Tridsať rokov pracuje v skupine Volkswagen, od roku 2024 je členkou predstavenstva najväčšej automobilky na Slovensku, Volkswagen Slovakia. Vo firme s ročnými tržbami nad hranicou desiatich miliárd eur zodpovedá Agnieszka Olenderek za financie.
S ohľadom na celkový vývoj v automobilovom sektore bol pre nás rok 2025 relatívne stabilný. Zásadným dôvodom je to, že vyrábame deväť modelov pre štyri koncernové značky, a tak disponujeme vyváženým produktovým portfóliom.
Náš bratislavský závod akoby zahŕňal tri samostatné menšie továrne pod jednou strechou a jeden závod na výrobu komponentov v Martine. Touto štruktúrou sme výnimoční aj v celej skupine Volkswagen a umožňuje nám flexibilne a cielene reagovať na určité riziká.
Čo sa týka výsledkov, v porovnaní s rokom 2024 nám mierne klesol objem výroby (o 1,2 percenta), v roku 2025 sme vyrobili 336 905 vozidiel. Finančné výsledky boli medziročne o čosi nižšie, ale naďalej zostali na stabilnej úrovni. Výsledok pred zdanením predstavoval 330 miliónov eur, čo je o 7 percent menej ako v predchádzajúcom roku.
Nové clá výrazne zaťažili celú skupinu Volkswagen, ich dopad na celý koncern sa v uplynulom roku vrátane objemových efektov vyšplhal až na päť miliárd eur. U nás to bolo citeľné najmä v dôsledku zníženia objemov v segmente SUV.
Napriek tomu, že sme už v koncerne zaviedli mnohé opatrenia smerujúce k zvýšeniu efektivity v značkách, aj v jednotlivých závodoch, nestačilo to na zvládnutie nových výziev na trhu a na úplnú kompenzáciu ich vplyvov. Plánujeme aj naďalej dôsledne znižovať náklady, využívať synergie v koncerne a znižovať komplexitu, aby sme dlhodobo zvýšili ziskovosť.
V poslednom období sa často objavujú aj neočakávané udalosti. V druhej polovici roka sme sa napríklad museli vysporiadať s výpadkami v dodávkach, keďže globálny konflikt medzi Čínou, USA a veľkým holandským výrobcom čipov dodatočne vyvolal neistotu v celom automobilovom priemysle. S ohľadom na všetky tieto výzvy môžeme byť na naše stabilné výsledky za rok 2025 hrdí.
Stabilita pre mňa znamená predovšetkým vysoké vyťaženie výrobných kapacít a dôslednú efektivitu nákladov. Ako CFO rozmýšľam menej o jednotlivých výsledkoch, ale skôr o tom, ako dlhodobo znižovať náklady, a tým dosiahnuť robustnú pozíciu podniku v budúcnosti.
V roku 2025 sme napríklad dokázali znížiť náklady v eurách na jedno vyrobené vozidlo, keďže sa nám podarilo štrukturálne zredukovať objemovo nezávislé fixné náklady.
Podarilo sa to zásluhou viacerých opatrení, najmä vďaka cielenému riadeniu zdrojov. Keď klesá vyťaženie výrobných kapacít, musíme včas prijať správne rozhodnutia – napríklad prispôsobiť zmennosti – v našom prípade z troch na dve. To sme v minulom roku zvládli dobre.
Aj tieto kroky prispeli k tomu, že sme dosiahli vyvážený pomer medzi výnosmi a nákladmi. V konečnom dôsledku ide vždy o to isté: ak výnosy klesajú, musia klesať aj náklady.
Colná vojna či čipová kríza sú len ďalšími z dlhoročnej série problémov pre európsky automotive. Ako sa zmenila práca finančných riaditeľov oproti minulosti?
V časoch globálnej neistoty je pre CFO popri pomere nákladov a výnosov rozhodujúce ešte jedno: riadenie cash flow. Cash is king – počíta sa to, čo vám nakoniec skutočne zostane „v pokladni“. Preto musíme vozidlá rýchlo zhodnocovať a veľmi cielene riadiť pracovný kapitál, najmä zásoby.
Marek Mucha
Keď sa to všetko spočíta, pre finančného riaditeľa to znamená, že sa musí rozlúčiť s plánovacími podmienkami, ktoré platili v minulosti v stabilnom prostredí. Keď som viedla controlling, pracovali sme s päťročnými a desaťročnými plánmi, či s pravidelnými mesačnými výhľadmi. Tieto časy sú preč, svet sa zmenil. Dnes premýšľame v scenároch, nie v jedinom dlhodobom plánovacom variante.
Aj situáciu rýchleho nárastu cien energií sme už v automotive zažili a nebolo to tak dávno. V roku 2022 vzrástli ceny energií naozaj enormne, a aj vtedy sme museli veľmi rýchlo reagovať.
Ešte by som chcela zdôrazniť aj narastajúci význam riadenia rizík. Riziká je dnes potrebné anticipovať čo najskôr. Už po finančnej kríze roku 2008 sa aj štandardné finančné výkazy rozšírili v oblasti hodnotenia rizík a aj my v koncerne sme postupne vytvorili viaceré procesy, ako využívať interné kontrolné systémy tak, aby sme dokázali včas identifikovať potenciálne riziká a prijať opatrenia.
Aktuálne je celkom novým rizikom vojna v Iráne a rast cien energií. Ako na také krízy reagujete? (rozhovor sa konal 2. marca).
Aj situáciu rýchleho nárastu cien energií sme už v automotive zažili a nebolo to tak dávno. V roku 2022 vzrástli ceny energií naozaj enormne, a aj vtedy sme museli veľmi rýchlo reagovať. V takýchto volatilných časoch je dôležité, aby manažment vo firme vytvoril transparentné prostredie.
Ak príde kríza, polovodičová, alebo iná, je potrebné, aby sme otvorene komunikovali: ako veľké máme zásoby, aké sú pripravené scenáre postupu? Ak ste si s tímom „načistom“, dajú sa krízové scenáre nasadiť efektívne a rozhodne.
Ide v podstate o flexibilitu výroby? Aj v nedávnej správe o spustení výroby elektrického Cayenne zdôraznilo Porsche, že v Bratislave sa bude môcť vyrábať vo všetkých motorizáciách.
Zásadné pre nás je predovšetkým to, že s novým elektrickým Cayenne sme vstúpili do novej éry. Je to prvé plne elektrické veľké SUV v našom portfóliu, na to sme všetci hrdí. Pripomínam však, že rok 2026 neprinesie iba jeden nábeh sériovej výroby: Celkovo stoja pred nami ešte tri vrátane nových modelov pre značku Audi.
Profimedia
V posledných rokoch aj celý európsky automotive, ale aj Slovensko ako automotive krajina čelia tvrdej globálnej konkurencii. Čo potrebuje Slovensko, aby ostalo konkurencieschopné?
Automotive je pre Slovensko dôležitý, je tu de facto päť veľkých výrobných závodov a je potrebné, aby sa krajina, zákonodarcovia aj vláda o sektor zaujímali. Čo potrebujeme? Predvídateľnosť zákonov je mimoriadne dôležitá. Ak sme hovorili o rôznych scenároch, treba si uvedomiť, že stabilita zákonov je zásadná, aby sme mohli tie scenáre, perspektívy podnikania reálne aj „napočítať.“
Atraktivita Slovenska ako miesta pre zahraničné investície sa totiž v posledných rokoch zhoršila. Dane, nielen transakčná daň, ale aj daň z príjmov právnických osôb a odvody, sú vysoké a rastú, platilo to aj minulý rok. Od roku 2026 sú opäť platné zmeny aj pre zamestnancov, ktoré znižujú ich reálne príjmy.
A musím povedať, že pri nábore slovenských zamestnancov máme aktuálne problém. Mnohí odchádzajú do zahraničia, alebo tam zostávajú.
Práve kroky do neznáma ma najviac posunuli. Hneď ako som mala pocit, že sa v nejakej oblasti už nemám čo zásadné naučiť, aktívne som hľadala nové príležitosti.
Poďme teraz aj na témy, ktoré súvisia s myšlienkou Forbes 50 nad 50. Ako sa v posledných rokoch zmenila práca a kariéra pre ženu v automotive?
Keď som v Poľsku okolo roku 2010 začínala v manažmente ako vedúca oddelenia kontokorentných účtov, a neskôr ako vedúca controllingu, bola som jediná žena v manažmente. Malo to aj istú výhodu, aj vďaka tomu som bola viditeľnejšia a rozpoznateľnejšia. Ide však o viac: ženy potrebujú byť nielen videné, ale aj vypočuté a ich hlas musí mať svoju váhu.
V tom čase som mala jednoduchý recept: na porady som sa musela pripraviť trikrát – štyrikrát lepšie ako mužskí kolegovia. Vyžadovalo si to veľa úsilia, aby som si vybudovala odborné znalosti v oblastiach ako logistika, výroba, či kvalita, a presadila sa tak v prevažne mužskom prostredí.
Zároveň je to vo finančnom sektore často tak, že prichádzate s témami, ktoré nie sú celkom vítané. Spočiatku som musela ľudí o svojom stanovisku často presviedčať, ale to sa už výrazne zmenilo. Ženy už nie sú v automotive vnímané ako „exotika.“
Už ani v exekutíve?
Postupne sme si vybojovali miesto na vedúcich pozíciách – a tým sme zmenili aj kultúru vedenia. Štrukturálne opatrenia, ako napríklad kvóty, pomohli, no rozhodujúce boli odvaha, kompetentnosť a vôľa mnohých žien aktívne posúvať zmeny vpred.
Sú kvóty efektívne aj v podmienkach automotive?
Ženské kvóty podporujem a zasadzujem sa za to, aby sme ich svedomito dodržiavali. Ženy sú či už v biznise alebo v politike stále zastúpené príliš slabo. Kvóty sú nástroj zmien, ktorý sa najprv niekoľko rokov musí používať, aby sa skutočne zmenila štruktúra.
Z tohto pohľadu fungujú: prinútia rozhodujúcich aktérov vedome sa zamyslieť nad tým, či by vedúcu pozíciu nemohla rovnako dobre zastávať aj žena. V prvom kroku sa teda zvýši pozornosť a citlivosť voči téme. Mnohí ju vnímali už dávno, ale aj tak sa napokon často rozhodli využiť tradičné siete, a nie vždy podporili najkompetentnejšiu ženu.
Kvóty pomáhajú obohacovať tímy o nové perspektívy. Snáď už nie je potrebné dnes zdôrazňovať, že zmiešané tímy, nielen z pohľadu pohlavia, ale aj vekovo, aj národnostne, aj z pohľadu rozdielnosti kvalifikácií, a aj názorov, pomáhajú do firmy vnášať pestrejšie pohľady. To vedie k lepším nápadom, lepšej pracovnej kultúre a napokon podporuje aj lepšie hospodárske výsledky.
Marek Mucha
Automotive bol však vždy trochu „svet pre seba“ a navyše, mužský svet . Platí ešte táto tradičná schéma?
Je to stále ešte svet, v ktorom muži dominujú vzhľadom na povahu viacerých pracovných činností vo výrobe. Aktuálne u nás vo výrobe pracuje približne 8 percent žien, v administratíve 18 percent, keďže niektoré činnosti sú pre ženy skutočne fyzicky príliš náročné, napríklad práca s ťažkými bremenami alebo práca v zmenovej prevádzke.
Tridsať rokov v tom istom koncerne – pre mnohých to znie neuveriteľne. Keď sa však obzriem späť, automobilový priemysel bol pre mňa úplne správnym rozhodnutím.
Napriek tomu sa ukazuje, že všade tam, kde je možné upraviť rámcové podmienky, ženy úspešne a efektívne preberajú zodpovednosť – a práve v tom sa skrýva veľký potenciál.
Mnohé sa mení aj s digitalizáciou a automatizáciou, už často nejde v prvom rade o fyzickú silu, ale o kvalifikáciu, poznatky a vzdelanie. Ženy sú ako techničky veľmi dobré v práci so strojmi a výrobnými zariadeniami, ako aj v oblasti plánovania či IT. Máme veľa príkladov, ako sa ženám otvárajú nové možnosti.
V rámci našej spolupráce s Duálnou akadémiou sa dlhodobo zasadzujem o to, aby sme mladých ľudí, dievčatá motivovali, nech sa rozhodujú aj pre technické odbory. Na našich Girls´Days vysvetľujem, že takáto kariérna cesta na začiatku nepredstavuje neprekonateľné prekážky – práve naopak: otvára príležitosti, ktoré by im možno zostali skryté.
Keď ste sa vy rozhodovali, či pracovať v automotive, čo ste zvažovali? Išlo o plán či skôr o náhodu?
V mojom prípade to bola náhoda. Závod v Poznani bol založený v roku 1993 – o dva roky neskôr som ukončila štúdium. Poľsko práve prechádzalo spoločenskými zmenami. Medzinárodné spoločnosti investovali do starých fabrík, Volkswagen prevzal Tarpan, čím vznikli nové pracovné miesta.
V škole som ešte zažila železnú oponu – možnosť cestovať a spoznávať iné krajiny bola vtedy len snom, ktorý sa mi aj o niečo neskôr splnil vďaka mojej práci. Keď som sa dozvedela, že taký medzinárodný koncern ako Volkswagen investuje v Poznani, bolo mi okamžite jasné: tam chcem pracovať – pre mňa to predstavovalo kúsok Západu a nové možnosti. Volkswagen priniesol do regiónu know-how, kapitál a perspektívu.
Marek Mucha
Automotive ste ostali verná. Prečo?
Keď sa obzriem späť, automobilový priemysel bol pre mňa úplne správnym rozhodnutím. Tridsať rokov v tom istom koncerne – pre mnohých to znie neuveriteľne. Pre mňa to však bola cesta plná nových príležitostí. Pravidelne som preberala úlohy, ktoré ma posúvali a vyžadovali veľa, často ďaleko mimo mojej komfortnej zóny. A úprimne: keď mi nadriadená alebo nadriadený ponúkli novú rolu, takmer vždy som intuitívne povedala: áno, idem do toho.
Odvaha vstupovať do neznámeho formovala celú moju kariéru. Keď sa ma dnes pýtajú, aké kariérne odporúčanie by som dala ženám – vlastne všetkým – moja odpoveď je stále rovnaká: opusť svoju komfortnú zónu. Pre mňa to bola červená niť celej kariéry. Hneď ako som mala pocit, že sa v nejakej oblasti už nemám čo zásadné naučiť, aktívne som hľadala nové príležitosti. Práve tieto kroky do neznáma ma najviac posunuli.
A takmer vždy som povedala: „Rada to spravím.“ Alebo, ako sa u nás hovorí ešte radšej: „Veľmi rada.“
Na čo konkrétne sa šéfovia pýtali?
Dôležitý moment prišiel, keď sa šéf spýtal, či chcem ísť pracovať do nového závodu, kde sa bude vyrábať dodávka Volkswagen Crafter. V tom čase sa vyrábala v Nemecku, ale v Hannoveri sa už plánovalo, že sa bude vyrábať v Poľsku, vo Wrześni. Spýtal sa ma teda, či by som chcela robiť na tomto projekte.
A vy teda, že „veľmi rada“.
Najprv som sa pýtala, o aké miesto ide: „No, to ešte nevieme“. Potom, ako bude vyzerať štruktúra: „To tiež ešte nie je jasné“. Ale nechala som sa presvedčiť. Jednak, verila som šéfovi, že ma v tom len tak nenechá, a že sa nájde primerané miesto.
A na druhej strane som si pomyslela – čo môže byť zaujímavejšie, než v projektovej skupine budovať nový závod v Poľsku s investíciou približne 800 miliónov a zodpovednosťou finančnej riaditeľky?
Keď som sa rozhodovala, či pôjdem do Bratislavy, sa ma niektorí pýtali – je to pre teba naozaj ten správny ďalší krok? Odpovedala som – samozrejme, že je!
Išlo teda o to, aby ste boli pripravená.
To je môj „recept“: nemusíte si krok za krokom plánovať kariéru, rôzne veci vás tak či tak prekvapia. Ale mali by ste dokázať príležitosti využívať tak, ako prichádzajú, aby ste mohli ďalej rásť. Pri rozhodovaní som vždy mala rovnaké základné nastavenie: „OK, toto bude niečo nové, z toho sa môžem niečo naučiť.“
Aj v čase, keď som sa rozhodovala, či pôjdem do Bratislavy, sa ma niektorí pýtali – je to pre teba naozaj ten správny ďalší krok? Veď ideš z jednej pozície CFO na inú pozíciu CFO. Odpovedala som – samozrejme, že je, jednak spoznám nových ľudí, novú spoločnosť a nový závod, ktorý má v koncerne veľkú prestíž.
U žien patrí k téme sťahovania sa za prácou aj otázka, čo bude s rodinou. Nie je to pre ženu ťažšie? V duchu stereotypu, že ten, ktorý sa má chopiť šance, je muž?
V našej rodine nežijeme podľa rodových stereotypov – u nás platí predovšetkým jedno: partner má byť skutočným partnerom. Rozhodnutia sme vždy robili podľa toho, ako ovplyvnia náš rodinný život. A boli sme presvedčení, že spokojná rodina je taká, v ktorej sa môžu všetci rozvíjať: deti, ktoré potrebujú svoj priestor na rast, a rovnako aj rodičia – obaja, matka aj otec.
V živote sú obdobia, keď jeden musí viac podporiť toho druhého. Na tom sme sa doma vždy zhodli. A môžem povedať: rodine vďačím za veľmi veľa. Podporovala ma a posilňovala na každom kroku.
Nebolo takéto rozhodovanie náročné? Mení sa v Poľsku akceptovanie ženy, ktorá si buduje kariéru?
V zastúpení žien v pracovnom živote má Poľsko tradične veľmi dobré čísla, aj gender pay gap, (rozdiel v odmeňovaní medzi mužmi a ženami) je relatívne nízky. V roku 2024 to boli približne 4 percentá, priemer EÚ bol okolo 12 percent, v Nemecku dokonca okolo 20 percent. Jeden z dôvodov má historické pozadie: ženy v Poľsku často museli pracovať, aby zabezpečili rodinný príjem.
Keď sme boli vo vedení veľkej automobilovej spoločnosti v Poľsku tri ženy, vyvolalo to v médiách aj na verejnosti veľkú pozornosť.
Vďaka tomu je spoločenská akceptácia pracujúcich žien dodnes veľmi vysoká. Ale máte pravdu, zažila som rôzne situácie, ktoré boli pre mňa zvláštne. V Poľsku sme istý čas boli v predstavenstve závodu tri ženy potom, ako v roku 2023, odišiel muž, CEO, do dôchodku. Jeho nástupkyňou sa stala žena – CEO, pôvodom z Nemecka, ktorá už dlhé roky predtým viedla závod v Poľsku.
To asi bolo nezvyčajné, však?
To, že boli vo vedení veľkej automobilovej spoločnosti zastúpené tri ženy, vtedy vyvolalo v médiách aj na verejnosti veľkú pozornosť. Na konferenciách sa ma často pýtali, ako funguje spolupráca v takomto grémiu. Moja odpoveď zväčša znela: Funguje presne tak isto ako ktorýkoľvek iný tím vo vedení.
Išlo o viditeľnú zmenu zaužívaných predstáv. Občas ma prekvapilo, že túto otázku ľudia kládli často ešte pred odbornými témami. To ukazuje, že napriek vysokej zamestnanosti žien v Poľsku určité stereotypy pretrvávajú. Ženy v pracovnom živote sú samozrejmosťou, no na vedúcich pozíciách ešte nie všade.
Postupné zmeny v spoločnosti, politike a hospodárstve vnímam pozitívne. A dúfam, že deťom zanecháme pracovné prostredie, v ktorom budú rozdiely ešte viac odbúrané.
Má žena v automotive lepšie vyhliadky vo finančnej oblasti? Stane sa jednoduchšie CFO ako CEO?
Vo financiách pôsobí aj v automobilovom priemysle viac žien, pozície ako účtovníčka či kontrolórka, to sú asi tradičnejšie ženské pozície v porovnaní s technicky orientovanými povolaniami. Ale aktuálne už máme pomerne veľa zástupkýň aj v technickej oblasti, aj v plánovaní, aj v údržbe, alebo v logistike, a to i na manažérskych pozíciách.
Čo teda dnes ešte ženy v automotive obmedzuje?
Netreba zabúdať, že majú svoju biologickú rolu a v kariére ženy niekedy príde pauza. A po nej príde otázka, ako spojiť súkromný život a kariéru, ako zariadiť návrat do práce už ako matka. V podniku musíte vytvoriť podmienky, aby ženy vedeli, že dokážu zvládať aj súkromný aj kariérny život.
Existujú rôzne nástroje, ktorými môže zamestnávateľ ženu podporiť. My vo Volkswagen Slovakia máme viaceré benefity: príspevok pri narodení dieťaťa, príspevok na jasle, voľné dni pre rodičov s deťmi do 12 rokov, ako aj voľné dni pre osamelých rodičov. Máme aj možnosti pre ženy, ktoré sa vracajú z materskej, napríklad telepráca alebo čiastočné úväzky.
FOTO: Porsche AG
Na Slovensku sa v posledných rokoch rozšírili otcovské dovolenky. Prejavilo sa to aj vo Volkswagene?
Áno, aj u nás čoraz viac mužov využíva otcovskú dovolenku a tento trend pokračuje. V roku 2018 ich bolo len niekoľko, v roku 2024 už 134. Stále viac otcov sa vedome rozhoduje opustiť tradičné roly a stráviť čas s deťmi. Tento trend výslovne podporujeme. Muži by sa za rozhodnutie ísť na otcovskú dovolenku nemali hanbiť – práve naopak: mali by naň byť hrdí.
Prežili ste v kariére momenty, keď ste si hovorili – čo by sa dalo riešiť, podporiť, lepšie?
Samozrejme, také momenty boli. Najmä na začiatku, keď ešte toľko žien v manažmente nepracovalo. Ale ja som taká povaha, že ak sa mi niečo nepáči, a mám možnosť to ovplyvniť, a tú som vo väčšine prípadov mala, tak sa to snažím aktívne zmeniť.
V závode sme napríklad založili zamestnaneckú ženskú skupinu, ktorej cieľom je jednak budovanie siete kontaktov, ale aj práca na tom, ako byť lepšie viditeľné. Potrebujeme jasný hlas, zastúpenie v témach ako podpora príležitostí a rozvoja pre ženy, či zdravotné aspekty žien na pracovisku. Aj preto som nad skupinou prebrala záštitu.
