Poznáte to? Šéf sa opýta zamestnancov, kto chce zmenu, a všetci sa prihlásia. Potom sa ich spýta, kto sa chce zmeniť, a ruky klesnú dole. Napokon doplní, kto chce zmenu aj viesť, a všetci odídu.
Podľa štúdie spoločnosti McKinsey &Company končí neúspechom až sedemdesiat percent projektov zameraných na organizačné zmeny. Čo robí dobre zvyšných tridsať percent projektov a ako im v tom pomáha krivka prežívania zmeny?
Firmy často ignorujú svoj zlý stav, racionalizujú ho a lipnú na subjektívnych pohľadoch. Mnohé na to doplatili a dnes už neexistujú. Neschopnosť vidieť realitu zlomila väzy nejednej úspešnej firme, pritom sa stačilo začať včas meniť. Ako sa dostať cez úvodný odpor zamestnancov, vysvetliť im, prečo je to potrebné, a dosiahnuť požadované zlepšenie?
Zmenou sa dlhé roky zaoberal americký vedec Peter Senge, podľa ktorého sa nedá nikoho do zmien nútiť, dá sa však vytvoriť prostredie podporujúce takýto prístup.
Najlepšia je na to krivka prežívania zmeny od profesora Johna P. Kottera, ktorá má tvar písmena U. Počiatočné nadšenie strieda hnev a po ňom sa zas objavuje spokojnosť. Tento proces sa označuje ako U-krivka a je takmer zaručené, že si zamestnanci prejdú všetkými jeho fázami.
Štyri fázy zmeny
Na začiatku môžu byť ľudia nadšení a plní očakávaní, ale ako sa postupne začnú realizovať kroky smerujúce k zmene, musia sa zmeniť aj oni sami a začať robiť veci inak. Vtedy nastupuje takzvané údolie sĺz a nárekov.
Podľa agilnej koučky Diany Rusnákovej je to prirodzené, keďže nie je jednoduché zmeniť svoje správanie a prispôsobiť sa novému nastaveniu. Zamestnávateľ dokonca môže naraziť na odpor, odmietanie aj spochybňovanie zmien a v tíme môže klesnúť výkonnosť. Ak by taká fáza trvala príliš dlho, firma by riskovala, že sa iniciatíva zasekne a zmena sa vôbec nezrealizuje.
„Pomôžu pozitívne príklady a prvé uspokojivé výsledky, z čoho začína byť cítiť nádej. Ľudia vo firme sa postupne začnú prebúdzať k vyššiemu výkonu a nekladú už taký odpor,“ hovorí Rusnáková.
V poslednej fáze už zamestnanci vidia prínos zmeny, čo vyšle odkaz aj tým, ktorí sa ešte nepridali a zmenu úpenlivo odmietajú. Krivka zmeny však nemusí mať vždy pekný tvar písmena U, ale zaručene má svoje dno.
„Príkladom môže byť situácia, keď sa zlúčia dve organizácie. Súčasťou stratégie sú organizačné zmeny a potreba učiť sa novým veciam. Napríklad iné procesy v druhej organizácii, iné IT systémy či spolupráca s novými ľuďmi,“ uvádza Rusnáková.
Negatívnym dopadom môže byť aj strata postavenia niektorých zamestnancov, strata pracovného miesta či expertízy. Naopak, prínosom je obvykle úspora nákladov a zvýšenie konkurencieschopnosti a počtu zákazníkov.
Je prirodzené, že nie všetci zamestnanci budú zmenou nadšení a veľmi skoro sa im v mysliach objaví otázka: čo to pre mňa bude znamenať? Budú v neistote, preto je dôležité od začiatku transparentne komunikovať všetky zmeny. Samotná komunikácia však stačiť nebude.
Kľúč k hladkému priebehu zmeny
Ak by došlo k zlúčeniu dvoch organizácií, pre každú z nich by to mohlo znamenať niečo iné. Jedna by mohla dostať posily na marketingové oddelenie a iná by musela znížiť počet prevádzok alebo úplne zatvoriť.
Ich krivky zmeny by jednoznačne mali iný priebeh a rozdielne dlho by u nich trvali aj jednotlivé fázy.
Prípadné výkyvy je možné zmierniť a podľa teórie riadenia zmien pomôcť organizácii prejsť zmenou hladšie. Jednou z možností je postarať sa o tých, ktorí nezotrvajú v organizácii, a pomôcť im nájsť nové pracovné miesto. Jednak tým zvýšite prijatie zmeny a zároveň znížite prípadné riziká.
Keď chceme, aby boli zamestnanci ochotní prijať zmenu, treba im to najprv vysvetliť. Základom úspechu je, že si to dokážu predstaviť a pochopiť to.
Čo však robiť, keď ľudia zmenu vítajú, ale nechcú pre to nič urobiť? Vtedy môže byť implementácia zmien pomalšia, bolestivejšia, škodlivá a v najhoršom prípade sa nemusí podariť vôbec. Je dôležité vopred sa na ňu pripraviť a poznať pocity a obavy ľudí.
„Zmena sa vždy začína v hlave a treba pochopiť jej nevyhnutnosť. Následne si musíme získať srdcia ľudí a nakoniec ich ruky, aby sme mohli prejsť k činom a aktivite. V neustále sa meniacom prostredí firiem sú zmeny na dennom poriadku. Pribúdajú nové technológie, silnie konkurencia, zvyšujú sa nároky zákazníkov a vyžaduje sa rýchla implementácia zmien, čo nie je možné dosiahnuť bez podpory zamestnancov,“ vysvetľuje Diana Rusnáková.
Keď zmena nestačí
So zrýchľujúcim sa svetom a stúpajúcimi nárokmi trhu sa musia zásadným spôsobom vyvíjať aj firmy. Menia spôsob fungovania, procesy, kultúru, stratégiu, prístup k zákazníkom či vedenie zamestnancov, keď sa už prestáva hovoriť o zmene a ide skôr o transformáciu.
Je to radikálny posun, ktorý zvyčajne ovplyvní celú organizáciu a nanovo zadefinuje základnú identitu a účel spoločnosti. Nedochádza k nej často, ale keď už, ide až na kosť, k samej podstate organizácie.
Ako si ju predstaviť? Typickým príkladom je prechod od tradičnej hierarchickej organizačnej štruktúry k plochej agilnej. Rozhodovanie je v nej decentralizované a inovácie sú podporované v celej spoločnosti. Viac zodpovednosti síce padne na hlavy jednotlivých členov tímu, ale zároveň to spôsobí pocit voľnosti.
Podľa amerického psychológa Bernarda M. Bassa existujú pri transformáciách vonkajšie faktory (push) a vnútorný vývoj (pull). Oba faktory musia v ľuďoch rezonovať, inak k zmene nemôže dôjsť.
Kultivovať vnútorné prostredie sa dá tromi spôsobmi – otvorenou mysľou, otvoreným srdcom a otvorenou vôľou – čo prvýkrát priniesol v Teórii U lektor prestížnej univerzity MIT Otto Scharmer:
- Otvorená myseľ je schopnosť odložiť bokom naše staré názory.
- Otvorené srdce je schopnosť zmeniť, ako sa pozeráme na problém zo svojho uhla
pohľadu a pozerať sa na problém zo všetkých strán. Mať otvorené srdce je o našej
empatii a citlivom počúvaní.
- Otvorená vôľa je už len o kapacite urobiť to. Ide o to, aby sme ochotne pustili staré
zámery a starú identitu a otvorili sa budúcim možnostiam.
„K zmenám dochádza vtedy, keď ľudia stoja pred výzvou, ktorú nie sú schopní vyriešiť so súčasnými praktikami, alebo keď to, čo doteraz fungovalo, zrazu nestačí. Je potrebné si túto situáciu priznať a uvedomiť si ju,“ dodáva konzultantka Diana Rusnáková.
