Skřivánek patrí v Česku už tretiu dekádu k najsilnejším menám v prekladoch a jazykovom vzdelávaní. Lenže trh sa zmenil: veľké projekty skončili, tlak na cenu zosilnel a AI zmenila očakávania klientov. Druhá generácia rodiny teraz firmu vedie cez komplexnú reštrukturalizáciu k novému modelu, v ktorom už nestačí byť len prekladateľskou agentúrou.
Keď Pavel Skřivánek v roku 1994 zakladal v Prahe prekladateľský servis, išlo o typický porevolučný podnikateľský príbeh. Trh sa otváral, firmy potrebovali komunikovať so zahraničím a jazykové služby boli prirodzenou súčasťou novovznikajúcej ekonomiky. O tri roky neskôr už firma otvárala ďalšie pobočky a postupne rástla, najskôr na českom trhu, neskôr aj do zahraničia.
Z jednoduchého prekladateľského servisu sa postupne stal holding s pobočkami naprieč Európou. Pribudlo tlmočenie, špecializované služby, technologické nástroje aj certifikácie kvality. V určitej fáze firma dokázala stavať na kombinácii objemu, know-how a dlhodobých klientskych vzťahov. To, čo sa ukázalo ako sila, bolo však napokon aj slabinou.
„Firma fungovala na veľkých projektoch, ktoré boli veľmi profitabilné. Lenže vtedajšie vedenie neriešilo, čo bude potom, keď projekty skončia,“ opisuje dnes Anna Skřivánková, dcéra zakladateľa, ktorá v minulom roku prevzala vedenie spoločnosti.
Firma podľa nej dlho fungovala zo zotrvačnosti. Zákazky prichádzali, tímy boli vyťažené a výsledky solídne. Lenže pod povrchom chýbala príprava na moment, keď sa trh začne meniť. A ten prišiel.
Veľké projekty prekladov pre Európsku úniu alebo Netflix, na ktorých časť biznisu stála, sa začali postupne končiť, alebo sa výrazne zmenšovať. Zároveň sa zmenila ekonomika odvetvia. V prekladateľstve totiž neplatí jednoduchá úmera medzi objemom a nákladmi.
„Aj malá zákazka často vyžaduje podobnú administratívu, koordináciu a riadenie ako tá veľká. Len za ňu klient zaplatí výrazne menej,“ vysvetľuje Roderik Skřivánek, brat Anny, ktorý vo firme pomáha so strategickými rozhodnutiami.
Firma, ktorá spala
Pre Skřivánka ako pre firmu, ktorá dlhodobo stavala na kvalite a odbornosti, to znamenalo zásadný stret s novou realitou. Od roku 2022 spoločnosť postupne kumulovala stratu, ktorá sa v roku 2024 vyšplhala na 25 miliónov korún. „Nešlo o to, že by sa urobilo niečo zásadne zlé. Skôr sa neurobilo to, čo sa urobiť malo,“ hovorí Anna Skřivánková.
Vtedajší profesionálny manažment, ktorý si pred ôsmimi rokmi najal jej otec, aby sa mohol venovať iným projektom, sa podľa nej príliš opieral o existujúce projekty a menej riešil budúcnosť. Chýbala väčšia optimalizácia procesov, práca s maržou aj aktívny obchod. Firma fungovala, ale nereagovala. To sa ukázalo vo chvíli, keď istoty zmizli.
Do toho sa pridala ďalšia vrstva tlaku. Klienti začali viac riešiť cenu, rýchlosť a flexibilitu. A s nástupom umelej inteligencie sa zmenilo aj to, čo považujú za „dostatočne dobrý“ výstup. Niektoré firmy si začali prekladať texty interne, iné siahli po automatizovaných nástrojoch. „Časť klientov už nevidí takú hodnotu v kvalite ako kedysi. Potrebujú to rýchlo a lacno,“ hovorí Roderik.
Konkurencia na trhu prekladateľských služieb je navyše silná a dynamická, hoci rok 2024 priniesol výrazné otrasy. „Určite to bola kríza, vo veľkej miere spôsobená bublinou AI,“ vysvetľuje Roderik. Mnohé menšie agentúry si nedokázali dovoliť vlastné interné AI nástroje a ich hlavní klienti sa rozhodli preklady riešiť interne alebo s využitím nových technológií.
„Niektoré agentúry, ktoré mali len jeden hlavný projekt a klienta, prakticky prestali existovať,“ dodáva Anna. Rok 2024 tak pôsobil ako prirodzený „filter“, ktorý prečistil trh a zvýšil tlak na adaptabilitu a technologickú pripravenosť.
Práve v tejto situácii sa zakladateľ Pavel Skřivánek rozhodol odovzdať firmu ďalšej generácii. „Nešlo o dlhodobo plánovaný, hladký proces. Skôr o reakciu na situáciu, keď bolo potrebné rýchlo nájsť nové vedenie a smer. Bol to moment, keď sme si povedali, že to jednoducho skúsime,“ opisuje Anna. Roderik dodáva, že skúsenosti z mladosti, keď ich otec posielal do nečakaných stresujúcich situácií, ich dlhodobo pripravili zvládať výzvy a rozhodnutia, ktoré s vedením firmy súvisia.
Obe deti zakladateľa sa do firmy zapojili v apríli 2024, keď vrcholila niekoľkoročná reštrukturalizácia. Anna priamo v riadení, Roderik skôr strategicky z pozície, ktorú kombinuje so štúdiom a prácou v zahraničí. Zároveň vznikol zverenský fond, do ktorého bol celý holding prevedený. Bol to krok, ktorý mal stabilizovať vlastnícku štruktúru a nastaviť jasnejšie pravidlá rozhodovania.
Prvé kroky novej generácie neboli postavené na víziách, ale na realite. Firma musela rýchlo znížiť náklady, upraviť štruktúru a začať fungovať efektívnejšie. Počet zamestnancov v Česku klesol približne na polovicu. Zhruba zo 140 ľudí na približne 78. „To bol jeden z hlavných dôvodov, prečo sa to začalo zlepšovať,“ hovorí otvorene Anna.
Súbežne firma prepracovala procesy, zapojila viac technológií a začala dôslednejšie riadiť zákazky. Zmenil sa aj prístup ku klientom. Pri niektorých spoluprácach, ktoré dlhodobo nedávali zmysel, sa otvorila debata o novom nastavení.
Od prekladov k širším službám
Firma začala postupne prehodnocovať, čo vlastne predáva. Zatiaľ čo kedysi tvorili preklady dominantnú časť biznisu, dnes ich podiel klesá. Naopak rastie vzdelávanie a ďalšie služby. Firma rozširuje ponuku o kurzy, e-learning, technologickú podporu či komplexné lokalizačné riešenia. „Chceme, aby klient nemusel riešiť nič okolo. Neponúkame len preklad, ale rovno pokryjeme celý proces,“ hovorí Anna.
To znamená napríklad kombináciu prekladu, marketingu, technického spracovania aj práce s multimédiami. Firma sa snaží posunúť z roly dodávateľa jednej služby do roly partnera, ktorý pokrýva širšie potreby klienta.
Do budúcna sa chce Skřivánek výraznejšie oprieť o rozvoj vzdelávacích služieb a technologických riešení. Popri rozširovaní jazykových kurzov plánuje posilňovať aj ponuku ďalších školení, napríklad v oblasti AI alebo nástrojov typu Microsoft Office.
Firma zároveň rozvíja AI tlmočenie pre eventy a pripravuje nové e-learningové programy zamerané na wellbeing, dlhovekosť či mäkké zručnosti. „Študujem nutričné poradenstvo a športovú diagnostiku, takže mi tento smer dáva veľký zmysel,“ prezrádza Anna.
Umelá inteligencia pritom v tomto príbehu nehrá rolu nepriateľa, ale katalyzátora zmeny. Skřivánek s technológiami pracuje dlhodobo, už od roku 2014 využíva nástroje založené na strojovom učení. Nová vlna AI však podľa vedenia zmenila tempo aj očakávania trhu. „Musíme sa tomu prispôsobovať každý deň,“ konštatuje Anna.
Firma preto investuje do vzdelávania zamestnancov a integrácie AI do procesov s cieľom zrýchliť prácu a zvýšiť efektivitu. Aj umelá inteligencia má však v ich odvetví limity. „Pri citlivých dátach, právnych alebo medicínskych textoch zostáva ľudská kontrola kľúčová. Rovnako ako pri komplexných projektoch, kde nestačí len preložiť slová,“ konštatuje Roderik.
Ďalšou výzvou je štruktúra samotnej firmy. Skřivánek dnes funguje ako medzinárodný holding, kde jednotlivé pobočky majú značnú autonómiu.
Každý trh je iný a podľa vedenia by centrálne riadenie nebolo vzhľadom na rozdielne lokálne know-how efektívne. Poľsko, Nemecko či Pobaltie majú odlišné potreby aj tempo vývoja. Miestni manažéri preto určujú smer, zatiaľ čo centrála sa snaží viac prepájať know-how. Jedným z cieľov súčasného vedenia je tak väčšie zdieľanie skúseností.
Po turbulentnom roku 2024 sa firma postupne stabilizuje. V Česku dosiahla v roku 2025 obrat 191 miliónov korún, holding sa pohybuje pod hranicou pol miliardy. Výsledky sú zatiaľ premenlivé, no smer je podľa vedenia pozitívny. „Za rok 2025 sa dostaneme zo straty do čiernych čísel,“ hovorí Anna.
Dôležitejšia než samotné čísla je však podľa súrodencov Skřivánkových zmena prístupu. Firma sa podľa nich posúva od reaktívneho riadenia k aktívnemu hľadaniu príležitostí. Testuje nové služby, prehodnocuje obchodný model a snaží sa byť flexibilnejšia.
Skřivánek dnes stojí na hrane dvoch ér. Tej, ktorá bola postavená na veľkých projektoch, stabilných vzťahoch a relatívne predvídateľnom trhu. A tej novej, kde rozhoduje rýchlosť, technológie a schopnosť kombinovať viac služieb.
Generačná výmena tak nie je len personálnou zmenou. Je to moment, keď sa firma musí znovu definovať. To, či sa jej to podarí, bude závisieť od jednej veci: či dokáže presvedčiť klientov, že v čase, keď môže „preložiť každý“, má profesionálny jazykový a vzdelávací partner stále zmysel. A práve to je úloha, ktorú si druhá generácia Skřivánkovcov vzala na seba.
Článok vyšiel na forbes.cz.
