Pri klamstve človek zvažuje pravdepodobnosť prichytenia aj to, či sa bude môcť ráno pozrieť v zrkadle do vlastných očí, hovorí behaviorálny ekonóm Maroš Servátka. Slovák, ktorý založil v Sydney laboratórium experimentálnej ekonómie, v rozhovore pre Forbes vysvetľuje, ako sa ľudia rozhodujú, aké triky používajú firmy, keď chcú zvýšiť predaj, a aj to, prečo je skeptický voči anketovým prieskumom.
Čo je cieľom behaviorálnej ekonómie?
Behaviorálna ekonómia prináša do ekonomických javov psychologické postrehy, ktoré vylepšujú naše poznanie ekonomického správania. Pomáha nám lepšie predpovedať, ako sa ľudia rozhodujú v niektorých situáciách, napríklad pri tých, s ktorými majú málo skúsenosti, alebo kde chýba trhový mechanizmus. Hovorí nám o rozhodovacích chybách, ktoré ľudia robia, a tiež o preferenciách, ktoré sa odlišujú od predpokladov neoklasickej ekonómie. Behaviorálni ekonómovia často využívajú experimenty, ktorými dokážu potvrdiť alebo vyvrátiť teórie, a na základe získaných dát ich stále vylepšovať. Experimenty nám umožňujú falzifikovať nepresné teórie alebo predpoklady. Zjednodušene povedané, oddeľujú tak zrno od plevu.
Viete uviesť príklad?
Zoberme si napríklad najznámejší predpoklad neoklasickej ekonómie, ktorá trefne opisuje trhové správanie. Tá hovorí, že ľudia sú sebeckí a zaoberajú sa len maximalizáciou svojho zisku. Správanie ľudí mimo trhu však ukazuje, že základným prvkom hospodárskych a spoločenských interakcií je dôvera voči iným, ktorá nás vystavuje riziku, a tiež dôveryhodnosť.
Namiesto komplikovaných a nepružných zmlúv medzi dodávateľom a výrobcom, zahŕňajúcich veľký počet situácií, ktoré môžu nastať, je jednoduchšie a vzájomne výhodnejšie uzatvoriť štandardnú zmluvu. A následne dôverovať partnerovi, že v prípade zmeny požiadaviek zareaguje pozitívne a vyhovie žiadosti, aj keď to nie je priamo uvedené v kontrakte. Samozrejme, oplatí sa to iba vtedy, ak je partner dôveryhodný.
Maroš Servátka (vľavo) s Vernonom Smithom, priekopníkom experimentálnych metód v ekonómii a laureátom Nobelovej ceny (2002), ktorý ho inšpiroval k odchodu na University of Arizona, kde vtedy pôsobil. Foto: Maroš Servátka, archív
V tejto veci ste spolu s ďalším slovenským behaviorálnym ekonómom, Radom Vadovičom, realizovali aj experiment.
Áno. Ľudí sme dali do kontrolovanej situácie, v ktorej sa mali rozhodovať. Vytvorili sme dve skupiny anonymných hráčov, skupinu „investorov“ a skupinu „podnikateľov“. Navzájom sa títo ľudia vôbec nepoznali a ani nemohli so sebou komunikovať. Každý hráč zo skupiny investorov od nás dostal 10 dolárov. Mohol sa rozhodnúť, či si ich ponechá, alebo pošle hráčovi z druhej skupiny, prípadne akú sumu. Každý dolár, ktorý pošle, sa strojnásobí.
Slováci v Sydney skúmali, prečo nevieme plánovať.
Dávajú 6 tipov, ako byť v tom lepší
V ďalšom kroku sa hráč „podnikateľ“ rozhoduje, ako strojnásobené peniaze, ktoré dostal – za predpokladu, že nejaké dostal – rozdelí medzi nich dvoch. Akú sumu si nechá a akú vráti investorovi. Neoklasická predpoveď správania, založená na predpoklade „sebeckých“ preferencií, hovorí, že podnikateľ vráti 0 dolárov, nezávisle od toho, koľko peňazí dostal. Investor však očakáva, že podnikateľ sa bude správať sebecky, a tak mu pošle 0 dolárov. Výsledok je teda neefektívny, pretože dokopy mali šancu zarobiť trojnásobne viac.
A ako to dopadlo v skutočnosti?
Väčšina peniaze poslala a vyjadrila tak dôveru v partnera, hoci bol anonymný. Súvisí to so snahou vytvorenia zisku a s dôverou, že podnikatelia sa im za ňu odplatia, ako to aj čiastočne urobili. Našli sa aj prípady, kde investor úplne dôveroval a poslal 10 dolárov a dostal naspäť 15. Ale bolo aj niekoľko prípadov, keď podnikateľ nevrátil nič. V priemere investori poslali 5,50 dolára a podnikatelia vrátili 4,90 dolára. Návratnosť investícií však závisela najmä od podmienok, ktoré sme vytvorili. Študovali sme napríklad, čo sa stane, ak budú mať hráči možnosť spolu komunikovať.
Čo sa stalo?
Keď sme povolili chat, pričom anonymita zostala, tak sa dôvera, že sa investícia vráti, zvyšovala. A zvýšila sa tiež dôveryhodnosť – pri komunikácii sa investorom oplatilo poslať celú sumu, pretože podnikatelia sa im za preukázanú dôveru odvďačili.
Ľudí teda pri rozhodovaní ovplyvňujú podmienky, v akých sa nachádzajú…
Áno. Často dostávam otázku, čo si myslím o ľuďoch. Sú čestní, dôveryhodní alebo je to naopak, že sú sebeckí? Pravda je niekde uprostred. Ľudia sa správajú v závislosti od toho, v akom prostredí sa nachádzajú, a reagujú na motivácie, ktoré ich stretávajú. Ľudí, ktorí sú vždy čestní, je málo a málo je tiež takých, ktorí sú vždy nečestní.
Táto dvojica radí, ako ovplyvňovať zákazníkov.
95 % nákupných rozhodnutí vychádza z podvedomia
Priamo alebo podvedome zvažujú pravdepodobnosť prichytenia, aké z toho môžu plynúť dôsledky a väčšinou klamú vtedy, keď sa to oplatí. No z psychologického hľadiska je tiež dôležité, ako toto klamstvo vnímajú vnútorne. Či sa budú môcť ráno v zrkadle pozrieť sami sebe do očí. Preto sú v určitých situáciách ľudia veľmi čestní, aj keď majú príležitosť podvádzať bez možnosti odhalenia.
RÝCHLE A POMALÉ ROZHODOVANIE
Ako funguje rozhodovanie človeka počas dňa?
Rozhodovací proces je veľmi zaujímavý. Napríklad držiteľ Nobelovej ceny Daniel Kahneman hovorí o tom, že na rozhodovanie používame dva systémy: jeden je pomalý – analytický, druhý je rýchly a na základe našich skúseností a poznatkov má rozhodovanie zautomatizované.
Pri analytickom musíme svojvoľne zapojiť mozog, rozhodovanie je náročnejšie a dlhšie. Pri väčšine vecí počas dňa využívame automatický systém, napríklad keď sa rozhodujeme medzi dvoma druhmi kávy. Iné je to však, keď kupujeme akcie. Potrebujeme ich vyhodnotiť, analyzovať a zistiť, či sú v tomto čase podhodnotené. Akcie si napríklad kúpime, keď očakávame ich ďalší rast. Problém však nastáva, keď ľudia používajú zrýchlený systém vtedy, keď je potrebný analytický.
Napríklad?
Kahneman uvádza ako príklad svojho suseda, ktorý prišiel z autosalónu, kde si všimol, že Ford robí skvelé autá. Pekne vyzerajúce autá ho uistili v tom, že Ford musí byť výborná firma, a rozhodol sa kúpiť jej akcie. Vymenil otázku pre pomalý, analytický systém, ktorá v tomto prípade znela: „Sú akcie firmy podhodnotené?“ za otázku pre rýchly systém: „Páčia sa mi autá značky Ford? Rozhodoval sa emočne a automatizovane.“
Servátka je zakladateľom a bývalým prezidentom Slovenskej ekonomickej spoločnosti. Foto: Maroš Servátka, archív
Niektorí ľudia to majú naopak a zbytočne prehodnocujú aj jednoduché veci. Akú by ste im dali radu pri rozlišovaní toho, kedy použiť analytický a kedy automatický systém?
Dôležitá je skúsenosť. Ak sa rozhodujeme o veľkých veciach, ktoré môžu mať vplyv na náš život, je potrebné nechať si čas na premyslenie. Ak však v potravinách váhame príliš dlho, pretože sa nevieme rozhodnúť medzi dvoma druhmi syra, pravdepodobne ich považujeme za veľmi podobné. Ak je rozdiel minimálny, tak čas, ktorý trávime prehnane dlhým rozhodovaním, nám za to nestojí.
Niekto si v podobnej situácii hodí mincou.
Áno. Často sa potom stáva, že v momente, keď dopadne minca, tak si uvedomí, čo vlastne chcel. Ľuďom to často pomôže zistiť svoju preferenciu.
A často zistia, že chceli presný opak…
Áno, ľudia často spätne ľutujú svoje rozhodnutia. Keď sa toho obávame, strávime veľmi veľa času rozhodovaním sa. Vtedy ani tak nejde o to, aby sme si vybrali lepšiu verziu, ale o to, aby sme svoje rozhodnutie v budúcnosti neoľutovali.
Je dobré v takomto prípade nechať rozhodnúť niekoho iného? Napríklad čašníka v reštaurácii alebo predavača v obchode?
Veľmi dobrý predavač vám nikdy nepovie svoj názor. Položí vám sériu otázok, ktorými vás navedie k produktu, ku ktorému inklinujete, a keď z vás nakoniec „vypadne“ nejaká preferencia, predavač vás v nej utvrdí. Napríklad povie: „Nechcel som vám nič hovoriť, ale od začiatku sa mi zdalo, že práve táto možnosť by sa vám hodila viac.“ Úprimne, jemu to je často „šumafuk“ a rovnakú formulku by odrecitoval, aj keby ste zvolili druhú možnosť. No dobrí predavači a marketéri vás utvrdia vo vašom rozhodnutí a pomôžu vás zbaviť ľútosti, ktorá môže prísť po transakcii.
Čo radia študentom svetoví Slováci? Odpovedajú náš najprestížnejší ekonóm
či vedecká legenda z newyorskej univerzity
Často sa však stáva aj to, že aj keď sme o niečom neboli presvedčení a možno sme to chceli menej, po rozhodnutí, ktoré už nejde zvrátiť, si nakoniec odôvodňujeme, prečo bolo lepšie. Máte vysvetlenie aj na toto?
Súvisí to práve s ľútosťou. Nechceme niečo ľutovať, a tak si dodatočne vymýšľame dôvody, pre ktoré to bolo správne rozhodnutie. Je to taká expost racionalizácia.
Spomínali ste, že z pohľadu behaviorálnej ekonómie sa nedá o človeku povedať, či je pravdovravný alebo klamár. Často sa však používajú prirovnania ako racionálny a emocionálny človek. Ako to je?
Zaujímavá otázka, možno ju skúmali hlbšie psychológovia. My ako ekonómovia sa pozeráme na vplyv emócií na rozhodovanie, ktorého sú súčasťou. Je však dôležité vytýčiť im hranice. Niekedy je dobré počúvať emócie, no ak po ich doznení nie som s konečným rozhodnutím spokojný, tak ma zavádzali. Ja ako ekonóm nad týmito vecami stále uvažujem. Tým, že chcem urobiť čo najlepšie rozhodnutie, sa niekedy dostávam doslova do absurdných situácií a prílišného „overthinkingu“.
Napríklad?
Raz som tesne pred Vianocami prednášal v Nemecku a po prednáške ma hostitelia zobrali na vianočné trhy. Popíjali sme varené víno a po jednom sme sa striedali v platení až prišiel rad na mňa. Prišiel som k stánku a okrem vína som tam uvidel iné zaujímavé pitie. Ten názov si nepamätám, ale bolo to veľmi dlhé nemecké slovo. Povedal som si, že by som to chcel vyskúšať. Druhá časť mňa si zase vravela: „Čo keď mi to nebude chutiť?“ Päť minút som tam stál s neprítomným pohľadom, kýval sa a premýšľal z rôznych uhlov, ktoré rozhodnutie bude najlepšie. Nakoniec som ostal pri víne (úsmev).
POLITIKA
Ako môžu schopnosti behaviorálnych ekonómov využiť vlády?
Veľa opatrení sa dá vďaka testovaniu v laboratóriu overiť ešte pred ich nasadením. Laboratórne testovanie má výhodu, že je lacnejšie a štát dokáže hneď v štádiu koncepcie zistiť, ktoré opatrenie nebude fungovať ani v teréne. Niektoré vlády zatiaľ stále nechápu, že je lepšie minúť pár tisíc eur a zistiť hneď na začiatku, že niečo nefunguje, ako naplánovať celú hospodársku politiku, zaviesť opatrenie a potom sa chytať za hlavu. Situácia sa však v posledných rokoch mení. Pomáha tomu popularizácia experimentovania vo vede i v praxi. Aj najnovšia Nobelova cena, ktorú udelili v pondelok 14. októbra, je za využitie experimentálnych metód pri štúdiu hospodárskeho rozvoja a znižovania chudoby.
Viete uviesť príklady projektov, ktoré ste realizovali pre štáty?
Teraz spolupracujem na jednom projekte s ministerstvom zdravotníctva na Slovensku, o ktorom ešte nemôžem hovoriť. No spolupracoval som s vládou v Austrálii, ktorá od nás chcela, aby sme im pomohli s plánovaním rozpočtov a výdavkami. Tamojšie ministerstvo financií zistilo, že mnoho vládnych inštitúcií nemíňa pridelené prostriedky, a my sme sa snažili zistiť, prečo, a nájsť spôsob, ako to zefektívniť.
Ako sa to skončilo?
Tak ako sa to končí v politike často. Spolu so Slovákmi Michalom Ďuriníkom a Matejom Lorkom, ktorí si u mňa robili v Sydney doktorát, sme napísali veľmi dôslednú štúdiu, na ktorej sme pracovali približne rok. No medzitým sa zmenilo vedenie oddelenia, s ktorým sme spolupracovali. Akurát sa snažíme tieto rozhovory obnoviť, pretože si myslíme, že im vieme pomôcť. Problém s politikou je ten, že priority sa veľmi rýchlo menia a my ako vedci potrebujeme ísť do hĺbky. Kvalitný výskum trvá dlhší čas.
Riešili sme dôveryhodnosť. Na Slovensku vyšlo v poslednom čase niekoľko prieskumov dôveryhodnosti politikov. Čo rozhoduje, kto u ľudí uspeje?
Ide o anketové prieskumy, ktorým sa my ako ekonómovia snažíme vyhýbať. Existujú totiž odchýlky medzi tým, ako sa ľudia skutočne správajú a čo vám povedia. Keď máte v spoločnosti stigmatizovaného politika, tak človek, pre ktorého je dôveryhodný, to často nepotvrdí, lebo nechce, aby ho anketár posudzoval.
Takže nedôverujete anketám?
Som voči nim skeptický. Závisí to však od typu ankety.
Ak majú v ponuke dva produkty, jeden drahší a jeden lacnejší, tak sa ľudia často rozhodnú pre ten lacnejší. Firma teda vytvorí ešte tretí produkt, ktorý je abnormálne drahý. Odpúta pozornosť zákazníka od toho, že aj druhý produkt je vlastne drahý a väčšina ľudí si potom začne kupovať práve ten druhý produkt, lebo už nie je najdrahší.
Tak sa opýtam inak. Podľa čoho sa človek rozhoduje, koho bude voliť a komu dôveruje? Zapája analytické alebo emocionálne myslenie?
Zdá sa mi, že ľudia sa rozhodujú stále príliš emočne a na základe toho, či im je daný politik sympatický alebo nie. Veľmi zriedkavo podrobne študujú politické programy. Namiesto toho, aby uvažovali nad svojimi hodnotami a tým, ktorý politik by ich najlepšie reflektoval, tak často prijímajú hodnoty politikov za svoje. Politika je náchylná na emócie. Charizmatický politik alebo charizmatická politička dokážu presvedčiť voličov, aby ich volili, aj keď majú iné hodnoty.
Keby si od vás pýtal radu politik, ako má zdvihnúť preferencie, tak by to bolo hraním na emócie ľudí?
Dúfam, že to nečíta žiadny politik, ale asi áno, bolo by to hraním na emócie (smiech). A tiež cielenou politickou reklamou a premysleným vystupovaním. Ľudia dnes napríklad často diskutujú aj o využívaní nudgingu (poštuchnutí), či to firmy a štát môžu využívať a či je to etické. Podobne je to s politikmi.
POŠTUCHNUTIA
Čo je to „nudging“?
Nudging (poštuchnutie) je koncept používaný v behaviorálnych vedách, ktorý pomáha meniť správanie žiadaným smerom bez priameho prikazovania, zakazovania voľby alebo zmeny ekonomických motivácií. Ako častý príklad sa uvádza obrázok muchy nalepený v mužských pisoároch, ktorý sa po prvýkrát objavil na toaletách letiska v Amsterdame. Ako som sa však pred nejakým časom dozvedel od jedného amsterdamského profesora, nikto zatiaľ nemeral, či je naozaj účinný a či spôsobil nejakú zmenu.
Je nudging etický?
Nudging predpokladá, že vieme, čo chcete dosiahnuť a čo je pre vás najlepšie a my vám to len pomôžeme dosiahnuť. Štát to však často nemôže vedieť.
Viete uviesť príklady poštuchnutí?
Mám jednu dobrú kamarátku, profesorku, ktorá študovala, prečo je menej žien povýšených. Zistila, že vo väčšine firiem, keď je otvorená manažérska pozícia a niekto chce byť povýšený, tak sa musí prihlásiť. Vo svojom výskume navrhla zmeniť proces povyšovania nasledujúco: Všetci zamestnanci sú automaticky považovaní za tých, ktorí chcú povýšenie.
V prípade, keby nechceli byť povýšení, musia sa odhlásiť. Zrazu bolo povýšených omnoho viac žien. Podobne je to aj s darcovstvom orgánov. V niektorých krajinách je človek v prípade smrti automaticky považovaný za darcu orgánov, a keď ním nechce byť, má zaškrtnúť políčko v žiadosti o vodičský preukaz. Až 99 % ľudí tam býva darcom. V systéme, kde musí človek zaškrtnúť, že chce byť darcom, je to iba okolo 12 %. Nastavenie prostredia zmení správanie.
Takže „poštuchnutia“ môžu byť aj dobré.
Môžu. Závisí to od toho, čo chceme docieliť. Je však veľmi tenká čiara medzi dobrým nudgingom a manipuláciou, pretože často nepoznáme preferenciu konkrétnych ľudí. Uvediem ďalší príklad. Pred pár rokmi sme študovali súťaživosť žien v rámci firiem a spoločností. Robili sme zaujímavý experiment, v ktorom muži a ženy s mnohoročnými skúsenosťami z praxe riešili jednoduché matematické príklady.
Využívajte princípy psychológie v podnikaní.
Tieto knihy a seriály vám pomôžu
Mohli si vybrať, či chcú, aby sme im zaplatili dolár za každý správne vyriešený príklad, alebo pôjdu do súťaže, a ak budú mať najviac správne vyriešených príkladov zo skupiny, dostanú za každé správne riešenie štyri doláre. Ukázalo sa, že mužov, ktorí si vybrali súťaživý spôsob odmeňovania, bolo oveľa viac ako žien. Zisťovali sme, čo môže byť za tým, a dozvedeli sme sa, že v kultúrach, ktoré sú matriarchálne, to bolo presne naopak.
Čo je za tým?
Zistili sme, že spoločenské normy správania vplývajú na rozhodovanie. V rámci teórie spoločenskej identity existuje určitý konflikt medzi tým byť matkou, ktorá má byť vrúcna, milá a priateľská, a medzi tým byť šéfkou firmy, ktorá musí byť ostrá a rozhodná. Ženy mali vnútorný konflikt. Často keď niekto vidí dobrú manažérku, tak má vnútorné presvedčenie, že nemôže byť dobrá mama. Naopak, ak je manažérka mamou, tak si o nej muži a aj mnohé ženy myslia, že nebude dobre vedieť riadiť firmu. Takáto kultúra podmýva súťaživosť žien. Chceli sme zistiť, či konflikt naozaj existuje a či sa to dá zmeniť.
Ako?
Pred tým, ako sa mali rozhodnúť, či chcú súťažiť alebo dostávať peniaze za každý správne vyriešený problém, sme dali účastníkom experimentu vyplniť krátky dotazník. Mal slúžiť ako takzvaný „priming“, teda mal zosilniť kontakt s ich identitou. Mali sme dve verzie dotazníkov, v jednom sme sa ich pýtali na súťaživosť: Boli tam otázky typu, ako dopadli v testoch, koľko zarábajú, koľko by chceli zarábať, či by chceli byť CEO a podobne. Druhá skupina dostala dotazník s otázkami o rodine: Či majú, alebo by chceli mať deti, koľko majú detí a či sú hlavnou osobou, ktorá sa o deti stará.
Priemerný počet súťaživých mužov sa v dvoch skupinách nezmenil. To, či sú otcami, nemalo vplyv na ich rozhodnutie. Keď sme sa pozreli na počet žien, ktoré chceli ísť do súťaže, bol tam obrovský rozdiel. Zo skupiny, ktorá bola v takzvanom „rodinnom primingu“, ich išlo súťažiť sedem percent, v tej druhej skupine to bolo až 25 percent, rovnako ako u mužov.
Zaujímavé, že je možné to zmeniť takýmto „jednoduchým zásahom“.
Napísali sme o tom okrem vedeckej štúdie aj sériu populárnych článkov a zaujalo to i kanadskú vládu. Mali nápad, aby sme tento priming robili so všetkými ženami. Mali predpoklad, že tak na tom budú ženy oveľa lepšie a dosiahneme väčšie množstvo žien vo vyšších funkciách. My sme povedali, že to robiť nemôžeme. Nevieme, či chcú byť primované a v danom momente súťaživejšie. To môže byť problém. Nemôžeme robiť rozhodnutia za ľudí, ak nepoznáme ich vlastné preferencie. Čo ak by súťaživosť otupila materinský cit? Boli by na tom všetky ženy naozaj lepšie?
Nie je to potom aj nebezpečné? Žiadali od vás firmy ešte niečo, čo ste nemohli z morálneho hľadiska urobiť?
Boli situácie, keď som vysvetlil, že viem, ako ovplyvniť klientov, ale moje svedomie mi nedovolí nastaviť systém tak, aby firma zarábala viac na úkor klientov.
Viete uviesť príklad?
Je toho veľa. Známym spôsobom, ktorý firmy využívajú, je napríklad takzvaný decoy efekt. Ak majú v ponuke dva produkty, jeden drahší a jeden lacnejší, tak sa ľudia často rozhodnú pre ten lacnejší. Firma teda vytvorí ešte tretí produkt, ktorý je abnormálne drahý. Odpúta pozornosť zákazníka od toho, že aj druhý produkt je vlastne drahý a väčšina ľudí si potom začne kupovať práve ten druhý produkt, lebo už nie je najdrahší.
Je to výberová ilúzia, keď sa naše rozhodovanie upúta na určitú charakteristiku produktu, a keď k nemu pridáte irelevantnú alternatívu, zmení to naše správanie. Keď firmy využívajú naše rozhodovacie slabiny, je to menší hriech. Väčším problémom je zavádzanie. V súčasnosti je vo svete niekoľko firiem v súdnych konaniach preto, že klientov tlačia do kúpy sloganmi: „Toto je posledná izba v hoteli.“ Aj keď to nie je pravda.
To sa mi stáva napríklad na Bookingu.
Áno. Booking je jednou z tých spoločností.
Takže tomu nabudúce nemám veriť?
Nemali by ste. Ja si zakaždým všimnem, ak na mňa predávajúci vytvára nátlak, a potom uvažujem prečo a či je to pre mňa stále výhodné.
Maroš Servátka
Maroš Servátka sa zaoberá experimentálnou a behaviorálnou ekonómiou. Má skúsenosti s poradenstvom firmám, vládam a charitám v oblasti behaviorálnych prístupov a riešení. Je profesorom ekonómie na Macquarie Graduate School of Management v Sydney, zakladajúcim riaditeľom MGSM Vernon L. Smith Experimental Economics Laboratory a hosťujúcim profesorom na Katedre financií Národohospodárskej fakulty Ekonomickej univerzity v Bratislave. Je zakladateľom a bývalým prezidentom Slovenskej ekonomickej spoločnosti. Pôsobí v redakčnej rade časopisu Journal of Behavioral and Experimental Economics. Je držiteľom ocenenia Ronald Coase Institute Outstanding Alumni Award za rok 2019.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
