrzelo by nás prísť o ktoréhokoľvek z nich.
Z pohľadu zákazníka má dnes Boataround jednoznačne najväčšiu ponuku lodí na trhu. Zákazník má u nás lepší výber aj lepšie ceny než kdekoľvek inde.
Na LinkedIne sa objavili aj statusy od klientov, ktorí sa sťažovali na zrušené rezervácie bez adekvátneho riešenia alebo refundácie. Ako tieto prípady komentujete?
PP: Toto nás vždy mrzí najviac, pretože reputáciu si od začiatku budujeme v dvoch smeroch – voči zákazníkom aj voči partnerom. V prípade tých dvanástich partnerov, ktorí dočasne ukončili spoluprácu, sme museli niektoré rezervácie presunúť. Išlo však o skutočne ojedinelé prípady.
Na porovnanie, tento rok sme historicky po prvýkrát obslúžili viac ako 200-tisíc zákazníkov a tieto situácie sa týkali jednotiek prípadov. Vždy sme klientovi ponúkli buď rovnakú, alebo lepšiu alternatívu, a to na naše vlastné náklady. Klient sa nemusel o nič starať.
Treba tiež povedať, že ide o pomerne bežnú sezónnu situáciu. Keď sa pozriete na naše hodnotenia z minulých rokov, podobné prípady sa objavujú najmä ku koncu sezóny. Lode sú počas roka veľmi vyťažené, sezóna sa začína v marci a končí v septembri či októbri. Na konci sezóny majú lode viac technických porúch, niektoré nie sú dostupné z objektívnych dôvodov, napríklad pre poškodenie. V takých prípadoch okamžite riešime presun zákazníka na inú loď.
Keď viete, že na konci sezóny môže byť loď opotrebovaná a môžu nastať problémy, ako tomu dokážete z pohľadu sprostredkovateľa predchádzať?
PP: Na platforme zobrazujeme reálne hodnotenia od ľudí, ktorí si loď skutočne prenajali. Tie hodnotenia v sebe zahŕňajú aj to, či zákazník dostal servis v kvalite, za ktorú zaplatil.
Ak je pre niekoho dôležité ísť na dovolenku tam, kde sa oňho dobre postarajú, u nás to môže vidieť. Zároveň investujeme veľa peňazí aj energie do fotenia lodí. Keď sme v roku 2016 s Jankou začínali, chodili sme do Chorvátska a lode sme fotili sami. Ľudia si ťukali na čelo, čo tam tí Slováci robia. My sme však chceli zákazníkom ukázať realitu – loď po roku nevyzerá tak ako v deň, keď vyjde z fabriky.
Pasha Borsai
Dodnes na tom systematicky pracujeme. Máme tímy v Barcelone, Splite aj v Aténach, ktoré pravidelne chodia a lode fotia. Aj preto hovorím, že tieto prípady boli ojedinelé incidenty. Mrzia nás, ale k všetkému sme sa postavili čelom a so zákazníkmi sme to aktívne riešili.
Treba si zároveň uvedomiť, že ako sprostredkovateľ nie sme vždy fyzicky pri tom – podobne ako Booking. Aj to je súčasť našej práce a zodpovednosti.
V minulých rokoch sa takéto kritické hlasy – ani od partnerov – neozývali. Čo bolo tento rok iné? Išlo len o výpadok investície, alebo o niečo viac?
PP: Tento rok sme mali opäť historický rast a senzačnú sezónu. Aj v čase, keď bola situácia náročná, mašina stále išla. Paradoxne, september a október, ktoré boli pre nás z pohľadu cash flow najťažšie, boli zároveň mesiace s najsilnejším rastom. V septembri sme rástli o viac ako 50 percent, v októbri o 44 percent na tržbách.
Stalo sa len to, že sme museli posunúť splatnosti. Neberiem to na ľahkú váhu a určite to nie je niečo, čo by sme chceli robiť pravidelne. Keď sme videli, že investícia sa odkladá, povedali sme si: dobre, musíme to riešiť. Pripravili sme plán B, riešili refundácie a každému jednému charteru sme zavolali s otázkou, či je preň v poriadku, ak rezerváciu uhradíme o týždeň neskôr. Z približne šesťtisíc partnerov s tým súhlasila drvivá väčšina. Dvanásť povedalo, že nie.
Objavovali sa aj paralely s krízou spoločnosti Zizoo v Taliansku. Je táto spätná väzba pre vás impulzom na výrazné zmeny?
PP: Je to úplne rozdielny prípad. Skôr je to munícia pre konkurenciu, ktorá to rada používa. Zizoo bola firma, ktorá dlhodobo strácala trhový podiel a smerovala nadol. My sme rastová firma.
Občas nastane ťažké obdobie, čo je v startupe aj v podnikaní bežné. Keď sme vedeli, že investícia sa odkladá, okamžite sme naplánovali riešenie a problém sa vyriešil. Tá situácia sa nedá porovnávať a toto prirovnanie na nás jednoducho nesedí.
Ak by podobné problémy pokračovali, zvažovali by ste aj radikálnejšie kroky – napríklad predaj firmy alebo zmeny vo vedení?
PP: Ponuky na predaj sme dostali už viackrát, ale nikam sa nechystáme. Máme stále veľký apetít na rast a sme hrdí na to, čo sa nám podarilo vybudovať. Zo Slovenska dnes exportujeme najväčšiu európsku platformu na booking lodí.
Ponuky na predaj sme dostali už viackrát, ale nikam sa nechystáme.
Moja úloha v tejto situácii bola krízu vyriešiť, zabezpečiť financovanie a zaistiť ďalší rast. To sa podarilo. Nechcem špekulovať, čo by bolo, keby… Ak niečo príde, budeme to riešiť.
Poďme teraz k samotnej investícii. Aké konkrétne vylepšenia – či už produktové, alebo expanzné – plánujete pomocou tejto investície? Je to skôr technologická inovácia, alebo zmena obchodnej stratégie, aby ste sa podobným situáciám v budúcnosti vyhli?
PP: Keď sme v roku 2016 s Jankou zakladali Boataround, priniesli sme do jachtingu podobnú revolúciu, akú v iných segmentoch priniesli Airbnb alebo Booking. Dovtedy to bol v podstate „paper business“ – veľa vecí sa robilo manuálne a offline.
Dnes máme v zásade dve skupiny zákazníkov. Na jednej strane sú to ľudia, ktorí si lode prenajímajú, na druhej strane majitelia lodí. Všetky prostriedky, ktoré máme k dispozícii, investujeme práve smerom k týmto dvom skupinám.
Zo strany zákazníkov pripravujeme nové destinácie. Otvárame nové lokality v Európe, vo Fínsku aj v exotike. Chceme na platformu priniesť nové maríny a nové lode. Tento rok sme zároveň prvýkrát testovali krátkodobé prenájmy. Doteraz sme fungovali najmä na týždňových charteroch, no dnes si môže zákazník napríklad rezervovať dvojhodinovú plavbu po Dunaji.
Budúci rok uvedieme do používania mobilnú aplikáciu pre zákazníkov. Nechceme byť len miestom, kde si človek zarezervuje loď. Chceme ponúknuť aj jednoduchý online check-in, možnosť dokúpiť si poistenie, jedlo na loď alebo ďalšie služby, aby zákazník nemal žiadne starosti a celý zážitok mal na jednom mieste.
Na strane majiteľov lodí zároveň vidíme generačnú výmenu. Pôvodní majitelia sa postupne dostávajú do dôchodkového veku a do biznisu prichádzajú ich synovia a dcéry. Táto nová generácia má úplne iný vzťah k technológiám, zaujíma sa o dáta a o to, ako robiť lepšie rozhodnutia. My s nimi chceme aktívne pracovať – dať im čo najväčší prístup k dátam, aby mohli lepšie stanovovať ceny, rásť a zároveň mali menej operatívnej práce so zákazníkmi.
Vysoké riziko
Keď som si pozerala, ako ste túto investíciu pripravovali, bola hodnotená ako vysokoriziková – objavovali sa tam riziká spojené s cash flow aj obchodným modelom. Bolo by asi fér vysvetliť, čo ste v tom videli vy.
Dano Gašpar (Crowdberry): Je fér povedať aj to, že firma mala určitý neporiadok v číslach. To sa stalo a netreba to skrývať. Navyše Boataround je digitálny biznis model so silnou sezónnosťou. Rezervácie sa robia najmä na jeseň a v zime, ale zákazníci nastupujú na lode v lete. Medzi týmito obdobiami firme neprichádza celá provízia, no zároveň má stále zamestnancov a musí financovať vývoj aj marketing. Vzniká tam prirodzená medzera v cash flow.
Túto medzeru v minulosti vypĺňal Orbit Capital prostredníctvom dlhového financovania. Investori na platforme Crowdberry majú teraz možnosť túto dlhovú investíciu refinancovať. Orbit Capital mal veľmi agresívny splátkový kalendár a firma zároveň potrebuje peniaze na rast. Preto bolo potrebné tento dlh refinancovať.
Takže z tejto investície sa vypláca Orbit Capital a oni z firmy odchádzajú?
DG: Neodchádza podiel, ale dlh. Prebiehalo to podobne ako pri banke – Orbit Capital je dlhový investor.
Ak by bola firma dnes ešte väčšia a už profitabilná, našou ambíciou by bolo nahradiť toto financovanie klasickým bankovým úverom. Toto je úplne štandardný proces vo všetkých rozvojových firmách na svete.
Na začiatku, keď bol startup veľmi malý, povedzme v roku 2017, s tržbami v desiatkach tisíc eur, celé financovanie firmy zabezpečovali prví investori. V neskoršej fáze, keď firma rastie a dostáva sa do miliónov v objeme transakcií, býva riziko pre banky stále príliš vysoké, a tak financovanie zabezpečujú cez kapitál investičné fondy.
Pasha Borsai
V prípade Boataroundu túto rolu zohrávali investori cez Crowdberry, Coopex, Miton a Reflex Capital. Okolo roku 2022 – 2023 sa firma dostala na úroveň približne päť až šesť miliónov eur tržieb. Vtedy už vznikla potreba výrazného pracovného kapitálu – pohľadávky voči zákazníkom do nástupu na loď, ktoré sa dajú financovať dlhom, ale stále ide o rastové štadium firmy, ktoré banky z regulačných dôvodov financovať nemôžu.
Vtedy nastúpil na palubu Orbit Capital s dlhovým financovaním. V rámci celého procesu, ktorý teraz prebehol, sa však veľká plánovaná investícia odložila na budúci rok. Preto sme sa rozhodli popri kapitálovej injekcii akcionárov umožniť ozdravenie kapitálovej štruktúry firmy výmenou tohto dlhu.
Rozprávala som sa s Pavlom a vysvetlil mi, že išlo o niekoľko týždňov, keď to finančne úplne nevychádzalo. Ako sa na to pozeráte vy? Je to situácia typu „stane sa“, alebo je tam stále nejasná budúcnosť?
DG: Nie je to štrukturálny problém, čo by menilo biznis model firmy. Boataround ako jednotka na európskom trhu poskytuje službu veľmi dobre. Má silnú pozíciu v Nemecku, v Škandinávii aj v západnej Európe a považujeme ju za etablovanú firmu v regióne. Každá rastová firma má svoje zatáčky.
Zažil som viacero firiem, kde na poradách tiekli slzy a dnes rastú o 30 – 40 percent, pričom im vtedy hrozil krach v horizonte dvoch či troch týždňov. Toto nie je taký prípad.
Pri očakávanom výnose okolo 13 percent je to primeraná kompenzácia za toto riziko? A aké scenáre by ste považovali za kritické, aby ste investíciu prehodnocovali?
DG: Nejde o 13 percent, ale o 13,2 percenta plus bonusový úrok. Celkovo sa tak investor môže dostať až na výnos približne 16,2 percenta, ak bude plán napĺňaný.
Podľa mňa je to nielen primeraná, ale dokonca atraktívna kompenzácia za riziko. Investori majú totiž zabezpečenie. Akcie firmy sú založené v prospech tohto financovania. Hodnota firmy technicky nie je tri, šesť ani desať miliónov eur, ale násobne viac.
Aj keby sa firme objektívne nedarilo, zákaznícka báza, trhová pozícia, vzťahy s charterovými spoločnosťami aj samotná technológia – Boataround má veľmi silný technologický stack – sú aktíva, na ktoré by sa vždy našiel kupujúci. Z tohto pohľadu považujem investíciu za zabezpečenú.
Čo teda podľa vás robí Boataround unikátnym na trhu a prečo má investícia zmysel?
DG: Už len to, že firma vyrástla v krajine bez mora a stala sa jednotkou v Európe, je výnimočné. Nech by sa volala akokoľvek, nikdy to nebude jednoduchý príbeh. Máme tu geopolitické riziká, lokálne ekonomické problémy, slabnúce Nemecko a silné makroekonomické tlaky.
Zároveň vidíme, že do Európy vstúpili čínske e-commerce platformy, ktoré využívali špeciálne výnimky v clách a zmenili dynamiku a ceny v digitálnom marketingu. Ich výhody sa však postupne končia, náklady na marketing sa pravdepodobne uvoľnia. Mnohé firmy však v online prenájme lodí – ako napríklad Zizoo – skončili nielen pre drahý marketing, ale aj pre vysokú nákladovú bázu.
V tomto kontexte má slovenská firma, ktorá cieli na západného zákazníka, paradoxne výhodu.
Boataround má podľa mňa dobrú pozíciu nielen na to, aby bol naďalej jednotkou v Európe, ale aby sa tiež dostal do top trojky globálne. Na to však bude potrebovať ešte signifikantný kapitál. Celkový adresovateľný trh rekreačných lodí je zaujímavý, rádovo v miliardách eur ročne. A aj pre nízku mieru digitalizácie ďalej významne rastie.
Veľmi mi prekáža, keď sa debata zjednoduší na to, že „na FinState vidno stratu“. Pozrite sa na Amazon, ktorý vynaložil desiatky miliárd, kým sa dostal na vrchol. Pozrite sa na SpaceX alebo OpenAI – firmy, ktoré dlhodobo vynakladajú kapitál, kým sa dostanú do bodu, kde z hrubých marží dokážu pokryť rastúce fixné náklady.
Jednotka na trhu rozdáva karty. A to niečo stojí. Nie milióny, ale často desiatky či stovky miliónov.
