Firme Krošlák sa to podarilo napriek nepriaznivej situácii na trhu so vstupnými materiálmi a častými výpadkami pracovnej sily v dôsledku pandémie. Syn zakladateľa firmy a CEO Samuel Krošlák a Juraj Kostolný, jeden z Forbes Ideal Place mentorov, sa zhodujú, že to je výsledkom mnohých interných zmien.
Čím sa zaoberá firma Krošlák a aká je u vás aktuálna situácia?
S. K.: Sme výrobcovia čalúneného nábytku a kovových komponentov od roku 1991. Prvých dvadsať rokov sa firma rozširovala zdravým tempom spolu s odberateľmi. Za posledných desať rokov sa snažíme doplniť zabehnutých menších a väčších B2B odberateľov a súčasne budovať vlastnú značku tak, aby sme vyvážili obe obchodné línie. Diverzifikácia na úrovni produktov aj zákazníkov je náročná, vyžaduje si zapojenie a rozvoj všetkých vo firme. Zároveň začíname pociťovať aj určité synergické efekty práce s viacerými odberateľmi rôzneho charakteru a veľkosti.
J. K.: Firma Krošlák je zdravou rodinnou firmou s príjemnou atmosférou a je založená na správnych hodnotách, ktoré sa odzrkadľujú vo firemnej kultúre, hlavne v komunikácii medzi jednotlivcami, ale aj v spolupráci medzi oddeleniami. Panuje tu rešpekt a úcta ku kolegom, nadriadeným i podriadeným. Mnoho zamestnancov pracuje vo firme od jej založenia, čo sa odzrkadľuje na odbornosti a kvalite, s ktorou firma vyrába a dodáva vysokohodnotné výrobky na zahraničný aj slovenský trh. Cítiť tu chuť veci meniť, zlepšovať a to je najlepší základ pre väčšie zmeny.
Prečo ste potrebovali zvýšiť produktivitu firmy?
S. K.: Marža B2B výroby je nebezpečne nízka a núti nás neustále sa zlepšovať, aby sme nevypadli z hry. Okrem nového nastavenia kanálov odbytu sme sa posledných pár rokov orientovali viac na výrobu hodnotnejšieho a komplexnejšieho portfólia nábytku. Produktivitu nie je možné zvyšovať „od stola“, musíme investovať veľa energie a času do práce s ľuďmi, preto som rád, že máme v tíme skúseného mentora Juraja.
J. K.: Zisková marža firiem vo výrobnom sektore sa pohybuje priemerne v jednociferných číslach. To znamená, že udržať výrobnú firmu v slušnom zisku je náročné, pretože je veľmi citlivá na zmeny vonkajšieho alebo vnútorného prostredia. Spoločnosť musí mať dobre prepracovaný systém riadenia a procesov na každej úrovni riadenia a zároveň naprieč všetkými oddeleniami. Firma Krošlák vyváža značnú časť svojej produkcie do zahraničia a prevažuje výroba pre B2B segment s nízkou maržou, takže sme celý systém potrebovali posunúť na novú úroveň.
Zdroj foto: Krošlák
Zdroj foto: Krošlák
Zdroj foto: Krošlák
Zdroj foto: Krošlák
Zdroj foto: Krošlák
Čo všetko ste urobili pre zmenu k lepšiemu?
S. K.: Jednou z mojich úloh je v čo najväčšej možnej miere zaangažovať všetkých pracovníkov na výsledkoch firmy. Na to existuje množstvo nástrojov, ktoré všetci poznáme alebo ich vieme popísať, dôležité je správne ich nasadiť a vytrvalo rozvíjať.
Každý by mal vnímať svoju zodpovednosť a presne vedieť, aký je rozsah zodpovednosti jeho kolegov. Na to nadväzuje komunikácia, kde sme si znovu zadefinovali čo, ako, kedy a kde komunikovať interne. Vo výrobe vzniká denne množstvo nových problémov a situácií a nedá sa na všetko vypracovať manuál, preto musíme vedieť každý problém jasne pomenovať a prísť na poradu s tým, čo sme pre riešenie problému spravili doteraz a aký máme návrh ďalšieho postupu. Každý by mal urobiť maximum a plniť si zadané úlohy. Na takýchto jednoduchých princípoch dokážeme budovať dobrú kultúru firmy, kde sa môžeme učiť vzájomne si dôverovať.
Dokázali sme zvýšiť tržby o 15 percent, a to pri zachovaní rovnakých nákladov. Dennodenná kontrola výstupov nám priniesla možnosť reagovať hneď, predpovedať možné problémy a sústrediť sa na minimalizovanie ich dopadu.
J. K.: Po spoločnej prvotnej analýze procesov vo firme sme sa rozhodli implementovať systém riadenia Perpetuum Profit System. Stanovili sme ciele každému oddeleniu a zodpovedným vedúcim pracovníkom. Upravili sme organizačnú štruktúru a jasnejšie definovali roly jednotlivých vedúcich pracovníkov. Pridali sme niekoľko metrík na meranie bezpečnosti, kvality, dodávok a nákladov. Na jednotlivých úrovniach riadenia vo výrobe sme zaviedli pravidelné krátke „stand-up“ porady, na ktorých pracovníci reportujú výsledky svojich dielní. V oblasti štíhlej výroby sme sa zamerali na zrýchlenie toku materiálu, elimináciu nepodarkov a opráv, zníženie transportu jednotlivých dielov a v lete 2021 sme presťahovali šijaciu dielnu bližšie k procesu čalúnenia.
Ako to prispelo k zvýšeniu produktivity firmy?
S. K.: Verím, že ľudia do veľkej miery vedia, čo majú robiť, preto sa snažíme nastaviť im také podmienky, aby mohli využívať a hlavne rozvíjať svoje schopnosti. Učia sa vidieť prekážky – technické alebo medziľudské. Dôležité je tiež vedieť rozpoznať, kde sa nachádzam, ktoré schopnosti potrebujem rozvíjať a ako na to. Často máme medzery v mäkkých zručnostiach, napríklad v komunikácii, vedení ľudí, ale aj v organizácii vlastnej práce. Technické zručnosti a skúsenosti sa dajú naučiť relatívne ľahko. Nástroje, postupy a procesy, ktoré sme v našej firme implementovali, smerujú k tomu, aby sme dobre fungovali a každý sa mohol sústrediť na prácu a svoje výsledky. Až tu sa rodí produktivita.
J. K.: Dokázali sme zvýšiť tržby o 15 percent, a to pri zachovaní rovnakých nákladov. Dennodenná kontrola výstupov nám priniesla možnosť reagovať hneď, predpovedať možné problémy a sústrediť sa na minimalizovanie ich dopadu. Čas strávený riešením problémov sa znížil a pretavil sa do aktivít systematických procesov. Zlepšila sa komunikácia medzi jednotlivými oddeleniami, čím sme dokázali agilnejšie reagovať na podmienky z vonkajšieho prostredia. Takto sme zvýšili angažovanosť zamestnancov naprieč celou organizáciou a posilnili kultúru firmy v orientácii na zákazníka, ale aj v oblasti bezpečnosti a kvality.
