Napriek tomu, že je Billa na slovenskom trhu takmer tri desaťročia, stále bojuje s imidžom drahého obchodu, hoci generálny riaditeľ Billa Slovensko Dariusz Tomasz Bator tvrdí, že to tak nie je. V rozhovore pre Forbes Slovensko prezradil, ako sa vysporiadali s koronakrízou a kedy spustia online predaj.
Zmenila pandémia rozdelenie Slovenska pre retailových hráčov?
Z informácií, ktoré máme, to vyzerá tak, že obchodníci, ktorí sú bližšie ku komunitám a k zákazníkom, svoj obrat zvýšili. Obmedzil sa pohyb ľudí, teda sa viac nakupuje doma. Logicky sa tak menej predáva v obchodných centrách, keďže ich ľudia menej navštevujú.
Aké zmeny ste urobili v predajniach, ktoré máte v nákupných centrách?
My ukazujeme zákazníkovi, že nákup v našich obchodoch je bezpečný. Zvyšujeme dostupnosť tovarov, zamestnancov presúvame do filiálok, ktoré potrebovali posilniť. Takto predchádzame prepúšťaniu zamestnancov.
V ktorých oblastiach ste silným hráčom?
V mestách a v okolí veľkých miest. Nie sme spokojní s predajom v našich predajniach v obchodných centrách, ale ostatné miesta nám fungujú veľmi dobre.
Počas prvej vlny pandémie sme zažili boom online objednávania. Prečo ste sa nepridali k obchodníkom, ktorí ponúkali donášku cez internet?
V prvej vlne sme nad týmto modelom neuvažovali. Na to, aby sme mohli podobný systém kvalitne prevádzkovať, je potrebná dôkladná príprava. V situácii, aká panovala, sme nechceli podstúpiť riziko, že by sme nevedeli splniť všetky očakávania našich zákazníkov. Dnes už o tejto možnosti diskutujeme s distribučnými firmami, ktoré systém majú, a vedeli by dodávať tovar našim zákazníkom. Okrem toho naša firma testuje online nákupy už v iných krajinách. Čakáme, ako tieto testy dopadnú.
Máte už časový horizont, kedy by sa to mohlo uskutočniť?
Zatiaľ je to na začiatku, ale definitívne by sme sa o tom mali rozhodnúť budúci rok.
O udržaní zákazníka
Kto je vaším typickým zákazníkom?
Podľa nášho prieskumu je ním žena vo veku medzi 25 až 55 rokov, ktorá má vyšší ako priemerný príjem. Sú to aj rodiny so staršími deťmi, žijúce v mestách alebo v ich okolí. Na prvom mieste je pre nich dôležitý široký sortiment a jeho kvalita, cena je až druhoradá.
Ako si dokážete udržať existujúcich zákazníkov, respektíve prilákať nových?
V prvom rade sa snažíme poukázať na kvalitu a šírku služieb, ktoré ponúkame, a ktoré naša konkurencia pokryť nevie. Zákazníkov sa snažíme presvedčiť, že napriek tomu, že nás ľudia vnímajú ako drahý obchod, v ktorom si človek nemôže dovoliť nakúpiť, to tak nie je. Práve do tohto už niekoľko rokov investujeme a vidíme, že to už začínajú vnímať nielen zákazníci, ale aj konkurencia. Cieľom tejto dlhodobej komunikácie je ukázať, že nie sme len pre bohatých, nie sme prémiový ale obvyklý supermarket pre každého. Cena nášho bežného sortimentu sa neodlišuje od konkurencie, sledujeme ju na pravidelnej báze. Výrobky u nás nájdete v rovnakej cene, alebo aj nižšej ako u konkurencie.
Napriek tomu sa stretávam s názormi, ktoré tvrdia opak.
Tieto názory tu pretrvávajú, pretože máme rôznorodý sortiment, ktorý medzi základnými potravinami nenájdete. A práve tieto prémiovejšie produkty môžu meniť názor zákazníka. Ak človek uvidí napríklad exkluzívnejší výrobok, povie si, že musí byť zákonite drahý. V niektorých prípadoch je to pravda, ale každý má na výber. To je podstata supermarketu, ktorou sa odlišujeme od iných formátov. U nás si môže zákazník vybrať z viacerých druhov, inak by sme predávali napríklad len značku Clever, ktorá je cenovo najvýhodnejšia.
Dariusz Tomasz Bator šéfuje spoločnosti Billa Slovensko od roku 2014. Foto: Billa
Ktorej z vašich privátnych značiek sa teda viac darí?
V prémiovom sortimente privátnej značky nemáme celoročne veľa produktov, navyšujeme ho predovšetkým pred sviatkami a nie je našou hlavnou divíziou. Tou je Clever a značka Billa. Okrem toho máme oveľa viac značiek, ktorými sledujeme iný cieľ. Napríklad Billa Easy, Billa Selfmade / Pripravené u nás, ktorých názvy už hovoria samé za seba – sú čerstvo pripravené v našich predajniach, alebo už hotové na konzumáciu. Okrem toho vznikol dopyt po lokálnych produktoch, tak vznikla už v roku 2013 privátna značka Slovenská farma.
Kde vidíte priestor na zlepšovanie?
Rezervou, na ktorej stále intenzívne pracujeme pri expanzných plánoch, je cenové vnímanie. Billa je pre istú skupinu ľudí drahý obchod, ktorý nie je pre všetkých. To však nie je pravda. Snažíme sa to komunikovať, no nedá sa to zmeniť za rok, ani dva či tri. Toto je pre mňa najväčšia výzva, pred ktorou stojím.
Prečo si myslíte, že vás ľudia tak vnímajú?
Na trhu sme už 27 rokov a boli sme spomedzi veľkých reťazcov prví, kto na Slovensko prišiel. V tom čase, keďže boli ľudia zvyknutí len na istý druh predajní, sa začalo formovať povedomie o akejsi exkluzivite. Rozdiel v tom, čo sme ponúkali my a čo ponúkali ostatní, bol obrovský. Aj čo sa týka cien. Neskôr, keď sme začali expandovať, tak sa prémiovosť znižovala. Nemyslím atribút kvality, no pocit exkluzivity, ktorý ľudia mali. Časom sme mali na regáloch tovar, ktorý si mohol dovoliť každý. Žiaľ, spomínané vnímanie naďalej pretrvávalo. Na Slovensku v podstate nie sú supermarkety ako v ostatných krajinách. Preto náš reťazec pôsobí prémiovo, aj keď je to klasický supermarket. Nemáme sa veľmi s kým porovnávať. V Bratislave je to napríklad Yeme, no v porovnaní s nimi naozaj nie sme drahí. V Českej republike status prémiového obchodu nemáme, pretože existujú aj prémiovejšie reťazce.
O konkurencii
Čo pre vás znamenal príchod Yeme do Bratislavy? Neodlákal vám solventnejších zákazníkov?
Keď sa Yeme otvorilo v blízkosti našej predajne na Bajkalskej, ktorá je našou najväčšou prevádzkou, tak sme túto situáciu museli analyzovať. V konečnom dôsledku sme ich príchod nepocítili. Zákazníkov na Slovensku, respektíve v Bratislave je tak veľa, že aj Yeme si našlo svoju klientelu a my máme svoju. Navyše, bratislavskí zákazníci chodia často nakupovať aj do Rakúska. A časť z nich si zrejme našla svoj sortiment v Yeme.
Ako môže zostať tradičný supermarket ako Billa atraktívny pre mladšieho zákazníka?
Atraktívni pre nich zostaneme, ak udržíme krok s dobou. Sledujeme trendy, spôsob zmeny komunikácie smerom k zákazníkovi. Možno sme s niektorými krokmi začali neskôr, ale postupne nastavujeme prvky modernej a online komunikácie.
Nechystáte sa prejsť na model menších predajní?
Hľadáme aj nové modely fungovania. Tento rok sme spustili prevádzku predajne miniBilla v obci Valaská. V rámci nej otestujeme, či bude náš sortiment obľúbený a zaujímavý pre tamojšieho zákazníka, a či môžeme byť v týchto oblastiach úspešní. Vidíme, že ľudia sa z veľkých miest sťahujú do menších, ale pracujú naďalej vo veľkých mestách. Tomuto sme sa už prispôsobili a teraz sa pozeráme na menšie obce, v ktorých sme neboli, ale vidíme v nich priestor. Predajne, ktoré budeme otvárať v budúcom roku, nám dajú odpoveď na to, či chceme ísť aj touto cestou.
Koľko takýchto predajní pripravujete?
Myslím, že sa nám podarí otvoriť dve až tri. Byrokratická záťaž, ktorá sa v aktuálnej situácii ešte zhoršila, je enormná a neumožní nám otvoriť viac prevádzok.
Na ktoré regióny sa chcete sústrediť?
So štandardnými predajňami najmä na západ a stred krajiny. S novým konceptom plánujeme ísť viac na východ a stred Slovenska. V centre Bratislavy takúto predajňu určite neplánujeme otvoriť.
Plánujete zostať na slovenskom trhu?
Určite áno. Slovensko patrí ku krajinám, kde sa naša skupina cíti ako doma. Sme tu 27 rokov a nemyslím si, že by sme mali odísť. Plánujeme dve významné investície. Prvou je výstavba nového skladu v Seredi, do ktorého budeme investovať v budúcom roku zhruba 40 miliónov eur. Okrem toho sme rozširovali náš sklad na východe Slovenska v Petrovanoch a investujeme do logistického softvéru. Ďalšou novinkou je vytvorenie strategického partnerstva s naším logistickým dodávateľom Nad-Ress. Pripravujeme výmenu dieselových kamiónov za plynové, čím znížime uhlíkovú stopu, k čomu sme sa ako spoločnosť zaviazali. V budúcom roku by sme chceli dať do prevádzky 30 až 40 takýchto kamiónov, čakáme len na to, či legislatíva, ktorá bola prisľúbená, bude schválená. Tieto kamióny by, podľa pôvodných plánov, mali platiť nižšie mýto, takže investícia by sa nám oplatila.
Aká je situácia v ostatných krajinách Európy?
Naše portfólio v rámci skupiny je stabilné. Nedávno sme ohlásili, že odchádzame z Ukrajiny. Možnosť expanzie v tejto krajine bola veľmi obmedzená, kým na Slovensku otvárame nové prevádzky takmer každý rok a sme lídrom v expanzii. Chceme sa sústrediť na krajiny, kde máme silné postavenie.
O následkoch pandémie
Pocítili ste následky pandémiu aj na tohtoročnom obrate spoločnosti?
Nemôžem povedať, že by sa naše tržby prepadli, ale takisto ani to, že by sa zvýšili. To, čo sa zmenilo, bolo správanie zákazníka. Niektoré kategórie výrobkov sa predávali viac, niektoré zasa menej. Držíme sa však nášho pôvodného plánu a ideme očakávaným tempom, či už tu pandémiu máme alebo nie. Aj keď nám teda pri niektorých položkách obrat poskočil smerom nahor, inde klesol.
To je obrat. A čo sa týka zisku?
Museli sme prijať špeciálne opatrenia a šetriť. Dodatočné náklady, ktoré vznikli, nám nikto nevykompenzuje. Taktiež ich nemôžeme premietnuť do cien. Museli sme sa vysporiadať s dodatočnými hygienickými a protipandemickými opatreniami, napríklad zabezpečiť SBS službu pri vstupe do každej predajne, vyhradiť nákupné hodiny pre seniorov, ktoré sú kontraproduktívne, regulovať počet zákazníkov v predajniach. Okrem toho vykonávať pravidelné dezinfekcie, zásobovať našich 4500 zamestnancov rúškami či inštalovať plexisklá. To všetko sú náklady, ktoré bežne nemáme.
Líši sa druhá vlna pandémia od tej prvej?
V prvej vlne prišlo nárazové nakupovanie zo strany zákazníka, v druhej vlne sme podobné správanie zaznamenali iba minimálne. Ľudia si uvedomili, že obchody budú naďalej plné. Nárazová vlna nakupovania sa skončila veľmi rýchlo, potom ľudia začali konzumovať svoje zásoby, takže do obchodov tak často nechodili. Tieto „panické“ nákupy pozostávali zo základných potravín, ktorých pridaná hodnota, cena aj marža sú veľmi nízke. A napriek tomu, že nás médiá či politici podozrievali, nevedeli sme na nich zarobiť, nieto ešte zbohatnúť. Naopak, stávalo sa, že nám chceli dodávatelia zdvíhať ceny výmenou za záruku, že tovar bude určite dodaný. S tým sme, samozrejme, nesúhlasili, pretože sme to nemohli premietnuť do cien. Takže napriek predpokladu pekného zárobku sa nič podobné neudialo.
Čo ste museli zmeniť v rámci výroby a dodávok vlastných produktov privátnych značiek?
Keďže sa zmenilo zákaznícke správanie a zvýšil sa dopyt po balených produktoch, museli sme zareagovať. Spozorovali sme, že klesal záujem o predaj produktov z lahôdkových pultov, najmä syrov, šunky či pečiva. V rámci dodávateľského reťazca sme museli zmeniť niektoré pravidlá. Napríklad šoféri nesmú vstúpiť do skladov, aby sme minimalizovali medziľudský kontakt. Myslím si, že sme podnikli v tomto smere dobré kroky, pretože do dnešného dňa sme zaevidovali len minimálny počet ľudí, ktorí skončili z akéhokoľvek dôvodu v karanténe.
Vrátili sa už vaši zákazníci k nákupu nebaleného tovaru?
Ten nástup je postupný. Zákazníkov sme sa snažili motivovať aj kampaňovou komunikáciou „Čerstvé a zodpovedne kontrolované“ pri ovocí a zelenine a „Práve pripravené a zodpovedne upečené“ pri pečive, ktorú sme spustili v júni. Odbornú analýzu sme realizovali v spolupráci s akreditovaným laboratóriom Eurofins Food Testing Slovakia. Jeho pracovníci odobrali stery z viacerých náhodne vybraných povrchov, ako pokladničného pásu, rúčky nákupného košíka, papriky, červeného jablka a klasického rožka. Všetky výsledky testov boli negatívne, nebolo teda potvrdené, že by sa koronavírus prenášal potravinami.
Dariusz Tomasz Bator (54)
pochádza z Poľska, kde vyštudoval poľnohospodársku a ekonomickú univerzitu. Dvanásť rokov pôsobil v spoločnosti Tesco Poľsko. Ako výkonný riaditeľ supermarketov bol posledné štyri roky zodpovedný za sortimentnú a cenovú politiku 300 predajní. Dva roky pôsobil v Rusku v spoločnosti X5 Retail Group na pozíciách regionálneho a neskôr generálneho riaditeľa. V roku 2014 prišiel na Slovensko a stal sa generálnym riaditeľom Billa Slovensko.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
