Neponáhľa sa. Andrej Zaťko po predaji 365.bank belgickej skupine KBC za 761 miliónov eur neplánuje žiaden sabatikál, ale ani sa ešte nevrhá do ďalších vôd. Príležitosti však prichádzajú.
Andrej Zaťko je jedným z manažérov, ktorí zrejme skupine J&T zarobili najviac peňazí. Preto sa niet čo čudovať, že sa ho Patrik Tkáč snaží udržať medzi kľúčovými ľuďmi vo finančnej skupine.
Keď na jeseň minulého roka prišla informácia o tom, že materská skupina J&T predáva svoju digitálnu 365.bank belgickej skupine KBC, boli hneď jasné tri veci.
Po prvé: pôjde zrejme o najväčší bankový predaj v našom regióne, keďže cenovka dosiahla 761 miliónov eur. Po druhé: bankové sily na tuzemskom trhu sa výrazne preskupia, pričom ČSOB banka, ktorá spadá pod kupujúcu belgickú KBC, začne dýchať na krk trhovej dvojke – VÚB banke.
No a po tretie: Andrej Zaťko, ktorý pôvodnú Poštovú banku vytiahol z pokrízových rokov a reštartoval jej pôsobenie na slovenskom trhu ako digitálnej 365.banky, sa v nej iba dva roky pred týmto megadealom stal 9,9-percentným akcionárom. Krátko po predaji bolo teda jasné, že na Slovensku jedným podpisom pribudol ďalší milionár.
V druhej časti veľkého rozhovoru s Andrejom Zaťkom tento skúsený bankár prezrádza, ako sa mení bankový trh, aké revolúcie ho podľa neho ešte len čakajú a či plánuje byť pri tom.
Nemyslím si, že sa to dá povedať takto jednoznačne. Dnes je fokus na J&T Banku, ktorá je aktuálne nosnou a jedinou bankou v portfóliu skupiny. Vidím tam stále veľký potenciál rastu, tak v privátnom, ako aj investičnom bankovníctve. Či existuje úvaha o návrate do retailového bankovníctva, neviem komentovať.
Ja osobne mám určité záväzky vyplývajúce z dohody, ktoré mi určitý čas neumožňujú pôsobiť v bankovníctve, hoci mám nejaké nápady. Som bankárom celý život, poznám slovenský aj český trh, sledujem vývoj v Európe, viem si predstaviť, kde sú príležitosti, ale najbližších šesť mesiacov sú to len a len moje úvahy.
Keby som bol dnes na opačnej strane, tak by som retailovú banku na Slovensku nekupoval. Prostredie nie je jednoduché. Je tu otázka vymožiteľnosti práva, predvídateľnosti ekonomického prostredia, neustále zmeny v legislatíve. Pokiaľ nepríde špecifická situácia, dnes to nie je asi ani pre J&T téma číslo jeden. Bankovníctvo je kapitálovo a technologicky extrémne náročné odvetvie. Banky patria medzi najväčších investorov do technológií na svete. Investujú obrovské sumy, ale zákazník často nevidí dramatický posun.
Legislatíva ich núti, aby boli konzervatívne, robustné a bezpečné, čomu rozumiem, ale to ich spomaľuje. Svet digitálnych inovácií je dnes inde. Umelá inteligencia, jazykové modely, práca s dátami, prediktívne modely – tempo vývoja je veľmi rýchle. Banky to budú dobiehať postupne, ale veľká časť investícií ide do udržania bezpečnosti systému, nie do radikálnej inovácie. Preto si myslím, že existujú sektory, ktoré dokážu priniesť vyšší výnos než tradičné bankovníctvo.
Matematicky to nebude v bilancii stačiť, ale v počte klientov áno. To, koľko má ktorá banka klientov, sa oficiálne nezverejňuje. Viete sa k tomu dopracovať iba odhadmi z verejných dát. Niektoré banky však do retailových klientov započítavajú aj živnostníkov, čo čísla skresľuje.
Znalosť trhu mám, pôsobím v ňom takmer dvadsať rokov, tak si azda môžem dovoliť niečo odhadnúť. Z môjho pohľadu by sa spojená ČSOB mohla v počte klientov dostať na druhé miesto. V bilancii na štvrté, v úveroch možno na tretie. To je však len môj odhad z verejných dát, myslím, že sami sa k tomu veľmi rýchlo vyjadria.
Aké ďalšie zmeny bankového trhu môže táto konsolidácia priniesť?
Môže vyvolať ďalšiu konsolidáciu. Veľké bankové skupiny si síce strážia svoju pozíciu, už tu nie je veľa potenciálnych cieľov, ale reakcia trhu môže ešte prísť. Negatívom môže byť to, že za posledných päť rokov sme v 365.bank boli výrazným vyzývateľom trhu. Agresívne sme si kupovali hypotekárne portfólio, išli sme s cenami nižšie, aby sme si vybudovali trhový podiel. To teraz zmizne. Konkurencia môže byť o niečo menej dravá. Nie, že by zmizla, ale môže byť menšia.
Konkurenčný boj
Z hľadiska objemu spravovaných aktív zostane ČSOB aj po kúpe 365.bank na štvrtom mieste na slovenskom trhu, no bude značne dýchať na krk Tatra banke.
- Slovenská sporiteľňa – 26,9 mld. eur
- VÚB Banka – 24,9 mld. eur
- Tatra banka – 20,8 mld. eur
- ČSOB Banka* – 19,7 mld. eur (z toho 15,2 mld. eur ČSOB pred kúpou 365.bank)
- Prima banka – 6,8 mld. eur
*údaje sú po spojení s 365.bank
Zdroj: Register účtovných závierok, účtovné výkazy k 30. 6. 2025
Prípadne sa môže do pozície trhového vyzývateľa pasovať niekto úplne iný. Napríklad na slovenskom trhu výrazne rastie Revolut, od začiatku minulého roka pribral minimálne 230-tisíc nových zákazníkov. Počet Slovákov, ktorí využívajú služby Revolutu, na jeseň minulého roka presiahol pol milióna.
Áno, to má dve roviny. Z bankárskeho pohľadu je to nerovný boj. Revolut funguje v inom regulačnom a daňovom prostredí. Niektoré veci vie robiť efektívnejšie, a áno, síce v rámci európskej regulácie môže podnikať kdekoľvek v Európskej únii, neplatia preň niektoré pravidlá ako pre domácich hráčov.
Napríklad bankový odvod alebo transakčná daň.
Presne. Ťažko sa s tým súperí, no to je pohľad ješitného bankára (smiech). Ale z pohľadu klienta prinášajú títo hráči silné inovácie, technologicky sú úplne inde. Treba si uvedomiť, že investície do technológií sú extrémne vysoké. My sme s 365.bank priniesli viacero inovácií – plne digitálny onboarding, okamžité vydanie prvej čisto digitálnej karty, detskú aplikáciu –, ale to všetko stojí veľké peniaze a robíte to pre relatívne malý trh.
Revolut hrá hru s desiatkami miliónov zákazníkov. To je úplne iná liga, pri ktorej sa dajú robiť väčšie investície. Pre klienta to znamená kvalitné služby. Otázka však je, koľko dokáže na tých klientoch zarobiť. Som presvedčený, že drvivá väčšina z používateľov Revolutu nebudú klienti, pre ktorých je to primárna banka.
Ako to myslíte?
Nie je to banka, kam im chodí výplata a odkiaľ financujú bývanie. Revolut nerobí všetky typy financovania, a hoci má nejaké prvé lastovičky, nepokryje celé spektrum vašich potrieb, aj keď vám napríklad vie pomôcť pri cestovaní. Majú dobre nastavené konverzie, keď cestujete mimo Európskej únie, čo ale nie je úplne bežné ani pre Slovákov.
Väčšina ľudí sa pohybuje v rámci EÚ alebo európskych mien – Slovensko, Česko, Maďarsko. Čiže áno, môžu mať veľký počet klientov, ale otázka je, aký to má reálny efekt. Podľa mňa ich nevedia tak dobre monetizovať, pretože im nedokážu poskytnúť všetky služby. Pre veľa ľudí je to druhá alebo tretia banka. Počet klientov vyzerá ako veľké číslo, ale jeho dosah na biznis nemusí byť taký veľký.
Myslím si to ale len na základe toho, čo počúvam z trhu, a na základe vlastnej skúsenosti. Ja som špecifický prípad, pretože som chcel vedieť, čo robia a ako to robia, tak som si tam otvoril účet. No kde som ja účet nemal… (smiech).
Otvoriť účet, zatvoriť účet
Povedzte, v koľkých slovenských bankách ste už mali účet?
Myslím, že vo všetkých. A v desiatkach zahraničných. Paradoxne, pre mňa bola najzaujímavejšia skúsenosť zatváranie účtov. Sledovať, kto vám dá aké bariéry a koľko máte prekážok pri zrušení účtu.
To je dosť zvláštna záľuba.
Áno, ale je to dôležité. Zaujímalo ma, ako fungujú iné banky, najmä tie zahraničné. Ako vás presviedčajú, aby ste zostali, a čo vám ponúknu. Overoval som si to v praxi. My sme v 365.bank razili stratégiu, že klienta máte pustiť, keď chce odísť. Samozrejme, máme retenčný tím, ktorý sa vás snaží „zachrániť“, to má každý.
Ale napokon, keď je jasné, že chcete naozaj odísť, musí to byť čo najjednoduchšie. To bola naša stratégia. Lenže veľa bánk vám spraví pri odchode toľko problémov a komplikácií, koľko im len regulácia dovolí.
Je zaujímavé sledovať aj to, ako v niektorých krajinách koreluje nárast počtu používateľov Revolutu s klesajúcou dôverou občanov vo vládne inštitúcie. Napríklad v Maďarsku používa Revolut rekordných vyše dvoch miliónov ľudí, čo predstavuje štvrtinu obyvateľstva, dôvera vo vládu je na historických minimách. Môže byť rast alternatívnych systémov aj signálom klesajúcej dôvery v bankové systémy? Že občania vyjadrujú nedôveru „nohami“, presunom kapitálu inam?
Máte úplnú pravdu. Keď je situácia zlá alebo riziková, je prirodzené, že ľudia hľadajú alternatívy. Aj ja to vnímam: za hranicami je vojna, človek cíti diskomfort, má strach, čo by sa stalo, keby sa niečo zhoršilo. Pre klientov je potom prirodzené, že si otvárajú účty v zahraničí. Áno, je to lakmusový papierik nálad, strachu a celkovej atmosféry v spoločnosti. Podobne ako keď ľudia nakupujú zlato alebo kryptomeny a presúvajú sa do iných aktív, než by mali len peniaze uložené v bankách danej krajiny. Je prirodzené, že dôvera sa v čase neistoty presúva.
Čo sa môžu slovenské banky učiť od digitálnych hráčov, ako je Revolut?
Myslím, že kľúčové sú inovácie. Na Slovensko priniesli banky už veľa inovácií, ale úprimne, žiadna nie je taká, ktorá by mi úplne vyrazila dych. Nič, čo by bol zásadný skok. Veľké banky síce rastú rýchlejšie, ale inovujú pomalšie. Zlepšujú ľuďom život, áno, no skôr postupne, opatrne, krok po kroku.
Revolut robí väčšie, rýchlejšie skoky. A jeho veľká výhoda je technologická architektúra. Viem, že Revolut niekoľkokrát menil aj bankové systémy, aj základný systém, aj front-end počas rastu. To je pre banku nemysliteľné. Môžem povedať príklad toho, kde sme narazili s 365.bank.
Povedzte.
Pred jedenástimi rokmi sme si banku nakreslili jasne a povedali sme si, že digitál je jediná cesta. Trvalo tri roky, kým sme banku postavili. Môže to znieť dlho, ale nepoznám banku, ktorá by bola postavená na zelenej lúke tak rýchlo. Priniesli sme viacero inovácií, mali sme dobrú odozvu od klientov. Išli sme na to startupovo. Spustili sme niečo, čo síce nebolo dokonalé, ale neustále sme sa zlepšovali. Keby sme čakali na dokonalosť, nepustili by sme banku do začiatku covidu a ten by nám zlomil krk. Z tohto pohľadu to bolo veľmi dobré rozhodnutie. Potom sme sa však zasekli.
Na čom?
Banku sme postavili na starom jadre Poštovej banky. Bolo síce robustné, stabilné, ale pomalé z hľadiska inovácií. Do toho jadra sa nedali prinášať inovácie tak rýchlo, preto sme sa pustili do jeho inovovania. A vo výsledku nás to zabrzdilo takmer na dva roky. Klienti nám to dali veľmi jasne pocítiť v hodnoteniach a v spätnej väzbe. Mali pocit, že sme stratili dych.
My sme pritom pracovali na tom, aby sme jadro vylepšili a vedeli prinášať inovácie rýchlejšie. Medzitým nás niektoré banky predbehli v projektoch, ktoré sme mali síce pripravené, ale čakali na spustenie. Dnes by sme už mali mať túto fázu za sebou a mohli by sme ísť technologicky výrazne vpred. A toto je to, čo robí Revolut veľmi dobre.
Revolut si vyberá hrozienka
Máte odhad, vďaka čomu to tak je?
Má štruktúru nastavenú optimálne, aby vedel inovácie prinášať veľmi rýchlo a nič ho nebrzdilo. Dnes sa navyše menia paradigmy. Prichádza umelá inteligencia. Technologické zmeny, ktoré banky robili mesiace, sa môžu dramaticky skracovať. V banke neviete spraviť zásadne nový produkt rýchlejšie než za pol roka – je to síce len môj odhad, ale zhruba toľko to trvá od nápadu po implementáciu do starých systémov, testovanie, bezpečnosť a následné škálovanie na milióny klientov…
Lenže dnes sa celý vývoj vie posúvať z mesiacov na týždne, a niekedy až na dni. Ak banky zvládnu prechod na úplne iný spôsob budovania systémov, môže to znamenať veľký technologický skok. Revolut ich v tomto ženie vpred. Aj preto si myslím, že banky, ktoré sú dnes výrazne aktívne v umelej inteligencii – nie v tom, čo vníma AI retailový klient, ale v budovaní vlastných interných systémov –, budú vedieť robiť technologické skoky rýchlejšie.
Rozumiem tomu správne, že keď chce banka rásť, je pre ňu jednoduchšie ísť cestou akvizícií, než investovať, napríklad do vývoja vlastného fintechu a technológií?
Facebook či Google tiež nepriniesli za posledné roky revolučné inovácie – skôr kupujú menšie firmy, ktoré prinášajú inovácie. Rovnako banky kupujú fintech startupy a cez akvizície integrujú nové technológie. Organický technologický skok je pri veľkých inštitúciách naozaj zriedkavý.
Zarovno s tým, ako sa biznis snaží inovovať, sa zvyšujú nároky zákazníka. Pokiaľ si dokáže kúpiť nové produkty či predplatné na Netflixe alebo Spotify v priebehu pár klikov, prečo by mal mať väčšiu trpezlivosť v iných oblastiach? Prenáša slovenský zákazník tieto očakávania aj na banky?
Máte pravdu, slovenský zákazník sa výrazne zmenil. Je náročnejší.A presne, ako ste povedali – keď si viete Netflix založiť a hocikedy okamžite zrušiť, prečo by ste v banke mali mať iné pravidlá? Prečo by ste účet nemohli zrušiť rovnako jednoducho a automaticky si všetko previesť inde?
Ľudia už majú skúsenosť z iných oblastí a očakávajú to isté od bánk. Banky to nie vždy vedia doručiť, a ich hlavné vysvetlenie je robustnosť a bezpečnosť. Keď prídete o Instagram, je to nepríjemné, ale nejako sa zariadite. No keď prídete o peniaze, je to úplne iná úroveň stresu. A na tomto banky stoja: musia byť bezpečné, robustné, a preto sú niekedy v procesoch zviazané prekážkami, lebo ide o ich majetok.
Banky sa veľa učia od technologických firiem. Pred pár rokmi sa učili výrazne od telekomunikačných operátorov, lebo boli v mnohých veciach popredu. Dnes si trúfam povedať, že banky sa technologicky posunuli rýchlejšie vpred. Jadro inovácií môže byť v bankách – ešte nie je, ale mohlo by byť. A myslím, že tam smerujeme.
Veľa subjektov sa chce odtrhnúť z bankového biznisu. Nikomu sa nechce zakladať banka, pretože každý vidí, aké robustné a zložité je mať celý systém. A tak si vyberajú „čerešničky“ – najziskovejšie časti, kde vidia potenciál. Historicky to boli platobné služby a platobné karty.
Keď prišiel Apple Pay, banky to neprijali s nadšením, pretože to zmenilo systém výnosov z transakcií. Zrazu sa delíte s ďalším hráčom. Lenže technologicky to klientovi prinieslo obrovský posun. Platby telefónom cez Apple Pay a Google Pay sú používateľsky úplne inde. Musíte to akceptovať, nájsť si svoje miesto a hľadať nový smer.
Podobne je to so sprostredkovateľmi. Tí zásadne menia ziskovosť sektora, pretože veľká časť zisku odchádza na provízie. Pre klienta to môže mať výhody, vie si vyjednať nižšiu sadzbu. Má to aj nevýhody, ale je to realita, s ktorou sa musíte naučiť žiť. Banky si hľadajú spôsob, ako sa nastaviť voči hráčom, ktorí si chcú vziať časť ich výnosov – a to je dnes v každom sektore. No ani my ako banky sa nemôžeme pustiť do všetkého. Každý si stráži to svoje.
Nie som si istá, či má byť banka jadrom života
Prečo si napríklad nedokážeme na jednom mieste pozrieť, aké všetky typy predplatného máme bez ohľadu na to, či ho platíme prostredníctvom nejakej aplikácie alebo Apple Pay?
Veľa subjektov, a banky sú jedny z nich, má ambíciu byť „to jedno miesto pravdy“. Jedna aplikácia, kde máte všetky informácie, kde nakupujete, spravujete služby, a ktorá je v tom vašom svete na vrchole. Najprirodzenejšie zariadenie je telefón.
Banky preto v minulosti cítili, že vedia byť tým centrom. Aj my sme sa o tom veľa rozprávali: či chceme ako banka robiť sprostredkovateľa nehnuteľností, predaj áut, úschovu dokumentov, správu predplatného… Všetko to má zmysel, pretože tak získate traffic do aplikácie a potom ponúkate ďalšie produkty, robíte takzvaný cross-sell.Ja som na to vždy mentálne narážal, či je to ešte tá správna rola banky.
A je?
Dodnes na to nemám jednoznačnú odpoveď. Skôr si myslím, že ako občan a používateľ si nie som istý, či chcem, aby banka bola jadrom môjho celého života. Alebo či má byť banka jednoducho miesto, kde mám peniaze, viem o nej, a nechcem, aby ma viac obťažovala. My sme s 365.bank išli druhou cestou.
Chceli sme byť bankou, ktorá vám poradí, je vždy po ruke, keď ju potrebujete, je jednoduchá, veci vybavíte rýchlo a máte dobrý používateľský zážitok. Nechceli sme klienta nútiť: chceš si kúpiť byt, tak poď, máme portál na nehnuteľnosti. Či to bola tá najlepšia cesta, neviem. Neboli sme takí veľkí, aby sme vedeli ísť desiatimi smermi naraz. No dnes môže byť práve telefón to zariadenie, kde máte všetko.
Najväčšou prekážkou je čo?
Problém, ktorý je v bankovom svete obzvlášť viditeľný, je obrovské množstvo podvodov. Tie rastú dramaticky. Kedysi to boli jednotky, dnes sa bavíme o desiatkach až stovkách denne. Útočníci sú stále inteligentnejší a nachytajú aj skúsených ľudí. Mne sa to raz takmer stalo. Ako bankár by som mal byť asi dokonale vycvičený, ale môžem povedať, že nie som.
Pri jednej platforme mi raz prišla výzva, že mi vypršala karta a mám zadať novú. V istom kroku som sa zarazil a nespravil som to, ale bolo to tak perfektne urobené, že aj ja som takmer podľahol. Práve preto, že máme veľa platforiem, veľa predplatných, veľa prepojení, podvody sa robia jednoduchšie. A bolo by dobré, keby to niekto vedel skonsolidovať. Neviem, či to budú banky. Skôr si myslím, že to budú technologické firmy. Ale verím, že raz sa toho niekto chytí.
Robo Homola
A do toho celého prichádza revolúcia umelej inteligencie. Práve tým, čo všetko zmení, môžu byť veľké jazykové modely. Napríklad už nebudú musieť ľudia prepínať z jednej banky do druhej, ale iba diktovať platobné príkazy umelej inteligencii, ktorá to zariadi v spolupráci s ďalšími agentmi.
Som presvedčený, že to je tá cesta. Technologicky pre mňa dnes neexistuje bariéra, prečo by som nemohol banke povedať alebo napísať: pošli mojej mame sto eur, a aplikácia to za mňa spraví. Nevidím tam žiadnu zásadnú prekážku. Banka má všetky dáta, je to len o tom spraviť to. Kľúčová zložka je regulácia – musí to byť bezpečné, najmä pre spomínaný rozmach podvodov, ale technologické riešenia už na to reálne existujú. Je to skôr o tom, kto a ako rýchlo ich dokáže aplikovať.
Myslíte, že v horizonte najbližších dvoch až troch rokov budeme naozaj schopní veľkým jazykovým modelom zadávať hlasom aj transakcie?
Technologicky by to mali byť mesiace, nie roky. Otázka je, samozrejme, realita adopcie. Pretože jedna vec je technológia, druhou je ľudské správanie. Kedysi som predikoval, ako dlho vydržia pobočky, a odvtedy radšej nechcem nič predpovedať, lebo stále tu sú (smiech).
Môže to byť veľkým prínosom pre zákazníka, ale vie to čosi priniesť aj banke?
Na jednej strane je to pre banku téma nákladov. No hlavne to tých, ktorí to dokážu, posunie vpred v konkurenčnom boji. Kedysi sme hovorili o lojalite zákazníkov. Dnes by som povedal, že zákazníci nie sú lojálni, zákazníci sú leniví. Dnes si viete pozrieť všetky platformy, všetky banky, porovnať ich, otvoriť účet takmer všade. A keď si pozrieme štatistiky, lojalita zákazníkov išla brutálne dole.
Tento trh je o tom, že musíte byť dobrí. Musíte nosiť inovácie, musíte mať dobrú ponuku a zákazník si vás nájde. Je to oveľa jednoduchšie než kedysi, keď obrovské percento ľudí banku zo zásady nemenilo, aj keď mali zlú ponuku. Aj keď si zanadávali, aj keď sa niečo nepodarilo, zostali. Bolo tu množstvo bariér: preniesť platobné príkazy, inkasá, terminály, karty, výplatu… človek si povedal, že sa na to radšej vykašle. Dnes je to iné.
Stačí sa pozrieť už len na refinancovanie hypoték.
Všetko sa výrazne zjednodušilo. Dnes veľa vecí spravíte digitálne, v zásade na pár klikov. Bariéra zmizla a s ňou zmizla aj lojalita. Myslím, že na konci dňa bude realita len o zákazníckej skúsenosti. O tom, ako s vami banka komunikuje, či ste spokojní a, samozrejme, o produktoch. Produkty ale beriem ako štandard. A druhá vec je, že trocha verím v silu „love brandov“, v to, že imidž môže inštitúciám na našom trhu veľmi pomôcť. V Česku to tak nie je, tamojší trh je iný, oveľa viac orientovaný na cenu. U nás vie imidž spraviť veľa.
To ma vedie k otázke, či je to dobré pre 365.bank, že bude súčasťou ČSOB? Predsa len bola samostatne vnímaná ako čisto digitálna banka so silnou značkou, dala by sa označiť za „love brand“.
Asi by som v tom nebol úplne objektívny, a úprimne, ani to neviem hodnotiť. Je to už o tom, ako sa k tomu postavia noví majitelia. Každopádne majú všetky šance vyťažiť z toho brandu maximum.
Budúcnosť pobočiek
Myslím si, že úplne zaniknú, možno v horizonte niekoľkých rokov. My sme sa už asi pred desiatimi rokmi bavili o tom, čo majú byť pobočky po novom. Už vtedy tam prestávali ľudia robiť akékoľvek transakcie a my sme viedli diskusie, či by nemali byť skôr ako showroomy.
Nakoniec ide veľa bánk touto cestou. Pobočky vytvárajú ako príjemné prostredie, kam prídete na konzultáciu, spravia vám tam kávu…No dnes, úprimne, už nevidím, čo by bolo v horizonte piatich až desiatich rokov pridanou hodnotou pobočiek oproti digitálu.
Napriek tomu si neviem predstaviť, že by Apple zrušil svoje showroomy.
Nakoniec to môže presne tak dopadnúť. Na jednej strane ľudia potrebujú niečo vidieť, ohmatať si to, vyskúšať. Banky sú v tomto špecifické. Keď máte niekde všetky peniaze, chcete mať pocit, že za tým je niečo reálne. Dlho som si myslel, že práve tento pocit bude najväčšou bariérou prechodu do digitálu, ale pre mladých to tak nie je. Pre starších ľudí ešte stále áno – potrebujú vidieť veľkú budovu s tisíckami ľudí, ktorí tam pracujú a ktorým zverujú svoje peniaze.
Lenže aj to sa mení. Dnes sú to už z veľkej časti ľudia na IT oddelení a pár ľudí na marketingu – samozrejme, preháňam, ale chápete… Keď sa bavíme o budúcnosti, musíme sa baviť o tom, ako to vnímajú mladí. A mladým to bude jedno. Mladí zdieľajú celý svoj život na sociálnych sieťach. Som presvedčený, že nebudú mať, a ani nemajú, bariéru preniesť svoje úspory do digitálnej banky, ktorú fyzicky nikdy nenavštívia a ktorá napokon fyzicky ani neexistuje.
Ďalším faktorom, ktorý zásadne zmení podobu bankového trhu, bude teda nástup generácie Z a ďalších?
My sme už 365.bank nastavovali na dlhodobé ciele, takže sme sa na ňu od začiatku pozerali ako na banku pre budúcu generáciu, nie len pre tú súčasnú. Samozrejme, nesmierne si vážim všetkých klientov, ktorých sme mali v Poštovej banke, najmä staršiu generáciu. Pre nich sme robili veľa vecí tak, aby boli čo najjednoduchšie.
Napríklad aplikáciu Poštovej banky som mal veľmi rád, na dva kliky som v nej našiel všetko. Nemal som tam tisíc ponúk, tisíc blikajúcich vecí. Boli sme presvedčení, že pre tú skupinu ľudí je to tá správna cesta. Dokonca si spomínam, ako nás všetci odrádzali, aby sme banku nepremenúvali na 365.bank. Chytali sa za hlavu, hovorili: „Preboha!“ Pôvodne sme pritom chceli Poštovú banku premenovať, mala sa volať Prvá banka.
To dnes spätne neznie dobre.
Nie (smiech). Sme radi, že sme skončili pri 365.bank. Lebo je to banka pre inú generáciu. Pre ľudí, ktorí to majú inak. Nepotrpia si na veľkom mene banky, ale skôr na inováciách a na tom, aby to, že majú v nej peniaze, bolo tak trocha „sexi“.
Začiatky v bufete
Poďme sa na chvíľu obzrieť za vaším osobným príbehom. Pochádzate z Piešťan a kdesi som čítala, že vaši rodičia vždy predpokladali, že skončíte po strednej škole ako recepčný v kúpeľoch. Je to pravda?
Myslím si, že mladí ľudia by mali počuť takéto príklady. Neberiem sa ako vzor, ale v tomto kontexte, žiaľ, alebo našťastie, ním asi som. Áno, podľa mojich rodičov som mal byť recepčný v hoteli v kúpeľoch v Piešťanoch. Ja som si však vydupal, aby som mohol ísť na vysokú školu ekonomickú. A keď som tam nastúpil, oznámili mi, že mi nevedia platiť bratislavský život. Pamätám si, že som mal od nich 600 korún na mesiac, čo je asi 20 eur.
Povedzte, aká bola vaša prvá brigáda?
Každé leto, ešte počas strednej školy aj potom na vysokej, som robil v bufete v Piešťanoch. Čapoval som pivo. To sú presne tie príbehy, ktoré znejú pritiahnuto za vlasy, ale asi o nich musíme hovoriť, ukázať mladým ľuďom, že úspech nie je o vstupnom finančnom kapitáli, ale že je to o vôli a schopnostiach.
Pred 20 až 30 rokmi ale väčšina začínala od nuly. Bol som aj novinár, chvíľu som ešte počas školy písal o ekonomike pre Trend. No a práve to, že mi rodičia povedali: „Musíš ísť robiť, lebo ti nevieme dať, čo potrebuješ“, ma donútilo pracovať. A reálne som začal kariéru o tri – štyri roky skôr než moji spolužiaci, ktorí si ešte cez víkendy nosili na internát buchty od rodičov. Závidel som im, ale zároveň ma to obdobie veľmi posunulo.
Koľko ste mali rokov, keď ste vstúpili do J&T?
Bol rok 1997, to si pamätám, čiže som mal 20 rokov. Bola to v tom čase ešte malá firmička. Začal som v administrácii podielových fondov. Najskôr som pomáhal s ich oceňovaním, bol som v reštitučnom fonde. Dnes to znie ako z éry dinosaurov, ale nuž, taká bola doba, kapitálový trh sa ešte len tvoril…
Pamätám si, že vtedy prvýkrát vznikal Zákon o kolektívnom investovaní a mal desať až dvadsať strán. Dnes je to obrovský zákon hrubý ako kniha (smiech). Potom som išiel do bankovníctva, čo bolo asi prirodzené, a pôsobil som vo Švajčiarsku.
Čo ste si odtiaľ odniesli?
Popravde? Že tam boli technologicky veľmi pozadu. A pritom veľké zahraničné banky boli už vtedy, hovorím 20 rokov dozadu, technologicky vyspelé. Mám pocit, že my sme na Slovensku dokázali preskočiť jednu generáciu tým, že sme veľmi rýchlo naskočili na nové technológie, rýchlejšie ako iné veľké banky.
Veď banky dokonca otvorene komunikovali, že malé trhy používali ako testovacie prostredie, keď prinášali nové veci. Myslím, že to boli bezkontaktné platby. Pamätám si, že Slovensko a Turecko boli v tomto pioniermi, my sme už dávno platili bezkontaktne, kým v zahraničí to ešte vôbec nebolo.
Potom ste sa vrátili na Slovensko, rozbehli ste a viedli privátne bankovníctvo J&T Banky. V niektorom zo starších rozhovorov ste spomínali, že ste potom ako mladý manažér dostali od Patrika Tkáča pomyselné kľúče od Poštovej banky a zadanie: „Andrej, urob s tým niečo, aby to fungovalo.“
Áno. Veľmi si vážim tú dôveru. Keď je niečo, čo ma výrazne posunulo, tak je to práve tá dôvera. Aj ja to používam pri práci s ľuďmi. Pamätám si rozhovory (s Patrikom Tkáčom, pozn. red.), ktoré boli v štýle: „Mám to spraviť takto?“ A jeho odpoveď bola: „Ja ti to nepoviem. Keď ti to poviem, budem za to niesť manažérsku zodpovednosť. Chcem, aby si to rozhodnutie spravil ty.“
To ma veľmi posunulo v tom, že človek si musí byť vedomý svojich rozhodnutí a toho, kam ho nasmerujú. Je veľa firiem, kde sú pravidlá nastavené tak striktne, že manažéri sú len vykonávačmi rozhodnutí. V J&T to bolo iné. Veľa vecí bolo o kreativite: ako vymyslieť biznis model a nájsť ľudí, ktorí postrážia, aby to bolo legislatívne správne a z pohľadu regulácie v poriadku, ale zároveň, aby to posúvalo celý trh dopredu.
Samozrejme, nechýbal kus šťastia. Mohol som skončiť niekde, kde by som nemal takého osvieteného šéfa, ktorý mi veľakrát dal šancu.
Ako to hodnotíte pri spätnom pohľade?
Bolo to pre mňa aj kariérne asi najsilnejšie obdobie. Mal som obrovskú slobodu. Neexistovalo žiadne zadanie, ako mám naštartovať banku. Dokázal som vytvoriť silný tím nielen bankárov, bral som ľudí z telekomunikácií a biznisu, lebo som chcel do banky priniesť niečo iné.
Práve to spätne hodnotím ako ten najlepší krok, aký som na čele banky spravil. Druhým bolo to, že sme od začiatku banku budovali ako projekt pre ďalšie generácie. Tá cesta bola správna, lebo nás doviedla až tam, kde sme dnes. A nakoniec aj samotný nákup podielu ma posunul ešte ďalej, lebo som zrazu pocítil obrovskú zodpovednosť. Nemyslel som si, že to bude až taký veľký rozdiel, ale naozaj bol.
Nie všetky rozhodnutia prinesú zisk
Povedzte, ako sa zmenila vaša tolerancia rizika, keď ste sa stali akcionárom?
Paradoxne sa nezmenila. Stále som si dával veľký pozor. Viete, banky sú typicky riadené cez riziko. Úvery nesú veľké riziko. Požičiavate peniaze, ktoré nie sú vaše, ale vašich klientov. Musíte ich striktne strážiť. A to sa potom prenáša do všetkých rozhodnutí banky: sú extrémne opatrné.
Bankové domy sú silno regulované a majú obrovské tímy, ktoré strážia riziko. Na druhej strane, to, že sme boli malá banka, mi občas umožňovalo si „uletieť“ a zároveň som vedel, že máme celé tímy ľudí, ktorí strážia, aby to bolo v nejakých medziach, a keď bude treba, tak mi nápady okrešú (smiech).
Snažil som sa preniesť „privátny“ pohľad na klienta. Privátne bankovníctvo je veľmi individuálne: máte osobný kontakt a vzťah s každým jedným klientom. V retaile to neexistuje. Zo stoviek a tisícov klientov sú zrazu milióny, čiže komunikujete inak.
No aj tak som sa snažil preniesť do neosobného retailu čo najlepší používateľský zážitok. Na začiatku som si inak myslel, že budem riadiť retail sám. Predsa som riadil privátne bankovníctvo, čo by už len mohlo byť také iné? Jedno z mojich najlepších rozhodnutí bolo, že som to nespravil.
Narážal váš prístup na bankové štruktúry?
Niekedy to bol boj, aby som vôbec o niečom presvedčil kolegov. Veľakrát som im hovoril: „Nerobme len to, čo vytvára zisk.“ Príkladom je detská aplikácia. Nebola schopná generovať zisk, ale vytvorila obraz o banke. Priniesla nám cieľovú skupinu, s ktorou sa dalo ďalej pracovať.
Niekedy v biznise musíte robiť rozhodnutia, ktoré vám neprinesú zisk na prvú. Lebo to, čo vám prinesú neskôr, neviete úplne vypočítať. Banky sa často riadia tabuľkami: urobíte prieskum, spýtate sa zákazníkov, A/B testujete, niečo vypadne a to spravíte. Ja si nemyslím, že je to vždy správna cesta. Je dobré niečo si overiť, ale často zákazníci ani sami nevedia, čo chcú. Niekedy im musíte ponúknuť to, čo vy považujete za správne.
Čo podľa vás prispelo najväčšmi k tomu, že ste sa dokázali v kľúčových okamihoch správne rozhodnúť? Pretože raz či dvakrát to môže byť šťastie, ale šťastie netrvá dvadsať rokov.
Úspech neviete stavať na šťastí, to je nezmysel. Šťastie vás môže niekde posunúť, ale nie je to základ. Mojou výhodou je, že poznám trh. Nikdy som nebol typ, ktorý si rieši iba svoj piesoček a pozerá sa len na svoje čísla. Ja sa snažím pozerať na veci zoširoka.
Možno to znie ako klišé, ale tým, že som vedel, ako to robia iní, čo vyskúšali, čo nefunguje, akú máme cieľovú skupinu, aký je typický slovenský klient… tak som mohol veľakrát dať na svoj pocit, aj keď nám prieskumy hovorili čosi iné. Lenže pocit nefunguje, keď podvedome neviete. Musíte mať znalosť trhu a potom z toho máte nejaký pocit.
A veľakrát som cítil, že toto je správne, aj keď čísla to úplne neukazovali. Niekedy som tvrdohlavo presvedčil ľudí, aby sme spravili čosi inak. A to boli tie najväčšie skoky vpred. Samozrejme, je s tým spojené riziko. Ale riziko minimalizujete tým, že máte skúsenosti.
Mal som byť tvrdší
Predpokladám, že ste na tejto ceste urobili aj niekoľko chýb.
Rozhodnutí robíte veľa, štatisticky niečo netrafíte. Je to prirodzené. Nemôžeme sa tváriť, že budeme robiť vždy stopercentne správne rozhodnutia, lebo potom budete pomalí, budete si všetko overovať príliš dlho a iní vás predbehnú. Musíte rátať s tým, že časť rozhodnutí bude chybných. To je prirodzené. Len nesmiete spraviť fatálnu chybu.
Ktorú chybu pri spätnom pohľade považujete za tú najväčšiu?
Hm. Na začiatku som venoval príliš veľa času snahe presvedčiť ľudí, že dovtedajšia cesta Poštovej banky nebola správna a že sa musíme vydať iným smerom. Pamätám si, že sme na tom stratili viac ako pol roka zbytočného presviedčania. Mal som byť tvrdší. Bol som však v novej inštitúcii, ešte som si len tvoril tím a nemal som skúsenosť, ktorú mám dnes. Teraz by som to urobil inak.
Nechceli ste príliš kritizovať predošlý manažment?
Nešlo ani tak o kritiku, skôr o vysvetlenie, že banku nemožno dlhodobo stavať na senioroch, pretože tam je prirodzený každoročný úbytok klientov. Ak by sme v tom pokračovali, banka by o pár rokov jednoducho nemala na čom rásť. Potrebovali sme ísť do iného segmentu. A ak chcete osloviť mladších klientov, musíte mať hypotéky. Tie banka vtedy nerobila. Mala len spotrebné úvery pre retail. Znamenalo to otočiť kormidlo.
Vstup na hypotekárny trh znamenal dočasnú stratu a veľkú transformáciu. Mnohí ľudia neboli pripravení tú zmenu prijať alebo ju jednoducho prijať nechceli. Zmena prirodzene vyrušuje. A ja som zavádzal veľa zmien, takže som ľudí vyrušoval dosť často (smiech). Pri spätnom pohľade ale vidím, že som strávil veľa času presviedčaním. Mal som robiť rýchlejšie rozhodnutia, čo sa týkalo ľudí, možno by som ušetril pol roka až rok. Druhá vec, ktorú by som dnes hodnotil kritickejšie, bolo rozhodnutie vymeniť bankové jadro.
Robo Homola
Prečo?
V tom čase sme cítili, že ak chceme dlhodobo rásť, najmä z pohľadu transakcií a rýchlosti, musíme to urobiť. Nebolo to nevyhnutné rozhodnutie z dnešného pohľadu, ale v tom čase áno, hoc nás to spomalilo. Na banku sme sa ale pozerali v horizonte rokov, nie kvartálov, a preto nám to dávalo zmysel z dlhodobého hľadiska.
Dosť nás to spomalilo, ale nespravili sme fatálnu chybu v kľúčových rozhodnutiach, takže sme sa z toho vyhrabali. Nie veľa bánk sa odhodlalo na úplnú výmenu systémového jadra. Väčšina sa snaží systém odľahčiť a napojiť na nové technológie bez toho, aby ho menila. Je to ako vymeniť motor za jazdy. Brutálne náročné. Vždy som sa čudoval, ako to dokážu veľké technologické firmy, keď robia zásadné upgrady a ich služby idú nepretržite ďalej.
Až neskôr som pochopil, že majú systémy paralelne na viacerých miestach a vedia časť infraštruktúry vypnúť bez toho, aby ohrozili celok. Banky si to z dôvodu bezpečnosti a ekonomiky dovoliť nemôžu. Nemôžete hrať rovnakú hru ako globálni technologickí hráči.
Veľa sa hovorí o tom, že banka počas môjho pôsobenia výrazne bilančne nenarástla. Ale tá kľúčová zmena bola v štruktúre. Zo 600 miliónov retailových úverov sme sa dostali na tri miliardy a naopak, z dvoch miliárd korporátnych úverov sme sa dostali na niekoľko stoviek miliónov.
Mali ste od začiatku plán, že sa z Poštovej banky stane 365.bank, alebo sa to stalo prirodzene, že táto značka prerástla tú pôvodnú?
Mali sme jasný plán od začiatku. Nechceli sme banku jednoducho premenovať, neverili sme, že je to správne rozhodnutie. Nemôžete prísť k „škodovke“ a povedať, že od dnes je to Ferrari. Ľudia vám to neuveria. Musíte postaviť novú banku, ktorá si vybuduje podiel na trhu, vlastnú klientelu a vlastnú identitu. Až potom môžete tú pôvodnú značku vypnúť. To bol náš plán.
Vedeli sme, že to bude trvať desať rokov, možno pätnásť. Výrazne nás však urýchlil covid. Zrazu sa vypol offline svet a digitál sa stal nevyhnutnosťou. My sme už boli pripravení. A to je presne to šťastie, ktoré praje pripraveným. Dokázali sme urobiť správny posun v správnom čase. Ďalším krokom malo byť vypnutie značky Poštová banka. K tomu sme sa ale už nedostali.
Čiže ste pomyselne vystúpili na kopec a zostávalo už len vypnúť pôvodný brand, aby ste dosiahli cieľ?
Boli sme tesne pred vrcholom. Dnes už bude novú stratégiu nastavovať nový akcionár. To je jeho cesta. My sme mali tú našu takto naplánovanú.
Nová kapitola
Čo bude ďalej s vami?
Myslím, že mám ešte vek na veľké výzvy, pričom ma bavia najmä tie náročné. Dostal som ponuku od Patrika Tkáča, s ktorým sme úspešne uzavreli tento deal, takže sa rozprávame o ďalších možnostiach, ale nechcem ich ešte konkretizovať. Neponáhľam sa.
Nepotrebujem dlhý oddych, neplánujem žiaden sabatikál, ale zároveň ma nič netlačí. Popri financiách a bankovníctve mám ešte jednu veľkú vášeň – umenie. Momentálne mu venujem veľa času. Je to úplne iný svet, ktorý ma baví a dáva mi ďalšiu energiu. No ak sa chcete opýtať, či sa mu budem venovať aj profesijne, tak nie.
Svoju budúcnosť teda vidíte v bankovníctve a vo financiách?
Áno, tam mám najväčšiu expertízu a skúsenosti a viem tam mať pridanú hodnotu. Nemusí to byť len bankovníctvo, ale akýkoľvek retailový segment. Som zvyknutý pracovať s riadením rizika, čo sa neobmedzuje len na banky. Riziko riadite v každej veľkej fabrike, v službách, v dodávateľských reťazcoch.
A vidím množstvo sektorov, ktoré sú technologicky výrazne pozadu. Banky by síce mohli rásť rýchlejšie, ale stále patria medzi technologicky najvyspelejšie odvetvia. V mnohých iných sektoroch je používateľská skúsenosť katastrofálna. A práve tam sa dá urobiť zásadný posun. Zaujíma ma viacero oblastí, zatiaľ to nechávam otvorené.
Robo Homolôa pre Forbes Slovensko
Budete sa aj do budúcnosti pohybovať blízko skupiny J&T? Pravdepodobne ste jeden z manažérov, ktorí pre ňu zarobili najviac peňazí. Nedávalo by zmysel, aby vás nechali ísť.
Dostal som ponuku priamo od Patrika Tkáča. Zatiaľ nie je nič definitívne uzavreté. Ale ak môžem byť otvorený, túto ponuku zvažujem a súvisí to s tým, ako skupina funguje. Patrik dáva ľuďom veľkú dôveru a šancu, čo nie je štandard. V mnohých korporáciách manažéri rastú inak a často nemajú ani len možnosť podieľať sa na vlastníctve firiem, ktoré riadia. Tu tá možnosť existuje. Vytvára sa komunita ľudí, ktorí dostanú príležitosť rásť spolu so skupinou. Tento model sa mi veľmi páči.
Umenie, moja vášeň
Začali ste hovoriť o umení. S akým cieľom budujete svoju zbierku?
Pred trinástimi rokmi som prestal kupovať umenie len podľa toho, čo sa mi páči, a začal som budovať zbierku systematicky. Vznikol Art Fond Collection, najprv pod hlavičkou banky, ktorý je dnes jednou z najväčších zbierok slovenskej neoavantgardy zo 60. až 90. rokov. Je to silné obdobie. Umelci tvorili neoficiálnu scénu počas komunizmu, často bez možnosti verejne vystavovať.
Fascinuje ma ich odvaha a schopnosť tvoriť aj v obmedzeniach. Zbierka má dnes takmer päťsto diel. Odkúpil som ju aj z osobných dôvodov, pretože som si k nej vybudoval silný vzťah a bál som sa, čo by sa s ňou stalo vo svete korporátu. Je to smutné, ale dnes nachádzam mnohé paralely s tou dobou, v tom, ako sa dnes nazerá na umelcov a aké majú obmedzenia tvoriť. Dnes preto systematicky pridávam aj mladších autorov, ktorí reflektujú súčasné spoločenské témy. Nezaujíma ma dekoratívne umenie. Zaujíma ma umenie ako svedectvo doby.
Platí, že máte jednu z najväčších súkromných zbierok na Slovensku?
Ťažko to hodnotiť. Zberateľov je veľa, ale systematických zbierok so stratégiou a s odborným výberom je len zopár, možno tri či štyri. Mrzí ma skôr to, že veľa slovenských autorov je zastúpených v zahraničných korporátnych zbierkach, kým v domácich inštitúciách chýbajú. Nie je to správne. Umenie potrebuje podporu, nákup, vystavovanie a diskusiu. To je priestor, kde by sa mali zapojiť slovenské firmy. A hoci sme všetci niečo podporovali cez dve percentá z dane, inovácie, technológie, v poslednom období sme sa vrátili k základom a skôr zachraňujeme to, čo by mal robiť štát. To síce pomáha, ale neposúva spoločnosť ďalej.
Budete zbierku vystavovať?
Umenie musí žiť. Preto som vytvoril menší galerijný priestor pre odbornú verejnosť. Pripravujeme veľkú výstavu v Ludwig múzeu v Budapešti, kde bude vystavená takmer celá zbierka. Teší ma, že diela budú v kontexte a budú komunikovať so súčasnosťou.
Povedzte, čo sa môže biznis učiť od umenia?
Od týchto umelcov konkrétne vytrvalosti a odvahe, schopnosti nevzdať sa. A, naopak, biznis môže dať umeniu veľa. Podpora kultúry formuje spoločnosť. Ak oslabíme kultúru, oslabíme aj schopnosť reflexie. Sociálne siete nás uzatvárajú do bublín. Umenie, divadlo, vzdelávanie – to všetko sú priestory, ktoré tú bublinu dokážu narušiť. A firmy môžu byť súčasťou tejto zmeny.
Celý rozhovor nájdete v marcovom vydaní magazínu Forbes.
