Siri Sandholt je skúsená expertka na HR a líderstvo s viac ako dvadsaťročnou praxou. Preslávila sa najmä radikálnou transformáciou v nórskom potravinárskom gigante Coop, ktorý má 28-tisíc zamestnancov.
Dokázala modernizovať konzervatívny maloobchodný model pomocou digitalizácie a zmeny myslenia, čo je obrovská inšpirácia aj pre slovenský trh.
Skúsenosti zbierala tiež vo svetových technologických lídroch ako Cisco a Telenor, ale aj v neziskovom sektore v organizácii Lekári bez hraníc.
Dnes vedie vlastnú konzultačnú firmu SamSpire, v ktorej pomáha organizáciám budovať firemnú kultúru založenú na dôvere a inováciách.
Radí generálnym riaditeľom či predstavenstvám tak, že vstupuje do firiem ako dočasná manažérka, aby priamo riadila exekúciu zmien. Siri Sandholt pomáha firmám predovšetkým v tom, aby nezostali len pri povrchných zmenách, ale dosiahli skutočnú transformáciu.
V rozhovore pre Forbes odhaľuje, ako rozpoznať kritické varovné signály, ktoré vedenie spoločnosti prehliada, a to ešte predtým, než sa z bežných problémov stane nezvratná kríza.
Svoju prácu na sociálnej sieti Linkedin opisujete tak, že pomáhate firmám odhaľovať skutočnú hodnotu prostredníctvom ľudí. Čo to presne znamená?
Za tie roky mojej kariéry som videla množstvo príkladov nevyužitých potenciálov ľudí či organizácií. A práve s tým som chcela pracovať. Často vytvárame pravidlá, ktoré ľuďom skôr sťažujú dosiahnutie úspechu, ako im ho uľahčujú. A myslím si, že to je problém v mnohých spoločnostiach. Máte skvelých ľudí, máte skvelé kompetencie, máte vôľu robiť niečo veľké, a potom máte štruktúru, vedenie alebo firemnú kultúru, ktorá bráni úspechu. Tak som sa rozhodla pomáhať spoločnostiam identifikovať prekážky, ktoré im stoja v ceste. Snažím sa v nich dosiahnuť to, aby energia a potenciál prúdili celou organizáciou. Často to v samotných firmách už existuje, ide len o to, ako to objaviť.
Často prídem do spoločnosti a pracujem v nej buď ako poradkyňa, alebo ako dočasná vedúca. Chodím tam a snažím sa zmapovať, aké sú problémy, aký je potenciál a ako to vyriešiť najlepším možným spôsobom. Často ide o organizačnú štruktúru, mám teda na mysli ľudí, ktorí nerozumejú svojim úlohám alebo zodpovednostiam. Prevládajú v takýchto firmách izolované oddelenia, ktoré nespolupracujú, nerozumejú stratégii, nerozumejú tomu, ako prepojiť zamestnancov prostredníctvom stratégie. Takže máte plán, ale organizácia nevie, čo má robiť, aby ho zrealizovala. Snažím sa tieto veci napraviť a zistiť, kde sú problémové miesta a ako ich môžeme vyriešiť.
Často to vychádza z nejakého bolestivého bodu. V takejto situácii vidíte, že to, čo robíte dnes, už jednoducho nefunguje. V spoločnosti pracujete čoraz viac a viac, ale už s ňou nedokážete udržať tempo. Trh totiž začal vyžadovať niečo iné, než čo sa vo firmách ponúka. Inak povedané, produkty či služby, ktoré vo firme poskytujete, už nie sú tým, čo trh požaduje. Dostanete sa do bodu, v ktorom to jednoducho ďalej nejde a je čas na transformáciu.
Ako to prebieha?
Začína sa to internou transformáciou. Vytvárajú sa synergie a zefektívňujú sa mnohé veci. V tomto procese však príde precitnutie a zistíte, že to, čo robíte už jednoducho nestačí. Potom príde fáza, v ktorej pristúpite v spoločnosti ku skutočnej transformácii. Vidíte, že na trhu existujú výzvy, ktoré musíte riešiť, aby ste mohli na trhu zostať a byť konkurencieschopní.
Myslím si, že transformácia je komplexnejšia. Zmeny sú vždy prítomné. Pre mňa je transformácia skôr o externom prostredí a trhu, kde je potrebné robiť niečo inak. Aby ste mohli zvládnuť túto výzvu, musíte interne zmeniť viacero vecí. Musíte teda zmeniť to, čo je vo vnútri spoločnosti, aby ste mohli byť relevantní pre trh. Kľúčové je sa rýchlo prispôsobiť, pretože trh sa mení príliš rýchlo. A ak ste fixovaní v starom spôsobe riadenia či štruktúre a máte fixné zmýšľanie, nie ste schopní nasledovať rýchle zmeny na trhu. Myslím si, že vtedy je transformácia naozaj dôležitá.
Myslím si, že transformácia je v každej spoločnosti iná, ale pre generálneho riaditeľa je podľa mňa dôležité pochopiť, kedy je potrebná zmena. Prvé, čo treba podľa mňa urobiť, je rozpoznať signál, vidieť, že situácia je kritická. Je veľmi ľahké pokračovať v starých šľapajach. Treba prevziať zodpovednosť a vidieť, že je potrebná väčšia zmena. Potom je pre nich dôležité, aby pochopili, že sa ide realizovať veľká zmena, nie iba kozmetická úprava vo firme. Myslím si, že to je prvý krok.
A ďalšia rada?
A potom je podľa mňa dôležité zabezpečiť, aby ste mali interné kompetencie na to, aby ste takto veľkú zmenu mohli realizovať. To neznamená, že musíte vymeniť všetkých svojich vedúcich, ale možno budete musieť pridať nových. Možno budete potrebovať skúsenosti niekoho zvonku, kto už niečo podobné urobil, alebo prijať niekoho, kto má takéto skúsenosti.
Takéto veci sa podľa mňa stávajú pomerne často. Ak ste dobrý generálny riaditeľ, mali by ste počúvať tých, ktorí na to upozorňujú. Mali by ste počúvať, čo vám hovoria ľudia vo firme. Niekedy je to ťažké, ale myslím si, že presne to sa často stáva, že niektorí zamestnanci alebo niektoré časti organizácie začnú skutočne vnímať problémové miesta, pociťujú ich následky a začínajú o tom hovoriť. A potom je pre generálneho riaditeľa dôležité nehovoriť veci ako „prestaňte a pokračujte ako doteraz“, ale byť zvedavý a snažiť sa pochopiť novú situáciu. Keď sa totiž tieto problémové miesta začínajú objavovať, má to svoj dôvod. Potom je potrebné počúvať, pochopiť problém a zistiť, ako ho vyriešiť. Pozitívne je, že v organizácii už máte niekoho, kto to začne riadiť. Desivé to začne byť v prípadoch, keď to vo firme nikto nevidí.
V jednom z rozhovorov ste povedali, že HR musí byť hnacou silou vo firme a nemalo by len plniť podpornú funkciu. Čo tým myslíte?
Často je tento personálny útvar len administratívnym oddelením. Je reaktívny. Je ako podporná funkcia, ktorá robí to, čo sa od nej vyžaduje. Personálny útvar je však podľa mňa oveľa dôležitejší. Myslím si, že HR musí byť v riadiacej pozícii a ukázať, čo je možné urobiť. Personálne oddelenie je často nesprávne chápané. Snažila som sa o to, aby tu HR oddelenie bolo na podporu, ale to neznamená, že musí sedieť na zadnom sedadle a robiť, čo sa mu povie.
Myslím si, že jedným z úskalí je, že sa to pre nich často zdá byť také zložité, že nevedia, ako začať s transformáciou. Potom je to strach delegovať takúto úlohu na niekoho iného. Po tretie je to mylná predstava, že to možno realizovať len v jednej časti organizácie, pričom väčšie transformácie musia prebiehať v celej organizácii. Kľúčové je aj dobré vedenie, ktoré musí byť hnacou silou celej zmeny.
Oslovia generálni riaditelia konzultantku ako vy, lebo sa boja robiť ťažké rozhodnutia?
Niekedy to tak je. Stáva sa, že im chýbajú určité kompetencie a potrebujú niekoho, kto by dal zmysel tomu, čo robia, aby zistili, či to dáva zmysel, alebo je to len ich názor, prípadne potrebujú skúsenosti od niekoho, kto robil podobné veci alebo videl podobné veci v iných spoločnostiach. Niekedy je však mojou úlohou aj podpora vedúcich, aby sa odvážili urobiť to, čo je potrebné.
Keď som začala pracovať v nórskej spoločnosti Coop, samotná spoločnosť vyvíjala tlak na to, aby personálne oddelenie robilo viac. Nové generácie začali prichádzať s odlišným pohľadom a skúsenosťami s personálnym útvarom ako tí, ktorí tam pracovali dlhšie. Rozhodne išlo o to, aby sa personálny útvar posunul od personálnej administratívy k strategickejšiemu personálnemu útvaru a od reaktívneho k proaktívnemu, čím by pomáhal riadiť stratégiu.
Absolvovala som na konferencii panelovú diskusiu s Renátou Peťovskou (chief commercial officer v spoločnosti Coop Jednota Slovensko, pozn. red.) a vidím veľa podobností. Platí to nielen pre maloobchod, ale aj pre iné spoločnosti. Veľa hovorím a pracujem na tom, ako riadiť komplexné zmeny a ako posúvať veci dopredu, kde je najľahšie uviaznuť. Je to o vytváraná synergií, vďaka čomu firma pracuje efektívnejšie. Potom môže ušetrené peniaze investovať do iných vecí.
Hovorili ste aj o zmene firemnej kultúry. Čo robíte, keď máte vo firme „hviezdneho“ zamestnanca, ktorý dosahuje obrovské finančné výsledky (EBITDA), ale jeho správanie je v rozpore s novou firemnou kultúrou?
Často sa stretávam so zamestnancami, ktorí dosahujú najlepšie výsledky, ale vo firmách si robia, čo chcú. Nie som fanúšičkou tohto prístupu. Verím, že každý musí byť dobrým vzorom, prejavovať rešpekt, dodržiavať to, čo je potrebné dodržiavať, pokiaľ ide o kultúru či pravidlá. Ak to zamestnanci nerobia, musí to mať dôsledky, aj keď ide o niekoho na vrchole, vo vedúcej pozícii alebo o niekoho, kto dosahuje najlepšie výsledky. Ak totiž takéto správanie neriešite, vytvoria sa negatívne kultúrne normy namiesto silnej kultúry, pretože je to príklad, ktorý vidia všetci ostatní. Je to jedna z vecí, o ktorých vždy hovorím, že sa musíme odvážiť robiť to, čo je ťažké.
