Jej rodičia pochádzajú zo severu Vietnamu, ona sa narodila v Bratislave a pod značkou Pho vybudovala bistrá s autentickou vietnamskou kuchyňou. Lucia Huong Šimeková (27) je členkou aktuálneho rebríčka Forbes 30pod30 a jej rozprávanie bude mať dve tváre. Jednu o úspechu Phočkární, ktorý ju dostal aj do výberu talentovaných Slovákov, a druhú o kríze, ktorá pre pandémiu doľahla na celý gastro biznis.
Celý tohtoročný rebríček 30pod30 nájdete tu.
Pracovali ste v oblasti nehnuteľností, prečo ste sa pred takmer tromi rokmi rozhodli pre podnikanie v gastronómii?
V živote sa mi zatiaľ darilo chopiť sa príležitostí a nám sa jednoducho otvorila možnosť získať priestor v bratislavskom nákupnom centre Bory Mall. Najskôr som sa obom oblastiam venovala paralelne, ale po expanzii Phočkárne som sa rozhodla ísť len týmto smerom. Navyše v našej rodine má podnikanie v gastronómii tradíciu. Príbuzní vlastnia reštauráciu vo Vietname, bratranec Dávid Thang Tran mal svoje bistro na Slovensku a pracoval v gastre aj v Nemecku. Práve on vo Phočkárni zastrešuje kuchyňu a ja sa starám o všetko ostatné.
Komička Evelyn v 30pod30:
Finančná neistota je daňou za to, že robím to, čo ma baví
Odkiaľ presne pochádza vaša rodina?
Mama je z provincie Nam Dinh v severnom Vietname, čo je mimochodom údajné rodisko polievky Pho, a otec je z Hanoja. Do Európy prišli študovať na vysokú školu a zoznámili sa vo Varšave. Ja som sa narodila už v Bratislave na Kramároch. Vo Phočkárni sa snažíme ponúkať autentickú vietnamskú kuchyňu, ktorá vychádza aj z receptov našej rodiny.
Pred otvorením prvej prevádzky ste si svoj koncept otestovali v stánku na festivale Grape. V čom vám to pomohlo?
V prvom rade sme si v tom auguste 2017 chceli vyskúšať naše receptúry, ako vieme zvládať nápor zákazníkov, alebo reagovať na nečakané situácie. Veľmi rýchlo sme tam napríklad zúžili ponuku jedál z tuším siedmich len na Pho a Bun bo nam bo a tieto dve jedlá dodnes patria u nás k najobľúbenejším. Grape bol výborná voľba aj z marketingového pohľadu, dostali sme sa trochu do povedomia a snažili sa odlíšiť od klasických foodcourtových prevádzok. Cítili sme sa celkovo istejší, keď sme o pár mesiacov neskôr otvorili prvú kamennú prevádzku v Bory Mall.
Máte príklad nejakých chýb, ktoré ste urobili pri rozbiehaní prvého bistra?
Začiatky boli samozrejme zložité, za pochodu sme dobrusovali celé fungovanie. Menili postupy, ale aj menu, aby sme zrýchlili proces vydávania jedla. V konečnom dôsledku sme si však spôsobili aj príjemné starosti, tržby nám rástli a zistili sme, že máme malú kuchyňu, ktorá neskôr už kapacitne nestíhala. Vlani v marci sme ju v Boroch v podstate vybudovali úplne nanovo.
Aký obrat ste za uplynulý rok dosiahli?
Všetky tri prevádzky – v Bory Mall, v Avione a v Eurovea – mali dokopy tržby viac ako tri milióny eur.
Prečo ste sa rozhodli, že vaše bistrá budete umiestňovať v nákupných centrách?
Pracovala som predtým v commercial real estate a myslím, že rozumiem fungovaniu priestorov z hľadiska lokality aj predpokladanej návštevnosti. Ak nájom predstavuje 8 až 10 percent z obratu, tak by prevádzka mala vedieť fungovať. Nájom v nákupných centrách je možno vyšší, ale zase je tam väčšia koncentrácia ľudí a jedno s druhým nám skrátka dávalo zmysel. Zmluvy podpisujete zvyčajne na päť rokov a majitelia shopping centier hľadajú v prvom rade nájomcov, ktorí majú nejakú históriu, transparentnosť a stabilitu. A pre nás aj to bola od začiatku výzva, lebo sa snažíme budovať silnú značku.
Aj v gastro biznise je základ úspechu v číslach a excelovských tabuľkách. Ako ste mali vypočítanú návratnosť investície?
Vstupné náklady na jednu prevádzku u nás predstavovali okolo 150- až 200-tisíc eur a ich návratnosť nám vychádza približne na jeden a pol roka. V pôvodnom biznis pláne sme však očakávali návratnosť oveľa dlhšiu.
Ako vidia situáciu v gastre veľké značky?
Odpovedá Urban House, Bencik Culinary Group a ďalší
Rýchlo ste vyrástli na firmu, ktorá má okolo 50 zamestnancov. Čo bolo na tom skoku najnáročnejšie?
Učili sme sa zvládať jednu prevádzku a odrazu sme mali tri a naviac som porodila, narodil sa mi syn, takže všetko skĺbiť bolo ozaj náročné. Ale asi najzložitejšie bolo hľadanie a manažovanie ľudí, ich zaúčanie do našich procesov. Ale nesmierne nás to bavilo, takže sme to brali skôr ako výzvu.
Vaši kuchári pochádzajú len z Vietnamu?
Áno a prevádzkari a manažéri sú zase len Slováci. Vznikla medzi nami veľmi dobrá energia. Nechcem, aby to vyznelo ako klišé, ale vystihuje to veta môjho bratranca, že o zamestnancov sa staráme ako o svoje deti. Viacerých sme získali aj tak, že sme ich oslovili cez našu rodinu vo Vietname.
V začiatkoch, vo vlastnej prevádzke. Foto: Facebook PHO
Pred pandémiou koronavírusu ste mali v pláne rozširovať svoje prevádzky, zvažovali ste aj nový ázijský koncept, rozbiehali catering či projekt s privátnym varením, kde by vaši kuchári varili v domácnosti klientov. Čo zostalo z vašich plánov?
Tie zostali, ale ich načasovanie sa posunulo. Nakoľko nám dramaticky klesli tržby, naše finančné rezervy sme presunuli do operatívy a všetky významnejšie investície sa odsunuli. Zároveň si uvedomujeme, že máme čas venovať sa lepšie novým projektom a verím, že ak náročné obdobie prekonáme, po kríze sa otvoria aj ďalšie možnosti.
Ako zvládate dnešnú krízu?
Fungovanie firmy sme samozrejme museli prispôsobiť situácii. Spustili sme vlastný rozvoz telefonicky aj online, začali sme spolupracovať s Wolt, Bolt Food a Bistro.sk. Zintenzívnila sa komunikácia medzi všetkými zamestnancami, máme dokonca aj týždňový firemný videohovor, na ktorom preberáme, čo sa stalo minulý týždeň, ako to zlepšiť a čo plánujeme ďalej. V zásade sa celá firma zomkla, naši zamestnanci sú nám obrovskou oporou. Bez nej by sme to zvládali horšie.
Aké opatrenia ste prijali?
Situáciu s COVID-19 sledujeme už od januára, keď sme videli, čo sa dialo vo Vietname. Preto sme hneď sprísnili hygienické požiadavky priestorov a od začiatku februára mali naši zamestnanci zákaz návštevy kín či cestovania MHD a niektorých sme aj zvážali autami. S niekoľkými dodávateľmi sa nám už podarilo dohodnúť zľavy. Keď prišlo nariadenie vlády uzatvoriť obchody, pozerali sme náš cashflow a znížili náklady, kde sa dalo. Zopár zamestnancov sme rýchlo poslali na dovolenku k rodinám do Vietnamu a so zvyšnými sa dohodli na prechodnom znížení mzdy. Ďalej otvorene komunikujeme s našimi prenajímateľmi a verím, že spolu nájdeme riešenie, ako preklenúť ťažké obdobie. Chceme byť pre nich aj v budúcnosti silným partnerom, a preto sme sa rýchlo preorientovali na donášku.
Po pár dňoch zatvorenia sme znovu spustili donášku cez Wolt v Eurovei a začali testovať aj vlastný rozvoz. Postupne sa učíme, ako funguje, a hľadáme riešenia na jeho zefektívnenie. Napríklad sme spustili online objednávky cez WhatsApp, nastavili automatické odpovede, upravili náš web a komunikáciu na sociálnych sieťach. Analyzujeme, kde sú naši zákazníci, a preto sme sa rozhodli otvoriť aj ďalšie prevádzky, aby sme k nim boli bližšie. Začali sme sa inak zamýšľať nad marketingom.
Udržíte všetky vaše prevádzky?
Verím, že áno. Boli sme opatrní, najskôr sme otvorili Euroveu, keď už bol zabehnutý rozvoz s Wolt. Po dvoch týždňoch sme otvorili aj Avion a Bory Mall. Sú strategicky rozmiestnené po celej Bratislave, a tak pokrývame rozvozom veľkú oblasť. Okrem toho vnímame aj dopyt zákazníkov po take-away, a preto sme inštalovali na všetkých prevádzkach aj ochranné plexisklá.
Trúfate si odhadnúť vašu budúcnosť?
Bez pomoci vlády a prenajímateľov bude ďalšie fungovanie dlhodobo neúnosné. Tržby, aj keď sme začali robiť rozvoz, klesli o 80 percent, pokrývame nimi časť nákladov a snažíme sa dostať na prevádzkovú nulu. Je citeľné, že ľudia teraz na gastro míňajú menej. Súčasná pomoc od vlády je navyše pre naše odvetvie nedostatočná. Taktiež neočakávame, že sa veci vrátia do normálu po uvoľnení vládnych opatrení, preto je nutné poskytnúť pomoc minimálne ešte nasledovných 6 mesiacov. V rámci Iniciatívy slovenských maloobchodníkov sa potrebné kroky snažíme komunikovať smerom k vláde, aby dopady na retail na Slovensku neboli devastačné.
