Zamestnanci hodnotiaci svojich nadriadených, autonómne tímy bez šéfov či fuck-up festivaly, počas ktorých ľudia zdieľajú svoje najväčšie pracovné chyby. Holanďan Freek Ronner dal pred rokmi výpoveď z dobre platenej práce, aby mohol cestovať a študovať alternatívne spôsoby fungovania firiem. A to priamo z centrál tých najpovolanejších. Ronner je súčasťou hnutia Corporate Rebels a pre Forbes.sk hovorí o tom, ako fungujú tie najinšpiratívnejšie spoločnosti.
Do plnej čakárne u lekára vojde žena. Nahlási sa u zdravotnej sestry, sadá si medzi ostatných pacientov a zo stola si berie časopis. Po chvíli sa čakárňou rozľahne krátke zapípanie a ľudia okolo nej sa postavia. To sa zopakuje ešte dvakrát. Napriek tomu, že nepozná dôvod, na tretie zapípanie sa postaví aj ona. Jednoducho nasleduje ostatných. Na sociálnom experimente skúmajúcom ľudskú vlastnosť prispôsobovania sa skupinám, ilustruje Freek Ronner spôsob, akým dnes pracujeme.
„Sám to dobre poznám. Podobný tlak som pociťoval v mojej predchádzajúcej práci, najčastejšie pri poradách. Chodil som na ne, pretože sa to vyžadovalo, no veľakrát som nebol vôbec potrebný a ani som netušil, čo je ich cieľom,“ opisuje svoju skúsenosť so svetom korporácií. Zamestnanci podľa neho často nie sú dostatočne motivovaní a majú pocit malého kolieska v kolose, ktoré plní príkazy.
Dali výpoveď a neoľutovali. Prečo sú ľudia v práci nespokojní a ako to môžu zamestnávatelia zmeniť?
Prispôsobia sa alebo odídu? Skupina Holanďanov sa vybrala na misiu, ktorá ukazuje aj tretiu možnosť. „Korporátni rebeli“ chodia do top firiem a zisťujú, ako sa to dá robiť lepšie. „Spoločnosti z nášho zoznamu sú tými najpovolanejšími a píšeme o nich preto, aby sa ostatní mohli inšpirovať,“ hovorí Ronner, ktorý Bratislavu navštívil pri príležitosti konferencie HR leaders.
O Corporate Rebels
Iniciatívu založili Holanďania Joost Minnaar (v strede) a Pim de Morree, ktorí opustili svoje frustrujúce práce a začali cestovať. Napísali si „bucket list“ tých najinšpiratívnejších spoločností, ktoré navštevujú a prostredníctvom blogov poskytujú know-how ostatným. Freek sa k nim pripojil pár mesiacov po ich začiatku a dnes vedie spin-off Revolt, v rámci ktorého realizujú workshopy a pomáhajú firmám k zmene. Foto: archív Freek Ronner
Vraj by až 48 % ľudí prijalo zníženie platu, ak by dostali možnosť vymeniť svojho manažéra. Prečo?
Určite je veľká skupina ľudí, pri ktorých je kritika neodôvodnená. Ak niekto nie je stotožnený so svojou prácou, je ľahké povedať, že manažér je neschopný. Dôvody však vidíme aj inde. Každý z nás si v detstve vybuduje určitú autonómiu. Keď vám neskôr začne niekto neustále prikazovať, čo máte robiť, búri sa proti tomu každá bunka vo vašom tele. To sa ešte znásobuje, ak nadriadený nie je autentický líder, ktorý podporuje a motivuje.
Aj preto s čoraz častejšie hovorí o autonómnych tímoch či firmách bez hierarchie? Ako fungujú?
Je veľa možností a každá firma to uchopí po svojom. Niektoré z firiem, ktoré navštevujeme, napríklad nemajú šéfa a o všetkom rozhodujú spoločne v tímoch. Niekto síce musí mať konečné slovo, no nie je to vždy jedna osoba – šéf. Určuje ju skupina podľa problému alebo témy, akú momentálne riešia. Môže to byť zamestnanec, ktorý je vo firme najdlhšie, najmladší člen tímu, najkreatívnejšia osoba… Prináša to veľa benefitov. V jednom výskume sa napríklad ukázalo, že tímy s mladšími projektovými manažérmi mali lepšie výsledky, a jedným z dôvodov bolo, že si nechávali viac poradiť a dávali väčšie šance zapojiť sa ostatným. V jednej z televízií vo Veľkej Británii napríklad funguje model nulovej tolerancie zlého leadershipu. Tímy si hodnotia svojich manažérov a ak nie sú spokojné, môžu šéfa odmietnuť.
Je to fér? Sám ste povedali, že niekedy je kritika zamestnancov neoprávnená.
Súčasťou takéhoto fungovania musí byť zároveň transparentnosť. Ak sa o tom spoločne diskutuje, každý člen tímu musí vysvetliť, prečo dal niekomu konkrétnu známku. Argument, že ho jednoducho nemá rád pred ostatnými neprejde. Musia diskutovať o výkone manažéra. Ešte pred tým si často tieto firmy spisujú nejaký hodnotiaci formulár, kde si vyjasnia, ako vidia jeho úlohu, v čom by ich mal aktuálne podporiť a definujú kritériá a priority, ktoré sa v čase môžu meniť.
Zamestnanie bez hraníc: Aké sú 3 základné pravidlá efektívnej práce na diaľku?
Sú manažéri potrební?
Nemalo by to byť o pracovných pozíciách, ale rolách, ktoré ľudia vo firme zastávajú. Nemusíte so svojím nadriadeným súhlasiť vo všetkom a niekedy pomôže, ak jeho názory spochybňujete. Od Google sme sa naučili veľmi zaujímavý koncept. Hovoria: „Be aware of the HIPPO.“ (V preklade Dávaj pozor na hrocha, pozn. red). HIPPO je v tomto význame skratkou highest paid person opinion (názor najlepšie platenej osoby). Ľudia vo firmách by sa mali uistiť, že túto osobu nepočúvajú len preto, lebo je najvyššie. Je to prirodzené, celý život nás učili poslúchať autority, no ich názory nemusia byť nutne najlepšie. Preto by sa pri ich pokynoch mali zamestnanci oveľa intenzívnejšie zamýšľať. Nevnímam jeho nápady kladnejšie len preto, lebo je šéf?
Veľa píšete o fungovaní inšpiratívnych spoločností, ktoré navštevujete. Ako funguje v rozhodovaní tá vaša?
U nás vo firme nemáme hierachiu a približne raz mesačne spoločne diskutujeme o všetkom. Je nás však iba osem. Uvedomujeme si, že v menších firmách je jednoduchšie aplikovať podobné modely, no videli sme podobné príklady aj u spoločností s tisíckami zamestnancov.
Kto v takomto prípade rozhoduje o plate?
Plat je na spoločnom rozhodnutí tímu. Klasický model vo firmách je vyjednávanie. Manažér povie, koľko vám môže dať, vy poviete, akú sumu si predstavujete a debatujete o tom. Sú však spoločnosti, v ktorých o tom všetci zamestnanci diskutujú spoločne. Svoje platy si stanovujú v skupine a hovoria, prečo si konkrétnu sumu zaslúžia. Nakoniec ju musia schváliť všetci.
Nie je bežné, že zamestnanci vedia, aké sú platy ostatných.
Nie, pretože zárobky sú nefér, a aj preto nie sú v tejto otázke firmy otvorenejšie. Často dostávajú dve osoby úplne rozdielny plat za rovnakú plácu len preto, lebo jedna z nich je lepšia vo vyjednávaní. Rozprávanie sa o peniazoch nie je prijemné, ale je veľmi dôležité, aby mal zamestnanec pocit adekvátneho ohodnotenia. Musí mať istotu, že je spravodlivé.
Zaujímavý model sme videli v jednej britskej firme, kde majú špeciálnu komisiu pozostávajúcu zo zamestnancov, ktorá robí finálne rozhodnutia o platoch ostatných. Nie je to na šéfovi. Diskutujú s konkrétnymi ľuďmi o ich predstave a porovnávajú ju s platmi ostatných a ich výkonom. Všetci zároveň vedia, koľko zarábajú a debaty v tímoch končia vždy otázkou, či je podľa nich plat fér.
Nespôsobuje takáto otvorenosť problémy?
Na začiatku určite áno, pretože v odmeňovaní panujú obrovské rozdiely a neférovosť, a vy to musíte naprávať. Vyžaduje si to veľa debát a úsilia, no to stojí za to. Ak je vyjasnená otázka peňazí, je to dobrá štartovacia čiara. Podobné opatrenia nie sú jednoduchšie, ale z dlhodobého hľadiska sa oplatia.
Freek Ronner je spoluzakladateľom firmy Revolt, ktorá pomáha firmám s transformáciou. Foto: archív Freek Ronner
Ako funguje najinšpiratívnejšia firma, akú ste kedy navštívili?
Mojím hrdinom je Zhang Ruimin, CEO z Číny, ktorý úplne transformoval svoju firmu so 70-tisíc zamestnancami. Tá pozostáva z malých startupov, ktoré fungujú nezávisle od seba a komunikujú spolu prostredníctvom online platformy. Ruimin počas veľkej zmeny prepustil 10-tisíc manažérov, ktorí sa stali nepotrební. Pri podobných príkladoch je však dôležité si uvedomiť, že takáto zmena nenastane zo dňa na deň. Trvá to roky.
Čo sú najčastejšie motivácie spoločností, aby prešli takouto radikálnou zmenou?
Väčšinou chcú viac motivovať zamestnancov, z čoho potom pramení vyššia kvalita práce.
Aké zmeny dnes najčastejšie realizujú?
Neexistuje jeden model, ktorý sadne každému. Vidíme však napríklad upúšťanie od tradičných porád, ktoré sa konajú pravidelne v rovnakom čase. Veľakrát je to nepotrebné a ľudia tam sedia iba preto, lebo sa to od nich vyžaduje. Prečo sa nestretnú len vtedy, keď je to naozaj potrebné?
Napríklad Spotify má namiesto porád tzv. „hall meetings“, ktoré môžete opustiť, kedy chcete. Aj preto si dá manažment záležať na tom, aby sa tam riešili témy, ktoré zamestnancov naozaj zaujímajú. Poznáme firmy, ktoré majú možnosť pripojiť sa na poradu online a cez aplikáciu klásť otázky. Nechcete povedať, že mítingy sú úplne nepotrebné, ale vo veľa firmách je ich zbytočne príliš veľa.
Prečo tieto firmy voláte „korporátni rebeli?“
Nazývame tak ľudí, ktorí v týchto organizáciách pracujú. Sú to tí, ktorí prinášajú zmenu spôsobu, akým sa dnes pracuje. Nehovoria o tom ako stovky ostatných, ale už teraz inšpirujú ostatných.
Je možné, aby zmenu priniesli aj samotní zamestnanci, nie šéf?
Želám si, aby som mohol povedať niečo iné, ale väčšinou je to na šéfovi. Sú však aj výnimky, kedy prišla zmena zdola. Niektoré firmy nemali v začiatkoch podporu CEO, no keď po čase uvidel, že tímy, ktoré nefungujú bežným korporátnym spôsobom sú výkonnejšie a spokojnejšie, schválil to. Vždy to je nakoniec o ľuďoch. Či tú zmenu chcú a pridajú sa k nej. Ego nadriadených však často musí ísť do úzadia, a to je často problém.
Veríte korporátom? Toto sú spoločnosti s najlepšou reputáciou pre rok 2019
Nie sú tieto „tranformácie“ pri mnohých iba marketingový ťah?
Aj keď to firmy robia len kvôli marketingu, tak to určitým spôsobom prispieva k zmene fungovania. Stáva sa to dôležitou témou pre zamestnancov aj zamestnávateľov.
Čo by ste poradili firmám, ktoré nad podobnými zmenami premýšľajú?
Nájdite najväčšieho rebela v organizácii, ktorého ľudia akceptujú a prostredníctvom neho vysvetľujte. Nebojte sa experimentovať a uvedomte si, že transformácia nepríde zo dňa na deň.
Hlavné foto: HR leaders
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
