„My nie sme továreň na skrutky. Nechceme byť sterilní a zviazaní predpismi, ale tvoriví a dynamickí. Takže balansujeme na hranici chaosu,“ hovorí Reed Hastings, zakladateľ a CEO Netflixu. V rozhovore pre poľský Forbes prezradil, že na začiatku pandémie šéfoval zo synovej detskej izby, aj to, prečo sa na neho hnevajú slávni režiséri. Jeho kniha „Bez pravidiel“ odráža kultúru znovuzrodenia, kombináciu slobody a zodpovednosti, ktorá sa môže stať budúcnosťou mnohých firiem na pracovnom trhu.
Kľúčové je vybrať si správnych ľudí
Chodievate na prázdniny? Pretože v Netflixe zrejme nemáte dovolenky.
Práveže ja trávim na prázdninách veľa času. Ale je ťažké spočítať, koľko presne, lebo ani vtedy sa nedá úplne prestať myslieť na prácu. Nekontrolujeme ani to, koľko hodín denne pracujú naši zamestnanci. Vážime si ich rozhodnutia, preto nemáme žiadnu dovolenkovú politiku. Už 15 rokov si teda môže každý odpočívať, koľko chce, pod podmienkou, že dobre robí svoju robotu.
Keby som si teraz ako váš zamestnanec odcestovala na pol roka oddýchnuť, nič by ste mi nepovedali?
Keby niektorý z mojich pracovníkov odcestoval s laptopom, to by nebola dovolenka, ale práca na diaľku. Ale keby sa chcel tak dlho venovať surfovaniu na Fidži, určite by musel najprv odpovedať na otázku, ako plánuje v tom čase pracovať. Vtedy by sa ukázalo, že je to nekompatibilné s fungovaním zvyšku firmy.
Nemáme pravidlá, ako sa obliekať do práce, ale ani tak nikto nechodí do práce nahý. Je spoločenská konvencia, že je lepšie byť v práci oblečený. Rovnaké je to s polročným nechodením do práce. Vyberáme si ľudí tak, aby sme im mohli dôverovať.
Bez pravidiel, ale zodpovedne
Vo svojej knihe ste popísali model „bez pravidiel“, ktorý používate pri riadení spoločnosti Netflix. Očakávate, že raz budú aj ostatní fungovať rovnako?
Myslím, že kniha môže byť užitočná pre všetkých manažérov, ktorí riadia spoločnosti v takzvanom kreatívnom sektore. Už viac ako 200 rokov platí, že ak zamestnanec nepríde ráno do fabriky, prepustia ho.
Ale v kreatívnej oblasti sa dosahujú oveľa lepšie výsledky tým, že namiesto kontroly skúšajú ľudí inšpirovať a poskytnúť im čo najväčšiu slobodu tvorby. Až vtedy sú schopní vytvoriť niečo naozaj hodnotné a nové. Alebo vymyslieť nové pravidlá na rozbehnutie starého biznisu. V tomto ohľade môže byť moja kniha inšpiráciou pre iných.
Knihu Bez pravidiel, príbeh firemnej kultúry streamovacej služby Netflix, si môžete kúpiť tu. Autorom knihy je šéf a spoluzakladateľ Netflixu Reed Hastings a americká profesorka a spisovateľka Erin Meyer.
Práca snov alebo nočná mora?
Kedy vám napadlo prevrátiť v Netflixe všetko hore nohami? Odpozerali ste to niekde, alebo to bol váš nápad?
Začalo sa to, keď som si pred 30 rokmi prečítal knihu „Beyond Entrepreneurship“ do Jima Collinsa a ona úplne zmenila môj pohľad na manažovanie ľudí. Vtedy som si pomyslel, že možno aj ja raz budem môcť napísať niečo podobne silné. Ako vidíte, trvalo mi to istý čas.
S Erin Meyer, spoluautorkou knihy, sa poznáme iba štyri roky. Prečítal som si jej dielo „Culture Map“ a bol som ním unesený. Chcel som, aby spoluautorom mojej knihy bol niekto, kto sa dokáže nezaujato pozrieť na Netflix. A Erin to urobila. Začínala rozhovormi s viac ako stovkou mojich pracovníkov. Podľa mňa je to najchutnejšia časť celej knihy – konfrontovať moje teórie o riadení s tým, čo si o nich myslia moji ľudia.
Niektorí si spomínajú na prvé dni v Netflixe ako na nočnú moru. To, že už od prvého dňa museli prijímať dôležité, často i finančné rozhodnutia, na nich vyvíjalo tlak a paralyzovalo ich to. Na druhej strane firma ani nezakrýva fakt, že zamestnáva ľudí iba do momentu, kedy sú „tým najlepším na daný post“. Potom sa vymenia za lepších kandidátov. Môže to byť motivačné, ale je to aj systém, ktorý „vysáva z ľudí krv“ a spôsobuje ich vyhorenie.
Na fotografii z roku 2016 je CEO Netflixu Reed Hastings (vľavo) s Tedom Sarandosom, CCO Netflixu, počas konferencie v Seoule. Foto: SITA/AP Photo/Ahn Young-joonProsím, pozerajte sa na nás ako na futbalový tím. Ak chceme vyhrať svetový šampionát, treba mať na každom poste tých najlepších hráčov. Samozrejme, tréningy sú pre nich vyčerpávajúce a pracujú pod tlakom, ale tiež sa veľa naučia. Nechceme, aby k nám chodili ľudia, ktorým ide iba o zárobok. Alebo vyhorení. Tiež nechceme, aby pracovali nad svoje sily, pretože vtedy zvyčajne nie sú kreatívni. Musia byť zdraví, oddýchnutí a musia mať čerstvé nápady. Priznávam, že dosiahnutie takéhoto stavu v tíme je naozaj ťažké.
Uspokojivé výkony odmenia odstupným
Meníte zamestnancov častejšie ako iné firmy?
Neviem. Neustály dôraz na plodnú a tvorivú prácu nie je pre každého. Ale máme dobré výsledky vo všetkých rebríčkoch zamestnávateľov, lebo to, čo ponúkame, je veľmi netypické. Naším mottom je, že „uspokojivo odvedené úlohy odmeňujeme dobrým odstupným“.
Mnohých to šokuje, pretože sú zvyknutí, že slovo uspokojivý má pozitívny podtón. No my nechceme zamestnávať uspokojivých, ale naozaj výnimočných ľudí. Iba takí sa môžu nájsť v modeli, kde ich nezväzujú žiadne pravidlá a vďaka tomu môžu pracovať kreatívne a naplno využívať svoj talent.
Patty McCord, bývalá dlhoročná šéfka HR v Netflixe, ktorá – na vlastné prekvapenie – bola tiež nakoniec prepustená, nám v rozhovore povedala, že to bol pre ňu veľmi bolestný moment. Navyše, keď tie pravidlá sama vytvorila.
Všetci neustále bojujeme o udržanie svojej pozície, dokonca aj ja. Preto sa musíme neustále rozvíjať. Ak je niekto úžasným ľahkým atlétom, určite sa nebude celé dni trápiť, že môže mať počas pretekov nejakú nehodu. Myslí na to, aby mal čo najlepší výsledok. My tiež premýšľame takto. Pozitívne. Ako pripraviť najlepšiu a najzaujímavejšiu ponuku a nie tak, že nám to nevyjde.
Veríte, že „ľudia chcú mať takú prácu, ktorú môžu ovládať samostatným rozhodovaním“. Preto nie je v Netflixe takzvaná rozhodovacia pyramída. Ako si s tým viete poradiť?
Pre mňa by bolo ideálne, keby som vo firme nemusel prijímať žiadne rozhodnutia, iba by som povedal, čo je pre mňa dôležité. Tak to síce zatiaľ nefunguje, no ide to dobrým smerom. Vždy sa budem spoločnosti snažiť vysvetliť, prečo nám (podľa mňa) niečo prinieslo požadovaný efekt a niečo iné zas nie, ale v konečnom dôsledku nebudem prijímať rozhodnutia.
Snaha zapáčiť sa šéfom býva na škodu
Ako ste sa museli zmeniť vy, aby ste sa hodili do tohto modelu fungovania?
Musel som sa prispôsobiť. Získať tú potrebnú schopnosť neustále pracovníkom pripomínať kontext všetkých ich aktivít. A zároveň byť aj otvorený a počúvať ich názory. Pravdou je, že niekedy je to dosť zložité.
Zabolelo ma, keď mi prednedávnom jedna z mojich manažérok, ktorá je o niekoľko pozícií nižšie, vytkla, že nie som empatický a nič si nerobím z toho, že ľudia sa môžu pri mne cítiť urazení. Hneď som chcel reagovať, že to nie je pravda, predsa po celý čas na sebe pracujem. Namiesto toho som ju poprosil, aby uviedla príklad.
Nemáte problémy s podriadenosťou zamestnancov? Čo nikdy nesmú robiť?
Za negatívnu považujeme napríklad snahu zapáčiť sa šéfom. Robíme všetko pre to, aby sa naši ľudia nezamýšľali nad tým, čo by na ich mieste urobil ich nadriadený. Majú sa rozhodovať tak, aby ich rozhodnutia boli najlepšie pre nášho klienta. Ďalej je zakázané tajiť niečo pred manažérmi.
Budova Netflixu na Sunset Boulevard v Los Angeles. Foto: Netflix via AP ImagesManažéri, teda ani vy, nič pred zamestnancami netajíte. Ani informácie strategického významu. Ako sa to osvedčilo vo firme, ktorá obchoduje na burze?
Pred 20 rokmi, keď sme vstupovali na burzu, mala jedna naša akcia hodnotu jeden dolár. Dnes má hodnotu 500 dolárov, takže nejako to funguje. Samozrejme sme až prehnane otvorení, ak ide o poskytovanie finančných výsledkov našim zamestnancom.
Nakoniec niekto niečo prezradí, ale nezdá sa mi, že to spôsobí spoločnosti veľké problémy. Naopak, táto politika nám prináša mnohé výhody, pretože zamestnanci, ktorí dostávajú takéto informácie skôr, sa cítia byť výnimoční a sú viac motivovaní premýšľať pro-klientsky.
Kreatívna organizácia, akou je Netflix, to nie je továreň na skrutky. Nechceme a nemusíme byť sterilní a zviazaní predpismi, ale tvoriví a dynamickí. A s takýmto prístupom súvisí aj určitý neporiadok. Takže v skutočnosti trochu balansujeme na hranici chaosu.
O chaose a anarchii
Kde je hranica medzi „balansovaním na hranici chaosu“ a anarchiou?
Aby ste vedeli, kde sú hranice chaosu, treba najprv preskúmať jeho podstatu. V takomto modeli riadenia firmy je dôležité jasne určiť kontext všetkých prijímaných rozhodnutí. Preto neustále opakujem na stretnutiach aj v médiách, že nebudeme investovať do športových programov, spravodajstva či do e-gamingu. Vďaka tomu moji ľudia vedia, že nemajú rozmýšľať o tomto type projektov, namiesto toho pracujú na vylepšení našej vlastnej produkcie.
Anarchia je situácia, keď sa robí len to, čo sa chce, bez ohľadu na koncepciu. Snažím sa byť sprievodcom. Poukazujem na kľúčové zásady, ktoré chcem, aby sme ako firma nasledovali. A chcem, aby sme aj naďalej produkovali úžasné seriály.
Každý je povinný nezávisle prijímať všetky rozhodnutia, týkajúce sa svojej práce, no vy rád vyhlasujete, že zadlženie Netflixu „nie je problém“. Čo je teda pre vás mierou zlých rozhodnutí vašich manažérov?
Myslím, že miera nie je to správne slovo, pretože zahŕňa zbieranie a hodnotenie určitých informácií. Skôr by som povedal, že hodnotím ľudí na základe pozorovania ich práce. Rozprávame sa, spoločne premýšľame, čo pri nejakom projekte vyšlo dobre a čo mohlo byť lepšie. Vo väčšine firiem zamestnanec odchádza vtedy, keď urobí nejakú kardinálnu chybu.
V Netflixe to robíme inak. Ak sa nejaký projekt nepodarí, skúšame sa zamyslieť, prečo to tak bolo, a vyvodiť z toho závery. Používame tiež takzvaný „test retencie“. Položíme si otázku: ak by nám zamestnanec povedal, že odchádza, urobili by sme všetko pre to, aby sme ho udržali?
Odkopíroval už niekto váš model riadenia „bez pravidiel“?
Je už pomerne veľa startupov, ktoré sa inšpirovali našimi pravidlami. Napríklad ťažia z chýbajúcej dovolenkovej politiky. Ale zatiaľ niekto neodkopíroval celú našu organizačnú kultúru.
Vo veľkej firme, ktorá navyše nie je súčasťou zábavného priemyslu, by to bolo určite zložité. Neviem si predstaviť napríklad používanie našich pravidiel vo veľkej obchodnej firme. Ale aj v takejto organizácii môžu byť niektoré naše skúsenosti užitočné pri rozvíjaní tímovej kreativity.
Netflix riadi z detskej izby
Ako sa počas pandémie osvedčila vaša stratégia, vyžadujúca neustálu výmenu názorov?
Tiež sa musíme vysporiadať s problémami, spôsobenými pandémiou, rovnako, ako iné firmy. Ale môžem úprimne povedať, že doteraz som si nevšimol, že by nás naučila niečo nové. Naši zamestnanci opustili kancelárie a v duchu „pravidiel“ slobody a zodpovednosti pracujú na projektoch z pohodlia domova.
Všetko sa aj naďalej zakladá na dôvere. Samozrejme, cítim rozdiel – celé dni sedím uväznený v detskej izbe môjho syna a s posteľou za chrbtom riešim ďalšie a ďalšie stretnutia. Minulý rok som tretinu času bol na cestách, tento rok som ešte nebol nikde.
Našťastie, môžeme komunikovať online. Hoci, ja by som radšej všetky rozhovory a porady absolvoval naživo.
Každému podľa chuti
Pozerali ste prvú sériu vášho úspešného titulu Zaklínač?
Niekoľko prvých dielov. Je to taký mix filmu o superhrdinovi v mytologickom prostredí. Ja mám radšej umelecké filmy. Veľmi sa mi páčila naša nová francúzska produkcia Cuties, ktorá získala cenu na festivale v Sundance. Veľmi ma potešila aj Roma.
Ale u nás si môže divák vybrať podľa svojho gusta, ponuka je naozaj široká. Pre tých, ktorí chcú turecké seriály, máme turecké seriály. Máme aj dosť francúzskej kinematografie alebo poľské The Woods (Temné lesy). To som však ešte nevidel, lebo pre mňa je to dosť desivý príbeh. Ale chceme mať v ponuke viac produkcie aj tohto typu. Berieme ohľad na to, že ľudia majú rôzny „vkus“.
Seriál Koruna (The Crown) z produkcie Netflixu sa už dočkal štvrtej série. V Británii aktuálne vzbudzuje veľké vášne pre zobrazenie vzťahu medzi princom Charlesom a princeznou Dianou.
Majiteľ Cinema City Mooky Greidinger vyhlásil, že dúfa, že nakoniec Netflix ustúpi a filmy sa budú premietať aj v kinách.
Naše filmy môžu byť časom dostupné v kinách, ale keďže ich financujú predplatitelia, vždy budú mať premiéru na Netflixe. Nezdá sa mi, že by našich klientov zaujímali trhové zásady nasadzovania filmov. Oni jednoducho chcú mať čo pozerať, keď majú na to chuť.
Ale na Oscara za čierno-bielu snímku Roma od Alfonsa Cuaróna, ktorý produkoval Netflix, ste boli hrdý.
Samozrejme. Naše filmy získavajú aj ocenenia EMMY, BAFTA, Goya i ďalšie. To však nemení nič na fakte, že náš biznis model je trochu iný. Predovšetkým sme službou dodávanou priamo do domácností, ale sme aj producentom a distribútorom.
Režisérom chýbajú veľkolepé premiéry
Čo hovoríte slávnym režisérom, keď nariekajú, že ich filmy produkované Netflixom, nemali náležitú premiéru v kinách? Napríklad Martinovi Scorsesemu, ktorý zrejme takto uvažoval.
Odpovedám im, že zvyky divákov sa menia a dnes prostredníctvom takejto služby, akú máme my, môžu mať premiéru vo viac ako 100 miliónoch domácností po celom svete. A že ľudia v tých domácnostiach majú naozaj kvalitné televízory.
Myslíte si, že pandémia „vyčistí “ trh? Je ťažké ubrániť sa pocitu, že streamovacích služieb je už priveľa. Nedávno pribudlo aj Apple TV Plus, Disney Plus, Peacock a ďalšie.
Nemyslím si to. Budúci rok, ak sa konečne podarí vytvoriť vakcínu na covid, sa ľudia masovo vrátia do reštaurácií, obchodov a na štadióny. Jedinou zmenou v našom sektore bude viac stretnutí a konferencií organizovaných online. Takže sa toho veľa nezmení.
Reed Hastings (60)
- Spoluzakladateľ a generálny riaditeľ spoločnosti Netflix priniesol revolúciu v tom, ako sa svet baví. Vlastní asi 1 % Netflixu, ktorý sa na burzu dostal v roku 2002.
- Hastingsovi patrí aktuálne 132. miesto v rebríčku Forbes 400.
- Netflix založil v roku 1995 po tom, čo svoju prvú firmu Pure Software predal spoločnosti Rational Software.
- Streamovacia služba ponúka televízne programy, filmy a iný originálny obsah 183 miliónom divákov na celom svete.
- Netflix pôvodne fungoval ako predplatená služba DVD. Obsah začal streamovať v roku 2007.
Autorkou rozhovoru, ktorý vyšiel v poľskom vydaní magazínu Forbes, je Magdalena Lemańska.
