Všetko sa mení, zmena ostáva. Lebo vždy prebieha rovnako. Treba sa zbaviť starých návykov, osvojiť si nové rutiny a urobiť pri tom zopár chýb. Keď celý proces lepšie pochopíme, môžeme ľahšie zvládať zmeny v živote i vo firmách.
Zmena vždy predstavovala možné ohrozenie. Znižovala šance na prežitie, spôsobovala neistotu a niesla so sebou veľké riziko. Najmä v nebezpečnom prostredí obmedzených zdrojov, v ktorom žili naši predkovia. A hoci sa dnešný svet od toho pôvodného výrazne odlišuje, náš mozog ostáva rovnaký.
Zaujímavé sú najmä štruktúry, ktoré pred tisíckami rokov pomáhali lovcom a zberačom rozpoznať potenciálne hrozby. „Tieto radary sú stále aktívne a citlivé na nejednoznačnosť, ktorú so sebou prinášajú zmeny, preto v nás veľmi prirodzene aktivujú odpor. Najmä ak ide o zmeny, ktoré sme si nevybrali a netúžili sme po nich,“ vysvetľuje lektorka Olívia Hurbanová, ktorá túto oblasť študuje z neurovedeckého pohľadu.
Každá zmena predstavuje učenie, ktoré patrí k metabolicky najnáročnejším činnostiam z pohľadu nášho organizmu. Berie veľa energie, zažívame počas neho pocity zlyhania, všetko nám dlho trvá a z rúk nám vychádzajú nepodarky. To sa nášmu mozgu nepáči. „Mozog pri každej chybe vylúči chémiu, ktorá spôsobí, že sa necítime dobre. Tento mechanizmus zabezpečuje, aby sme chyby neopakovali,“ vysvetľuje lektorka.
Olívia Hurbanová
Tlak tvorí protitlak
Postupné prekonávanie negativity, odporu a únavy je jediným spôsobom, ako sa naučiť niečo nové a dotiahnuť plánovanú zmenu do zdarného konca. Či už ide o kompletne nový režim práce, ako sme zažili počas lockdownu, o transformáciu vo firme alebo o „jednoduché“ presadnutie z auta do električky, princíp je (takmer) vždy rovnaký.
Facilitátorka zmien Jana Bernaťáková v tejto súvislosti hovorí o opúšťaní zóny komfortu a vstupovaní do zóny nekompetencie. „Ak nám v tomto procese chýba podpora či pochopenie, ak dostávame negatívnu spätnú väzbu alebo prichádzame o peniaze, urobíme to, čo nám im ide najľahšie. Vrátime sa naspäť k tomu, čo už dobre poznáme a v čom sa cítime dobre,“ vysvetľuje.
Jana Bernaťáková
Poznanie a pochopenie prirodzených ľudských tendencií je dôležité najmä pre manažérov, ktorí sa s rezistenciou stretávajú na dennej báze. Podľa Bernaťákovej sa ju často snažia pretlačiť silou vlastného presvedčenia a nadšenia, no ukazuje sa to ako neefektívne. „Tlak plodí protitlak, pričom prílišné nadšenie je tiež forma tlaku,“ myslí si.
V prílišnom nadšení manažérom chýba vôľa zastaviť sa a prehodnotiť, či je ich postup správny a strácajú schopnosť vidieť slabé miesta nápadu. Aj preto pre úspešnú zmenu vo firmách potrebujeme diverzitu – pohľadov, postojov aj skúseností. „Je potrebné zapojiť ľudí, ktorí jej veria celým srdcom, ale aj pragmatikov, pochybovačov aj kritikov,“ hovorí Bernaťáková. Podľa nej má všetko nové potenciál stať sa samozrejmým. Stačí „len“ prekonať prvotný nekomfort a vedieť, ako na to.
Čo môže na ceste zmeny pomôcť každému z nás?
1. Zviditeľňovanie progresu
Najkľúčovejšie je zviditeľňovanie progresu, ku ktorému dochádza, teda oslavovať malé míľniky a pokroky. Platí to pre jednotlivcov, ale aj manažérov, ktorí sa starajú o firemnú transformáciu.
„Napriek tomu, že veci ešte nie sú také, ako by mali byť, vnímanie hoci aj malého progresu pomôže zotrvať na náročnej ceste,“ vraví lektorka Olívia Hurbanová a dodáva, že je to dôležité hlavne pri projektoch a zmenách, ktoré trvajú dlhší čas.
2. Negatívna vizualizácia
Pomáha tiež adresovať vlastné obavy a strachy a uvedomovať si, čo sa môže pokaziť a čo vieme zobrať pod kontrolu už teraz a predísť tomu. Podľa Hurbanovej si tak vytvárame bezpečnostnú sieť, ktorá nám dáva väčší pocit istoty.
Ak ste manažér, nebojte sa pýtať sa na obavy a strachy zamestnancov. Pomôže im to cítiť sa bezpečnejšie a môžu byť vďaka tomu vnútorne viac pripravení, pretože ste spoločne zobrali do úvahy rôzne (aj negatívne) scenáre.
3. Definovanie stratégie
Čo presne je problém a aká je príležitosť na zmenu? Ak nevieme, čo a prečo chceme robiť, nebudeme vedieť ani to, ako to robiť. Najmä vo firemnom kontexte je preto dôležité definovať stratégiu.
„Zamestnanci vidia v zmenách často iba výmysel vedenia a uniká im zmysel. Aj preto sa im začnú brániť a z jednej strany vznikne tlak a z druhej protitlak,“ vysvetľuje mentor David Kálman, ktorý firmám pomáha v oblastiach strategického riadenia a vyjednávania.
Upozorňuje tiež na zaujímavú štatistiku, že v priemere deväťdesiatpäť percent zamestnancov spoločností nevie, čo je firemná stratégia alebo jej nerozumie. „Ak si pracovníci nie sú vedomí stratégie, nemôžu organizácii pomôcť pri jej efektívnej implementácii,“ hovorí Kálman.
4. Zapojenie všetkých zúčastnených
Ak ide o zmeny, ktorých súčasťou sú aj iní ľudia, najdôležitejším kľúčom je ich aktívne zapojenie. Ideálne hneď od začiatku, nie až keď máte všetko vymyslené. „Vymýšľajte s nimi prečo a využite ich aj v procese zberu dát, ktoré vedú k pomenovaniu pocitu naliehavosti,“ hovorí Kálman.
Spolu identifikujte, čo je problém alebo príležitosť na zmenu, aby to bolo spoločné dielo. Aký je želaný stav, ktorý chcete vidieť vo výsledku? Podľa čoho spoznáte, že sa zmena podarila? Čo budú hovoriť vaši klienti, zamestnanci, vedenie, akcionári?
„Nie je to o zbieraní nápadov či spoločnom brainstormingu. Zapojiť ľudí znamená vytvoriť prostredie, v ktorom môžu sami prispievať a spolutvoriť zmenu,“ vysvetľuje Bernaťáková a spomína takzvaný IKEA efekt. Nielen pri skladaní nábytku totiž platí, že čím viac samého seba vložíme do procesu, tým viac sa nám páči výsledok. Vytvoríme si k nemu osobný vzťah.
5. Komunikácia, komunikácia, komunikácia
Prečo sa zmena realizuje? Prečo teraz? Prečo týmto spôsobom a čo sa odo mňa vyžaduje? Pri spolupráci je kľúčová nepretržitá komunikácia o novej vízii a využitie všetkých dostupných prostriedkov. Bez zodpovedaných otázok sa potom vo firmách často deje to, že ak sa spýtate piatich ľudí, čo je cieľom zmeny, budete počuť päť rôznych odpovedí.
„Raz sme urobili takýto test vo firme, ktorá už rok realizovala digitálnu transformáciu. Každý si vysvetľoval inak, prečo zmenu robia,“ približuje Jana Bernaťáková. Niekto za tým videl zlepšenie zákazníckej skúsenosti, iný menšiu prácnosť pre zamestnancov, tretí vyššie zisky a štvrtý plnenie požiadavky akcionára.
6. Uvedomenie si kapacít
Je dôležité ísť na zmeny postupne. Ak bude priorít príliš veľa, dosiahneme menej a ešte nám aj telo môže dať stopku. „Mnoho zmien naraz prináša vysokú mieru narušenia a vyžaduje si veľa učenia, no my nemáme čas medzi zmenami dostatočne regenerovať. Vysoká miera neustáleho stresu pozmení architektúru, a teda aj funkcionalitu nášho mozgu,“ vysvetľuje Hurbanová.
Pri chápaní zmien a ich vplyvu na ľudské prežívanie si tiež treba uvedomiť, že ako ľudia nemáme rovnakú štartovaciu čiaru. Zásadnú úlohu hrá genetika. Niekto rád vyhľadáva nové veci a je ochotnejší riskovať, iný sa zmenám priam vyhýba.
V oboch prípadoch je zmena náročná a môžeme s ňou mať problém, ak si nebudeme sledovať pomyselný „rozpočet svojho tela“ – či dobre spíme, či kvalitne jeme, či máme dostatok času na oddych. Môže to vytvoriť deficit a bez ohľadu na genetiku znížiť našu schopnosť zvládať zmeny.
7. Bonus: Kontakt s intelektuálnou diverzitou
Chcete si priebežne trénovať svoju schopnosť učiť sa a zvládať zmeny? Skúste byť viac v kontakte s ľuďmi, ktorí rozmýšľajú diametrálne odlišne, majú iné životné skúsenosti i preferencie. „Cieľom nie je dopracovať sa k totožnému pohľadu na svet, ale porozumieť perspektíve iného človeka a posunúť sa o niečo málinko bližšie k sebe,“ hovorí Hurbanová a dodáva, že si tak zároveň trénujeme vlastnú flexibilitu a otvorenosť.
Nemenej podstatná je kultivácia schopnosti mať aktívne otvorenú myseľ. Znamená to, že sme proaktívne otvorení pracovať proti vlastným presvedčeniam. „Hľadáme dôkazy a informácie, kde naše hypotézy neplatia alebo by platiť nemuseli. Pýtame sa sami seba, či sa nemôžeme mýliť, či nám niečo neuniká. Ak to robíme na dennej báze, vytvárame si návyk a sme flexibilnejší v myslení a cítení,“ dodáva lektorka.
Ako to nerobiť?
Najčastejšie chyby firiem pri zmenách podľa mentora Davida Kálmana:
- Nezapájanie zamestnancov do procesu tvorby,
- realizovanie príliš veľkých zmien naraz namiesto postupnej implementácie,
- absencia presne definovaných akčných krokov,
- nikto nerozumie stratégii,
- nárazová komunikácia a nie priebežná,
- vytváranie strašiaka zo zmeny, z ktorého začne mať časom strach väčšina zamestnancov a neskôr sa zmení na odpor,
- málo spätnej väzby z trhu,
- ignorovanie jednotlivých fáz zmeny u zamestnancov a nereflektovanie na ich potreby.
David Kálman
