„Nemá zmysel fňukať, že zakladatelia nechcú firmu zveriť nástupcom. Ja som o post CEO jednoducho sám požiadal,“ podotýka Jan Musil, generálny riaditeľ miliardovej spoločnosti Liko-s zo Slavkova pri Brne. V otvorenom rozhovore pre Forbes opisuje, akú najväčšiu chybu urobil v biznise, prečo je skvelé riadiť firmu so sestrou a v čom chce byť najlepší v Európe.
Z majstrovstiev sveta v biketriale si v mladosti priviezol päťkrát striebornú medailu, ale vysnívané zlato nikdy nezískal. „Teraz sa snažím byť najlepší v našom podnikaní,“ hovorí Jan Musil, CEO spoločnosti Liko-s s obratom blížiacim sa k jednej miliarde korún.
Holding vyrába zelené steny a fasády, priečky do kancelárií, ale venuje sa aj strojárstvu. „O zelené steny je stále väčší záujem. Väčšina firiem sa snaží navrhnúť kancelárie tak, aby tam zamestnanci chceli chodiť,“ vysvetľuje Musil s tým, že rastliny pôsobia pozitívne na ľudskú psychiku.
„Podieľame sa na obrovských stavebných zákazkách, teraz napríklad na jednej z najväčších rekonštrukcií kancelárskych budov tu cez kopec na Pankráci, kde má vyrásť sídlo skupiny Generali,“ ukazuje výhľad z pražskej pobočky Musil.
Popri tom Liko-s práve rokuje o uzavretí zákazky v hodnote sedemdesiat miliónov korún pre jednu z tuzemských bánk. „Približne sedemdesiat percent firiem v Česku, ktoré stavajú moderné kancelárie, v nich má nejaké naše výrobky,“ upozorňuje.
Od narodenia syna, ktorý má teraz dva a pol roka, vnímam rodinné podnikanie inak. Po prvé si už naozaj predstavujem, ako by mohlo vyzerať odovzdanie firmy. A vnímam, že to nebude jednoduché. Doteraz bolo ľahké kritizovať zakladateľov, že s odovzdaním otáľajú, ale už to chápem.
Po druhé som začal v podnikaní vidieť vyšší zmysel. Robím to pre rodinu, pre deti, budujem trvalý odkaz, čo je krásne. Odovzdanie ďalšej generácii vnímam ako ultimátny cieľ.
Vytvárame rodinné bohatstvo, čo je termín, ktorý v Česku ľudia nemajú veľmi radi. Bohatstvo môže mať mnoho podôb od materiálneho cez duševné až po hodnotové. So sestrou, ktorá už má tri o niečo staršie deti, sme sa zhodli, že všetko robíme pre ne.
Je naozaj dôležité začať skoro hovoriť o odovzdávaní rodinných hodnôt, ktoré sa potom odrážajú aj v podnikaní. My máme v DNA rodiny vieru v poctivú prácu a podnikavosť, a to by som chcel svojim deťom odovzdať. Vlastne zatiaľ ani neriešim, či bude syn pracovať vo firme, alebo inde.
Keď dieťa vyrastá v rodine, ktorá sa venuje biznisu, môže začať vnímať najmä tie negatívne súvislosti. Vidí, že otec prichádza neskoro z práce, je vystresovaný alebo biznis rieši ešte večer s partnerkou, ale podľa mňa je dôležité deťom ukazovať aj to pozitívne. Pekné výrobky, zaujímavých zákazníkov alebo napríklad to, aký život si vďaka podnikaniu môžeme dovoliť.
Nás rodičia nenásilnou formou zapájali do podnikania odmalička. Ja som bol prvýkrát na brigáde vo firme v šiestich rokoch. Deti mojej sestry už tiež chodia vypomáhať. Podobne to skúsim aj so svojimi potomkami.
Vtedy som dostal na starosť natieranie štyroch oceľových „íčok“ (oceľové profily, pozn. red.). Najprv som z nich dva dni drôtenou kefou odstraňoval hrdzu a potom som ich natieral. A hovoril som si, prečo to niekto vôbec nechal na daždi.
Áno, zmysluplné mi v tomto prípade prišlo len to natieranie.
Podľa mňa by to tak malo byť. Mladšia generácia musí prejaviť vôľu firmu prevziať a trochu si to možno aj nasilu presadiť. Inak si môžeme stále hovoriť, že rodičia nám tú firmu nechcú odovzdať, ale otázka je, čo sme urobili preto, aby sme biznis vzali do vlastných rúk. Nechcem sa tým nikoho dotknúť, ale odovzdanie firmy je obojstranný proces.
Vo firme sme navyše vtedy mali trochu dvojvládie. Ja som síce už väčšiu časť spoločnosti riadil po prevádzkovej stránke, ale niektoré projekty viedol môj otec a manažérsky tím nebol môj. Bolo si potrebné situáciu vyjasniť a sprehľadniť smerom k zamestnancom aj navonok.
Úplne prekvapený nebol. O odovzdaní firmy sme v minulosti mnohokrát diskutovali. Rozprávali sme sa o tom, prečo to urobiť, ako postupovať, o výhodách, nevýhodách aj o rizikách. Prvýkrát sme o tom hovorili dávno predtým, než otec oslávil päťdesiatku. Mal som 15 rokov a sestra dvadsať.
Je pravda, že v mnohých rodinných firmách začnú odovzdanie riešiť až vtedy, keď je zakladateľ šesťdesiatnik, ale sú aj spoločnosti, ktoré vedú sedemdesiatnici. Nedajbože, keď príde náhly zdravotný problém. Všetko je potom potrebné urobiť rýchlo a nie vždy sa postupuje správne.
Vo firmách sa zvyčajne na prvom mieste rieši biznis, odovzdávanie sa veľmi často odkladá, pretože sa vždy deje niečo dôležitejšie. A trochu podobné to bolo aj u nás, akurát my sme sa v jednej chvíli zhodli, že s tým už nechceme otáľať. A myslím si, že to bolo len dobre. Firmu som prevzal v plnej sile, v 28 rokoch.
Odovzdanie biznisu je mnohoročný proces. My sme výkonné riadenie odovzdali, ale majetok ešte nie. Jeho odovzdanie sme mali pôvodne naplánované na tento rok, ale nakoniec trochu pribrzdíme. Potrebujeme si ešte ujasniť, ako by malo všetko fungovať a ako ošetriť možné riziká.
Rozprávame sa aj o najhorších scenároch, ako je rozvod, vážny úraz alebo smrť niekoho z rodiny. Vytvárame pravidlá tak, aby žiadne takéto problémy neohrozili náš biznis a zachovanie rodinného bohatstva. Nejde nám o to odovzdať majetok rýchlo, ale dobre.
Kedy k majetkovému odovzdaniu dôjde?
Zatiaľ počítame s koncom marca 2027. Doteraz celú skupinu vlastnili naši rodičia. Teraz by vlastníctvo malo prejsť na mňa a sestru. Dohadujeme sa na formálnej stránke veci, teda na vytvorení nadácie, stanov a rodinnej ústavy.
Takmer päť rokov stojíte na čele stavebnej časti rodinného holdingu. Bolo ťažké začať riadiť fabriku, kde vás niektorí manažéri poznali od detstva?
Áno, ale presne toto je rodinná firma v druhej generácii. Má svoje úskalia, ale aj veľké prínosy. V 28 rokoch som zrazu šéfoval ľuďom o generáciu starším, čo je, samozrejme, náročné. Ja som im vykal, oni mi tykali, pretože si ma pamätali ako malého Honzíka, ktorý si do firmy občas chodil robiť úlohy.
Ale to je jednoducho život a ja som rád, že veľa z tých ľudí vo firme zostalo. Sú to často kľúčoví zamestnanci a môžem sa na nich spoľahnúť. Čo bolo v úlohe CEO najnáročnejšie?
Firmu som prevzal v apríli 2021, v čase covidovej pandémie. Hneď v ďalšom roku sa začala vojna na Ukrajine. Dôsledky na firmy a priemysel boli ťažko predvídateľné, pripadali sme si ako na horskej dráhe.
Išlo o veľmi náročné obdobie, ale som rád za množstvo chýb, ktoré som urobil. Boli to lekcie, z ktorých som sa poučil. Teraz si často hovorím, že keď som zvládol toto, zvládnem všetko. Verím, že z toho budem čerpať ešte ďalších 15 alebo dvadsať rokov.
Aké chyby máte na mysli?
Keď to mám zhrnúť, tak najťažšie v biznise nie sú čísla, ale ľudia, takže najviac chýb urobíte pri odhadovaní ľudí. Či už ide o ich kompetencie, alebo osobnosť a charakter.
Posledných päť rokov pracujeme na vybudovaní nášho manažérskeho tímu. Približne polovica ľudí v ňom vyrástla u nás vo firme, druhá polovica prišla zvonku. A tu sme nie vždy rozhodovali dobre. Vidíte žiarivého manažéra z korporátnej firmy a poviete si, ten nás zachráni. V realite však potom zistíte, že to tak vôbec nie je.
Liko-S založil Libor Musil (vpravo). Foto: Forbes Česko
Čo by ste teda poradili ďalším podnikateľom, aby si lepšie vyberali ľudí alebo aby vyrazili na kurz psychológie?
Niektoré biznisové chyby sú neprenositeľné lekcie, ktorými si človek musí prejsť. Žiadnu univerzálnu radu dávať nebudem, každá situácia vo firme je iná a veľmi ťažko sa predvída.
Možno by som len povedal, že v rodinných firmách našej veľkosti, kde členovia rodiny biznis ešte sami riadia, nie sú príliš úspešní ľudia, ktorí prešli len korporáciou. Veľa manažérov tam prišlo k hotovým procesom a len spravovali to, čo niekto navrhol v zahraničí.
My hľadáme skôr budovateľov. Ide zvyčajne o manažérov, ktorí prešli aj inou rodinnou firmou alebo startupom, v korporáte nájdeme takých ľudí len výnimočne. Preto teraz sledujeme, čo daný človek v minulosti skutočne robil, čo dokázal a čo vybudoval.
Budovatelia sa vyznačujú inými schopnosťami. Musia mať odvahu, byť schopní rozhodnúť sa a niesť za to zodpovednosť. Niektorí korporátni manažéri síce tiež robia množstvo rozhodnutí, ale premýšľajú o nich úplne inak. Najmä sa snažia neurobiť chybu, takže zvyčajne volia jednoduchšie a menej riskantné cesty.
Nemyslím si, že sa výrazne líšime. V mnohých veciach sme si dosť podobní, čo množstvo ľudí vrátane mojej sestry hnevá. Majú to s nami ťažké, pretože sme obaja Barani a aj sa tak správame. Povahovo aj hodnotovo sme si jednoducho blízki.
Každý sme však v úplne inej etape života a kariéry. A rozdiely medzi nami vyplývajú najmä z toho, že sme z inej generácie, vyrastali sme v odlišnom svete a prostredí.
Nedržíme vedenie firmy v rukách tak direktívne. Budujeme silný manažérsky tím, ktorý množstvo rozhodnutí zvládne urobiť sám.
Ako sa rozdiely premietajú do riadenia firmy?
Ja som už prišiel do firmy, ktorá mala určitú veľkosť, nebudoval som ju od úplného začiatku. Preto ju nemôžem, neviem, ale ani nechcem riadiť tak direktívne ako otec. Myslím si, že to máme spoločné so sestrou.
Je to aj generačná záležitosť. Ľudia, ktorí začali podnikať v deväťdesiatych rokoch, boli jednoducho zvyknutí na iný štýl práce. A zároveň dnešní manažéri sú trochu iní a je potrebné nájsť balans.
To sa nám snáď podarilo. Nedržíme vedenie firmy v rukách tak direktívne. Budujeme silný manažérsky tím, ktorý množstvo rozhodnutí zvládne urobiť sám a nechybovať. My s ním spolupracujeme.
Takže ste rozšírili tím manažérov a sám už neriešite toľko detailov?
Detaily sú dôležité, takže by som skôr povedal, že umením je vybrať si ten správny detail, ktorý budem strážiť sám, zvyšok vecí nechať na manažérov. Musíte mať dôveru v to, že svoju prácu urobia dobre, musíme byť zosúladení.
Kto by mal v budúcnosti prevziať celý holding namiesto otca? Vy alebo sestra?
Veľa sa o tom spolu rozprávame. Teraz sme vo fáze, keď každý vedieme svoju časť, sestra riadi strojársku divíziu, ja tú stavebnú, ktorá vyrába priečky do kancelárií a zelené steny, ale v mnohých oblastiach sa prekrývame, napríklad financie sa nedajú riešiť oddelene. A vlastne aj vybudovanie manažérskeho tímu je naša spoločná práca.
Principiálne je jedno, kto nakoniec bude na čele holdingu. Zhodli sme sa však, že chceme pracovať spolu. Sila je podľa nás v schopnosti vedieť si pomôcť, navzájom sa kryť. Je to lepšie, než aby sme išli každý vlastnou cestou.
Zvažovali ste aj rozdelenie biznisu?
Vo všeobecnosti to zvykne byť jedna z možností, ako sa vo svete rieši odovzdanie rodinnej firmy. My však chceme zostať spolu.
Prečo?
Je skvelé mať parťáka. Máte v biznise človeka, ktorému môžete povedať úplne čokoľvek. Keď podnikáte so spoločníkmi, nie je to rovnaké. Nevyrastali s vami, nepoznáte ich tak dobre ako súrodenca. Ja mám v človeku z rodiny oveľa väčšiu dôveru, než by som mal v spoločníkovi.
So sestrou si navyše dokážeme pomôcť. Pokojne poviem: „Pozri, teraz by som potreboval, aby si so mnou išla na stretnutie.“ Každý z nás má trochu iný štýl práce a skúsenosti, takže sa dobre dopĺňame.
Z rodinných firiem často zaznieva, aké je ťažké podnikať so súrodencom. Ja si to, naopak, užívam. Keď ste podnikateľ a vlastník firmy, riešite množstvo náročných situácií. Ja mám však výhodu, že mi s tým môže pomôcť sestra.
Kedy sa na ňu obraciate?
To je rôzne. Teraz posledné dva mesiace chodila skôr ona za mnou, ale strieda sa to. Život je ako horská dráha a v rodinnej firme je ešte o niečo viac rozkolísaný.
Od detstva ste vrcholovo športovali, trénoval vás otec. Pomohlo vám to neskôr v biznise?
Určite. Makáte, máte jasný plán, kam sa chcete posunúť. Na pretekoch získavate porovnanie s konkurentmi. Vrcholový šport je v mnohých ohľadoch veľmi podobný biznisu.
Otec jazdil pretekársky na motorkách. Ja som sa venoval biketrialu, čo je podobný šport, keď cez prekážky skáčete na bicykli, takže ma mohol trénovať. Začal som jazdiť v šiestich rokoch. Darilo sa mi a s otcom som pravidelne jazdil na preteky do zahraničia. Už v deviatich rokoch som priviezol prvú striebornú medailu z majstrovstiev sveta.
Prečo ste s vrcholovým športom skončili?
Jazdil som ešte na strednej škole, ktorú som študoval vo Veľkej Británii. Po návrate do Česka som nastúpil do našej firmy. Práca bola pre mňa vždy na prvom mieste a na tréning už nebolo toľko času, navyše som mal každý polrok nejakú zlomeninu.
Chodil som na stretnutia so zákazníkmi neustále so sadrou, čo nebolo úplne ideálne, a tak som si povedal, že mám teraz pred sebou iný šport a začal som sa naplno venovať biznisu.
Beriete biznis aj ako preteky?
Svojím spôsobom áno. Z majstrovstiev sveta som si päťkrát priviezol striebro, ale vysnívanú zlatú medailu som nezískal. Teraz sa so všetkou pokorou snažím byť najlepší v našom podnikaní.
Myslíte v inštalácii zelených stien?
Snažíme sa byť dobrí vo všetkom, čo robíme, ale pri zelených stenách a fasádach sa to ponúka, pretože ide o pomerne mladé odvetvie. Je dobré byť pri tom, ako sa formuje, mať možnosť zobrať si slušnú pozíciu na trhu. Keďže rôzne rastliny vyžadujú odlišné klimatické podmienky, zameriavame sa najmä na Európu. Chceme tu byť najlepší.
Sú vo vašich zelených stenách vždy živé rastliny?
Jasné. Keď vidím, že niekto používa umelé rastliny, úplne sa z toho ošívam. Stena osadená živými rastlinami dnes nestojí o veľa viac než tá s umelými. Navyše, musíte použiť množstvo zbytočného plastu. A stena s umelými rastlinami sa nebude čistiť, ochladzovať ani zvlhčovať vzduch.
Rastlina je úplne geniálny mechanizmus, ktorý vďaka fotosyntéze dokáže neuveriteľné veci. Stačí len trochu svetla, vody a živín.
Navyše, existujú aj vedecké štúdie, ktoré ukazujú, že človek podvedome reaguje na rastliny veľmi pozitívne. V ich blízkosti klesá tep, vyplavujú sa iné hormóny. Napokon, milióny rokov sme boli každý deň obklopení rastlinami, pre svoj život ich potrebujeme.
Nedávno v areáli našej firmy vzrástol počet zastavaných plôch asi o tridsať percent, ale nové budovy sme vybavili zelenými stenami. Za normálnych okolností by sa mala zvýšiť priemerná teplota vzduchu v areáli, lenže u nás o pol stupňa klesla. Rastliny začali pôsobiť aj ako klimatizácia. Vonkajšie zelené steny by tak mohli pomôcť ochladiť aj rozpálené mestá.
Ako vyberáte rastliny vhodné pre zelené fasády?
Je to veľká veda. Úlohu zohráva napríklad to, na ktorú svetovú stranu je stena orientovaná alebo kde sa budova nachádza. Máme zelenú stenu na obchodnom centre v Bratislave obklopenú betónovými plochami a tam sa v lete teplota pohybuje okolo 45 stupňov Celzia.
Vo Valašskom Meziříčí je zas klíma úplne iná. Je potrebné voliť viac druhov rastlín, aby fasáda ako celok bola odolnejšia voči škodcom a chorobám. Nesmieme použiť príliš dominantné rastliny, ktoré by tie ostatné zatienili.
Získavate zákazky aj vďaka kontaktom so zástupcami rodinných firiem?
Robili sme kancelárie napríklad pre spoločnosť Renomia, ktorá patrí rodine Nepalových. Vytvorili sme tiež zelenú stenu v sídle firmy Hopi, ktorú vlastnia Piškaninovci, a staráme sa o ňu. Zákazky však nezískavame vďaka kontaktom, skôr vďaka predchádzajúcej dobrej práci našich ľudí.
Keď sa však rozprávam s majiteľmi rodinných firiem, dám im svoje číslo a som im k dispozícii. V nadnárodných firmách riešia investície najatí manažéri. V rodinnom biznise ide však v prípade investícií o vlastné peniaze, kladie sa veľký dôraz na detaily. Takýto servis radi poskytneme.
Keď spomínate, že majiteľom firiem dávate svoje číslo, váš mobil je aj na webových stránkach. To je v prípade CEO firmy pomerne nezvyčajné.
Podľa mňa je to správne z niekoľkých dôvodov. Jednak takto ukazujeme, že sme naozaj k dispozícii, chceme veci riešiť a že je naša firma skutočne riadená rodinou.
Zároveň sa ku mne dostávajú neprefiltrované informácie. Občas sa tak hneď dozviem, čo sme neurobili dobre alebo čo sa nám podarilo. Často mi tiež volajú predajcovia zázračných dlhopisov a vďaka tomu zbieram príklady toho, ako určite nerobiť telemarketing pre našich obchodníkov.
Kam smerujú vaše výrobky?
Pri každom produkte je to trochu iné, ale väčšinou do strednej Európy. V strojárstve ide 98 percent produkcie na trhy v západnej Európe. Máme aj pobočky v okolitých krajinách a v Indii, kde vyrábame priečky do kancelárií. Dodávame ich do najväčších a najprestížnejších projektov v Indii, ale aj na Blízky východ, napríklad do Kataru.
Z ľudského hľadiska mi je ľúto, čo sa v regióne teraz deje. Píšem si s obchodnými partnermi a tí sú doma s rodinami, počujú okolo seba výbuchy a boja sa, čo bude.
Konflikt znamená aj komplikácie pre biznis. V tejto chvíli máme v indickej výrobe materiál za niekoľko miliónov korún, ktorý mal odísť do Kataru, ale netušíme, či a kedy ho náš katarský partner zaplatí.
Trúfate si odhadnúť, aký bude vývoj konfliktu?
Na to si netrúfam. Robiť biznis v medzinárodnom meradle má obrovské výhody, spoznáte tak zvyklosti a ľudí, ku ktorým by ste sa inak nedostali, ale na druhej strane musíte riešiť neočakávané situácie. Na to sa nedá pripraviť. Zatiaľ môžeme len vyčkávať a dúfať v zlepšenie.
Na druhej strane, naše skúsenosti z regiónu sú také, že keď sa konflikt skončí, ekonomika sa rýchlo spamätá. Na Blízkom východe nechýba kapitál, takže by sa všetko mohlo rýchlo vrátiť do pôvodného stavu.
Samozrejme, naše budúce plány v regióne sa budú meniť. Aj keď konflikt skončí, zahraniční investori budú región opúšťať. Stavebné projekty, na ktorých spolupracujeme, čaká útlm.
Blízky východ bude ešte nejaký čas horúcou zónou. Do akých bezpečnejších oblastí sa chystáte expandovať?
Kľúčová pre nás zostáva Európa, napokon množstvo našich výrobkov nedáva veľký zmysel prevážať na veľké vzdialenosti. Ale keďže podnikáme v Indii, vidíme, že zlaté časy Európy sú už za nami, zatiaľ čo India ich práve prežíva. Ide o najľudnatejšiu krajinu sveta s takmer jeden a pol miliardou obyvateľov. Tam vidíme veľký potenciál.
Európska únia a India nedávno uzavreli prelomovú dohodu o voľnom obchode, keď sa postupne majú odbúrať clá. Ako to ovplyvní váš biznis?
Ešte to musí schváliť Európsky parlament a Európska komisia, ale bude to úžasná vec. Vznikne najväčší voľný trh na svete, pretože spojí populáciu Indie a EÚ, čo je spolu asi dve miliardy ľudí. Na indickom trhu sú už teraz obrovské príležitosti, ide o najrýchlejšie rastúcu ekonomiku sveta. A dohoda s EÚ rast ešte urýchli.
V každom prípade sme radi, že už v Indii máme pobočku. Sme tak o krok vpred. Po odstránení ciel začne dávať zmysel vyrábať časť produktov v Indii a dovážať ich do Európy. Tu budeme, naopak, viac pracovať na výrobkoch s vyššou pridanou hodnotou.
V januári tohto roka sme s ďalšími firmami založili Česko-indickú obchodnú komoru a ja som sa stal jej prezidentom. Členmi komory sú okrem nás spoločnosti ako Wikov, Czechoslovak Group alebo indická firma Infosys, ktorá celosvetovo zamestnáva viac ako 300-tisíc ľudí a má pobočku v Brne.
Snažíme sa českým firmám pomáhať pri expanzii do Indie a naopak. Vysvetľujeme, na aké príležitosti sa zamerať a kedy sa mať na pozore.
Vďaka patentovanej technológii dokážeme lepšie pracovať so zavlažovaním zelených fasád na viacpodlažných budovách. Je potrebné zabezpečiť, aby voda bola rovnomerne distribuovaná, vo výške napríklad štyridsať metrov, ale aj úplne dole. Voda pritom prirodzene steká nadol.
Zaujímavý je aj samotný príbeh patentu, dal by sa podľa neho napísať hollywoodsky film. Ja som sa o technológii, ktorú pôvodne využívala britská firma, dočítal v novinách.
Keď som bol v Londýne, kontaktoval som cez LinkedIn českého architekta, ktorý s touto firmou pracoval. Stretol som sa s majiteľom, spriatelili sme sa a začali spolupracovať. My sme potom technológiu využívali v rámci licencie.
Čo bolo ďalej?
Nápad si dali patentovať dvaja vynálezcovia vo Veľkej Británii, do technológie mal investovať brat Dodiho Al-Fayeda, ktorý zahynul pri autonehode s britskou princeznou Dianou. Následne sa však ukázalo, že mal problémy s drogami, rodina ho odstavila od financií a z investície tak zišlo.
Vynálezcovia potom patent predali investorovi do Spojených štátov. Ten chcel v zámorí rozbehnúť veľký biznis so zelenými fasádami, ale nakoniec spáchal samovraždu.
Pred tromi rokmi sme oslovili vdovu po investorovi, či by nám patent nepredala, lenže odmietla. Nakoniec sa nám podarilo uspieť v otvorenej aukcii. Vyhrali sme a patent získali. Veríme, že tým sa končí čierna história patentu a čaká nás ružová budúcnosť.
A používanie licencie vám nestačilo?
Jednak sme museli platiť licenčné poplatky, jednak sme nemohli technológiu upravovať. Teraz zelené steny predávame najmä v Česku a na Slovensku. Aby sme mohli expandovať v Európe, radi by sme hydroponický systém predávali ako celok a potom sa bez patentu už nezaobídeme.
Pred dvoma rokmi sme kúpili aj patent na menšie zelené steny a fasády, ktorý pracuje so substrátom a princípom samozavlažovacích kvetináčov. Umožňuje DIY riešenie, keď si ktokoľvek doma môže sám postaviť vlastnú zelenú stenu, či už v interiéri alebo vonku.
Keď sa vrátim na začiatok. Odovzdáte teda firmu časom tretej generácii? Alebo si, ak by prišiel záujemca o kúpu, viete predstaviť aj predaj firmy?
Taká situácia už nastala a určite prídu aj ďalší záujemcovia. Ak je firma vo svojom odbore úspešná, nedá sa tomu vyhnúť. Viem si predstaviť, že by sme predali časť biznisu, napríklad určitú divíziu, ktorá už nekorešponduje s našou dlhodobou víziou, ale celú firmu určite nepredáme.
Nebudujeme biznis so zámerom, že by sme ho raz predali. Navyše, teraz spolu sedíme v pražskej pobočke, ale výrobu máme v Slavkove pri Brne, čo je mesto, kde žije asi sedemtisíc ľudí. Ja aj sestra sme tam vyrastali a dnes tam bývame.
Liko-s je v Slavkove dôležitým zamestnávateľom. Na našom biznise je tam závislých množstvo rodín. Ja chodím s miestnymi do krčmy a ak by sme firmu niekomu predali a ten by výrobu zavrel, určite by si to so mnou ručne vybavili. Aj to je moja motivácia, prečo nepredávať.
Rodinné firmy sú veľmi späté s regiónom, odkiaľ pochádzajú a kde podnikajú, čo je na nich krásne. Nám veľmi záleží na tom, ako bude o ďalších dvadsať alebo tridsať rokov vyzerať Morava, kde podnikáme. Ale vlastne aj Česko a Slovensko, kde máme najviac zákazníkov. Myslím si, že nech sa stane čokoľvek, naša rodina bude vždy podnikať.
Článok vyšiel na forbes.cz a autorkou je Eva Hníková.
