Zarábať sa dá aj na predpoklade, že zákazníci vašu službu nevyužijú. Alebo že ju budú chcieť využiť a vy im to nedovolíte. Fenomén overbookingu je vo svetovej ekonomike omnoho častejší, než si myslíte.
Patríte medzi tých nešťastníkov, ktorým sa to niekedy stalo? Chcete si celkom normálne nastúpiť do lietadla, na ktoré máte už mesiac kúpenú letenku. Lenže neletíte. Aspoň tak vám to vysvetlí personál s tým, že letecká spoločnosť, žiaľ, predala viac leteniek, než je kapacita lietadla. A čierny Peter vyšiel práve na vás. Práve ste sa stali obeťou overbookingu.
Jav, ktorý táto situácia znázorňuje, pozná ekonómia najmenej od konca päťdesiatych rokov minulého storočia.
Vtedy ho vo svojej štúdii „Decision and Team Problems in Airline Reservations“ (Rozhodnutia a tímové problémy v rezerváciách aerolínií – pozn. red.) opísal matematik Martin J. Beckmann, ktorý ako prvý navrhol systematicky porovnávať stratu aerolínií z prázdneho sedadla v lietadle so stratou, ktorú by im spôsobila náhrada škody niekomu, kto sa do lietadla nedostane, ak sa predá príliš veľa leteniek.
Proces, ktorý predtým manažéri robili od oka, dostal svoju matematickú podobu. Z niečoho, čo by iní nazvali podvádzaním zákazníkov, sa stala operačná analýza.
Aby sme však nezostávali len vo výške desaťtisíc metrov: overbooking je úplne bežnou súčasťou aj iných odvetví.
„Overbooking je bežnou obchodnou praxou po celom svete. V hotelierstve znamená, že hotel prijme viac rezervácií, než koľko má k dispozícii izieb. Vychádza to z dlhodobej skúsenosti, že určité percento hostí na pobyt napokon nedorazí alebo rezerváciu zruší na poslednú chvíľu. Vďaka tomu sa hotely snažia dosiahnuť čo najvyššiu obsadenosť a minimalizovať straty z nevyužitých izieb,“ zhrňuje Petr Chábera, riaditeľ predaja a marketingu v českej hotelovej sieti Czech Inn.
Podľa Cháberu sú správne kalkulácie tým presnejšie, čím vyššia je kapacita hotela. Preto sa overbooking najčastejšie používa v obdobiach vysokej dopytu, keď sa hostia v hoteli najviac striedajú. Vďaka tomu je totiž vo všeobecnosti k dispozícii viac dát, ktoré poskytujú presnejší obraz.
Aj tak je však podľa neho nevyhnutné mať pripravené záložné riešenie. „Hotel musí byť vždy pripravený na situáciu, keď sa výnimočne dostavia všetci hostia. Štandardným riešením je ponúknuť bezplatný upgrade do vyššej kategórie izby,“ vysvetľuje Chábera.
Bežný jav
V krajnom prípade môže podľa neho dôjsť k relokácii do iného hotela, spravidla vyššej kategórie alebo s lepšou polohou. „S tým sú spojené aj ďalšie kompenzácie, napríklad bezplatný transfer, poukaz do hotelovej reštaurácie alebo dodatočná zľava po odchode,“ dodáva Chábera.
Snaha biznisov vykryť neefektivitu svojej prevádzky spôsobenú nedisciplinovanosťou klientov je pochopiteľná. Služby, ktoré sa musia spoliehať na to, že zákazníci prídu, sa samy vystavujú riziku, že o svoje rezervované kapacity prídu.
Ak to však riešia overbookingom, riskujú aj stratu dôvery zákazníkov. Posúďte sami. Leteli by ste znovu s aerolíniami, ktoré vás nechali stáť na letisku?
„Overbooking je pomerne bežný jav, s ktorým sa možno stretnúť v rôznych sektoroch – od letectva cez hotelierstvo, fitness a zábavné podujatia až po zdravotníctvo a softvérové služby. Miera overbookingu však musí byť správne nastavená a v rôznych typoch podnikania je tá hranica inde,“ hovorí Lukáš Cingr, šéf poradenského oddelenia pre oblasť Customer & Digital v českej pobočke poradenskej spoločnosti KPMG.
Kľúčové je podľa Cingra správne škálovanie tak, aby zákaznícka skúsenosť neutrpela. To, že sa napríklad hazarduje s platnosťou vašich leteniek, by ste ani nemali tušiť.
„V ideálnom prípade klienti nikdy nič nezistia, no v praxi sa to nie vždy darí. Potom je potrebné mať pripravené nadštandardné ospravedlnenie a náhradu. Často nestačí len vrátiť peniaze, pretože zákazník má pocit druhoradosti alebo oklamania,“ dodáva Cingr.
American Airlines verzus People Express
Ako obhajoba overbookingu najlepšie funguje slávny prípad z konca sedemdesiatych rokov minulého storočia v Spojených štátoch. V roku 1978 tam federálna vláda deregulovala celý segment letectva a na trh vstúpilo množstvo nízkonákladových aerolínií. Pre vývoj celého odvetvia bola kľúčová najmä spoločnosť People Express.
Tá vstúpila na trh s mimoriadne lacnými letenkami: z Newarku v New Jersey ste mohli za 23 dolárov letieť do Buffala alebo za 69 dolárov do Houstonu.
Druhá spomínaná trasa je vzdialenosťou porovnateľná s letmi z Prahy do Maroka, Egypta alebo Gruzínska. Overbooking People Express zo svojho modelu úplne vyradili – kto prišiel, ten letel. Platilo sa až na palube, podobne ako sa to niekedy robí v autobusoch či vlakoch.
Pre American Airlines to bol problém. Na svojich letoch ponúkali množstvo druhov jedál, mali silné odbory a celkovo ich trápili omnoho vyššie prevádzkové náklady. Ak by chceli People Express konkurovať cenou, rýchlo by skrachovali.
Vtedajší generálny riaditeľ Robert Crandall mal na stole zložitý problém – American Airlines sa museli trhu rýchlo prispôsobiť. A práve vtedy prišiel so systémom takzvaného yield managementu, ktorý sa dnes označuje ako revenue management.
American Airlines investovali milióny dolárov do rezervačného systému SABRE, pričom elektronické rezervačné systémy v tom čase začínali ovládať trh.
Krach
Crandall okrem iného zaviedol tarif Ultimate Super Saver, ktorý bol ešte lacnejší než ten, ktorý ponúkala People Express, no pripojil k nemu podmienku nákupu aspoň tridsať dní vopred a nemožnosť letenku stornovať.
Kľúčovou súčasťou systému SABRE však bolo to, že v lietadlách uvoľňoval len toľko lacných sedadiel, koľko bolo nevyhnutné na zaplnenie lietadla. Nikdy však nie toľko, aby vytlačil z lietadiel kupujúcich drahých biznis miest, ktoré si často kupovali na poslednú chvíľu.
Aby stratégia občasného overbookingu fungovala, lietadlá museli lietať plné. Dáta však Crandallovi ukázali, že približne pätnásť percent ľudí na rezervovaný let nakoniec nenastúpi. Aby American Airlines túto skutočnosť vyrovnali, začali agresívne predávať viac leteniek, než mali sedadiel – vždy presne podľa čísel zodpovedajúcich danej linke a času.
Výsledok? People Express nedokázali dátami podloženému riziku konkurencie vzdorovať a skrachovali. Svoje lietadlá síce zaplniť dokázali, ale len lacnými sedadlami. American Airlines lietali tiež plné, no s mixom lacných a drahých miest.
„Yield management je najdôležitejší technický rozvoj v doprave od zavedenia prúdových motorov,“ vyhlásil neskôr Crandall.
Skutočne vedecký rozmer dal overbookingu neskôr Peter Belobaba z MIT. Zaoberal sa otázkou, či sedadlo predať lacno hneď, alebo si ho ponechať pre neskorší výhodnejší predaj s rizikom, že zostane prázdne. V podstate porovnával prínos okamžitého príjmu s očakávanými nákladmi na vyhodenie pasažiera.
V pokročilejších Belobabových modeloch potom systém pracuje s takzvanými virtuálnymi hniezdami. Podľa nich napríklad neponúka päť voľných miest v lietadle.
Namiesto toho zákazníkovi oznámi, že lacná tarifná trieda je už vypredaná, no stále sú k dispozícii letenky drahšej kategórie. A to aj v prípade, že je lietadlo v skutočnosti stále poloprázdne. Overbooking tak aplikoval nie na celé lietadlo, ale na každú cenovú skupinu leteniek zvlášť.
Stávka na absenciu
Stále sa však bavíme o typoch biznisu, ktoré sa snažia kompenzovať relatívne malé straty relatívne malými rizikami. Existujú však aj odvetvia, ktoré na tom svoj biznis de facto stavajú a vsádzajú na to, že ich zákazníci nevyužijú predávanú službu naraz.
Dobrým príkladom sú fitness centrá. Zlatým štandardom, ktorý opisuje ich biznis model, sa stala štúdia Stefana DellaVignu a Ulrike Malmendierovej publikovaná v roku 2006. Jej záver bol pomerne zábavný: ekonomický zisk nestojí na skutočnej kapacite fitness centier, ale na chybe v ľudskom úsudku.
Autori štúdie analyzovali dáta 7752 členov posilňovní počas troch rokov. Väčšina z nich si vybrala mesačný paušál vo výške sedemdesiat dolárov. Uprednostnila ho pred jednorazovými vstupmi za desať dolárov.
Matematika je vskutku priamočiara: aby sa držiteľovi mesačného vstupu kúpa permanentky oplatila, musel by do posilňovne prísť aspoň sedemkrát do mesiaca. Približne dvakrát týždenne.
Lenže realita bola inde. Priemerný držiteľ permanentky navštívil posilňovňu v priemere 4,3-krát za mesiac. Reálne tak za jeden vstup zaplatil sedemnásť dolárov namiesto možných desiatich. V psychológii sa tomu hovorí overconfidence – ľudia pri kúpe permanentky preceňujú svoju budúcu vôľu a disciplínu.
Aj tí, ktorí s cvičením úplne prestali a napokon členstvo zrušili, tak urobili v priemere až po 2,3 mesiaca, čím fitness centru darovali 187 dolárov.
Medzinárodná asociácia IHRSA pravidelne vydáva štatistiky fitness priemyslu, ktoré dlhé roky ukazujú, že ono magické číslo je osemnásť.
82 percent lajdákov
Zo sto ľudí, ktorí si vo fitness centre kúpia členstvo, chodí pravidelne a konzistentne cvičiť len osemnásť. Ekonomickým jazykom povedané, 82 percent lajdákov dotuje „fitká“ osemnástim percentám poctivých cvičencov.
Fitness centrum s tristo skrinkami tak môže pokojne predať permanentku tisícke ľudí. Overbooking viac než päťsto percent.
A tu prichádza zvrat. Keby všetci, ktorí majú skutočne kúpený vstup do fitka, prišli v rovnakom čase, posilňovňa skolabuje.
A opäť konkrétny príklad z praxe. Americký reťazec posilňovní Planet Fitness dokázal niečo, čo sa možno nepodarilo žiadnej inej firme na svete: od roku 1992 až do minulého roka nezmenili ceny. Ich desať dolárov za mesačné členstvo sa stalo svojím spôsobom inštitúciou.
Rátajú s lenivosťou
Celých 33 rokov držali základnú verziu členstva na úrovni desiatich dolárov. Pri dnešných cenách ide o úplne neuveriteľnú sumu, ktorú zvýšili až minulý rok. O päť dolárov. Hoci tak zdražili o dramatických päťdesiat percent, stále ide len o pätnásť dolárov mesačne.
Ako je teda možné, že sa Planet Fitness dokázala udržať viac než tri dekády v zisku aj s takto podstrelenou cenou? Odpoveď už vďaka vyššie uvedeným kalkuláciám poznáte.
Priemerná pobočka Planet Fitness má medzi 6500 a 7200 členmi, no je dimenzovaná na približne tristo cvičiacich v jednom okamihu. Planet Fitness tak predala dvadsať- až dvadsaťpäťnásobok členstiev oproti svojej skutočnej kapacite.
Keby sa všetkých sedemtisíc ľudí dostavilo naraz, každá pobočka by, samozrejme, skolabovala. To isté by však platilo aj v prípade, že by dorazilo len päť percent registrovaných.
V Planet Fitness to veľmi dobre vedia. Aj preto ich marketing cieli na nerozhodnutých a začiatočníkov, pri ktorých je dobrá šanca, že cvičiť prestanú. Zároveň však neprestanú platiť extrémne nízky členský poplatok, pretože pri takej cene ani nemá zmysel členstvo rušiť.
Tento stav výstižne opísali moderátori amerického podcastu Planet Money David Kestenbaum a Jacob Goldstein. Fitness centrá prirovnali k poisťovniam, ktoré predávajú poistku proti nadváhe. Ľudia platia poistné, respektíve členstvo, aby mali pocit istoty, že keby naozaj chceli, môžu ísť cvičiť. Väčšina však „poistnú udalosť“, teda návštevu posilňovne, v skutočnosti neuplatní.
Rovnako ako fitness centrá kalkulujú so svojimi kapacitami napríklad aj parkoviská alebo poskytovatelia SaaS služieb. Počítajú s tým, že nezaparkujú všetci naraz alebo že sa všetci zákazníci k ich službe nepripoja v jednom okamihu.
Ide o unikátny ekonomický model. Taký, v ktorom je pre vás najväčším rizikom to, že zákazníci vašu službu skutočne začnú využívať.
Článok vyšiel na Forbes.cz a jeho autorom je Michal Bernáth.
