Šéf českej podnikateľskej skupiny Direct Pavel Řehák hovorí o tom, ako mu longevity zásadne zmenila pohľad na podnikanie, ako zostaviť v Česku tím pre biznisovú ligu majstrov a akú rolu v tom všetkom zohráva dvojmetrová vodováha.
Jeden z najzaujímavejších českých biznismenov si za svoje angažovanie na začiatku covidovej pandémie vyslúžil prezývku Muž, ktorý prišiel.
Taká charakteristika však nie je úplná. Správne znie: Muž, ktorý prišiel riešiť problémy. Až to vysvetľuje, prečo niekdajšie manažérske eso dlhoročného najbohatšieho Čecha Petra Kellnera vybudovalo vlastnú skupinu, s ktorou má plán, ako v obrate za jednotku pridávať nuly.
„Mňa baví riešiť problémy, mám to v DNA. A potreboval som si dokázať, že ich viem riešiť nielen tým, že niekomu radím,“ vracia sa vysoký muž k momentu, keď opustil najvyššie zamestnanecké poschodia a pustil sa do svojho podnikania.
Direct začal ako poisťovňa, ale Pavel Řehák zdôrazňuje, že sa ako poisťovák nikdy necítil. Preto dnes skupina obsahuje aj čoraz rýchlejšie rastúce Direct auto, platformu na správu firemných financií Fidoo a od vlaňajšej jesene investičnú platformu Fondee.
Expandovala do Poľska, spustila veľký investičný fond. Aj to má byť len predohra. „Z ôsmich miliárd korún (320 miliónov eur) obratu pôjdeme počas nasledujúcich troch rokov na šestnásť až osemnásť miliárd (600 až 700 miliónov). Aj keď potom budeme len pokračovať v projektoch, ktoré už máme nadefinované, a budeme ich škálovať v rámci Poľska a Česka, tak nás za ďalšie tri roky dostanú na 45 miliárd (1,8 miliardy eur),“ nadychuje sa k pointe.
„Ďalej som zatiaľ krivku nenaťahoval, ale nemám obavu, že by sme počas šiestich rokov nevymysleli, ako to potom posunúť na sto miliárd (takmer 4 miliardy eur). Len neviem, kde sa tá exponenciála končí. Potom je to totiž iba otázka času, ktorý tomu venujete.“
A on si dal za cieľ byť na svete do 120 rokov.
Mal som veľkú dilemu, či to číslo vôbec pustiť von, pretože sa ako Direct snažíme nebyť definovaní tým, že by sme sa hnali za nejakou veľkosťou; určite to nie je tak, že by som bol nešťastný, kým nebudem mať sto miliárd korún obratu. Skôr sme si s prekvapením uvedomili, že sme na krivke, ktorá k tomu smeruje. Potom som začal premýšľať, čo znamená dostať sa na sto miliárd. Alebo z čoho sa tých sto miliárd bude skladať.
To dnes neviem presne, ale viem, že naše rozbehnuté projekty k tomu majú našliapnuté. Keď sa na ne pozriem a spočítam ich v čase, tak jednoducho v Česku a Poľsku na 45 až 50 miliárd ročne mieria, s relatívne vysokou mierou istoty. Koncepty sú otestované voči klientom, vieme, že fungujú, máme veľmi pozitívnu spätnú väzbu. Keď to letí v Prahe, Brne a Olomouci, prečo by to nemohlo letieť vo Varšave, v Katoviciach a inde. To je v podstate iba škálovanie. Relatívne jednoduché plánovanie.
Keď si poviete, že vyskočíte z ôsmich miliárd na štyridsaťpäť, do značnej miery to definuje, ako firma musí vyzerať teraz, aby sa neskôr ani tam nezastavila. Aby sa nedohrabala v pote tváre k tejto hranici a tam si nepovedala: tak – a teraz môžem umrieť. Jediný spôsob a moja dnešná odpoveď na to, ako rozumne plánovať firmu, ktorá je schopná vyrásť z ôsmich miliárd na sto, je zostaviť tím, ktorý o tom už teraz bude premýšľať.
Najväčšia výzva nie je nachádzať príležitosti, my máme viac príležitostí, než môžeme využiť. Výzva nie je ani vymyslieť, ako príležitosť využiť a ako ich odfinancovať, to všetko je len logické premýšľanie. Najväčšia výzva je, ako zostaviť tím, ktorý sa z toho nezblázni.
Áno, lenže nejdete hľadať administrátorov veľkých vecí, ale budovateľov krásnych projektov, ktorí vedia strhnúť ostatných. Ktorí sa neboja toho, že si vyhrnú rukávy a idú na začiatku robiť niečo trošku menšie, než akú by možno mali dnes ambíciu, pretože vedia, že impact bude potom oveľa väčší. Úradníci v pejoratívnom zmysle slova by sa z takejto predstavy zbláznili – toto priťahuje ľudí, ktorých vzrušuje vidieť veci, čo potrebujú dotiahnuť, domyslieť a dobudovať, tímy, ktoré potrebujú doskladať. Potrebujete objaviteľov a budovateľov.
Hľadáte iba v Česku?
Nielen v Česku, obzvlášť teraz hovoríme aj o poľskej časti tímu. Vo vašom futbalovom ekvivalente je zaujímavé, že aj medzi ľuďmi, ktorí siahli na biznisovú Ligu majstrov a hrali ju v zahraničí, cítim snahu, aby sa Liga majstrov hrala aj v Česku. Je to jedna z ich podstatných motivácií: chcem tu pomôcť vybudovať výnimočnú firmu európskeho formátu. Nie je to príležitosť bez rizika, ale je to príležitosť a takí ľudia v značnej miere stavajú sami na seba. Na to, že to spolu dáme.
Čo týchto ľudí ďalej zaujíma?
Budem môcť byť sám sebou, budem sa do toho môcť pustiť? Pretože úprimne povedané, či sa nám to páči alebo nie, každý z nás má nejakú ambíciu a chce za sebou nechať stopu. A ja som Direct od samého začiatku, samozrejme, v oveľa menšom meradle, vytváral ako priestor pre šikovných ľudí, ktorí by sa mohli vrhnúť do sveta. Preto kladiem obrovský dôraz na to, aby sme boli zladení hodnotovo.
Plno vecí sa dá naučiť, ale hodnoty a prístup nie – to v sebe človek má alebo nemá, v tomto nemôžete robiť kompromisy. Je zaujímavé, že títo ľudia sa ma vôbec nepýtajú, či im nebudem brať veľa priestoru. Prichádzajú so sebavedomím, so skúsenosťami. Len chceme mať obaja istotu, že sme zladení hodnotovo a v prístupe, aký biznis za sebou chceme nechať. Potom už len vytvorím ten priestor – a je to go and fly.
Veľmi veľa som sa naučil v úplne prvej firme, v ktorej som pracoval s otcom.
Ísť na to a roztiahnuť krídla, s tým má Pavel Řehák skúsenosti, či už išlo o McKinsey, alebo PPF, kde ako šéf Českej poisťovne dotiahol predaj do rúk Generali. Tragicky zosnulého Petra Kellnera označuje za veľmi inšpiratívneho, napriek tomu nie za niekoho, kto by ho ovplyvnil najviac zo všetkých.
Mozaika života sa skladá zo stoviek tisícov stretnutí s rôznymi ľuďmi a tými najpestrejšími kúskami mozaiky sú mnohokrát ľudia, v úvodzovkách, úplne obyčajní. Dajú vám vhľad do svojho života, do svojich emócií a motivácií. Zrazu začnete premýšľať inak: „Ak by som ti chcel pomôcť,“ rozpráva Pavel Řehák, „ako by som to mal urobiť, aby to bolo relevantné?“
Čím sa dostávame k tomu, čo bolo pred McKinsey aj pred PPF a formovalo ho to úplne zásadne. „Veľmi veľa som sa naučil v úplne prvej firme, v ktorej som pracoval s otcom,“ spomína. „Mal som šestnásť-sedemnásť rokov, to bola škola! Masaker.“
Čo ste robili?
Dovážali sme stavebné náradie z Nemecka a predávali ho po Česku, takže nákup-predaj. Lenže zistíte, že čo si neurobíte a nevymyslíte kreatívnym spôsobom, to nemáte. Žiadna asistentka, žiadny aparát, žiadny komunikačný a marketingový tím, nič. Ak sa chcete uživiť a mať budúci mesiac na výplaty, doparoma, potom musíte urobiť tržby, inak ste mŕtvi. To bola nádhera.
Toľko problémov na riešenie…
Presne tak. Ja som robil katalógy tak, že som vystrihával farebné obrázky v nemčine, lepil som ich na papier a pod ne tlačil na ihličkovej tlačiarni texty v češtine. Takže doslova copy-paste. Dnes nikomu nevysvetlíte, aké je krásne, keď musíte prísť do železiarstva a predať tam vodováhy, ktoré sú trikrát také drahé ako všetky ostatné, a vedúci vám pritom hneď povie: no, tak to vôbec nebudem riešiť. A vám trvá pol roka, kým prídete na to, že najlepší trik je vziať dvojmetrovú vodováhu.
Pavel Řehák. Foto: Michael Tomeš
Prečo?
Dvojmetrovú vodováhu z hliníka, vyzeráte s ňou ako Mikuláš s barlou. A keď vás vedúci pošle preč, tá vodováha vám náhodou spadne. Každý, kto niekedy predával vodováhu, vám povie: tú už nikdy nemôžem použiť. Až na to, že táto nemecká to prežije a ešte má päťročnú záruku na presnosť. Keď s ňou takto bachnete o zem a ona vydrží, potom už nemusíte nič vysvetľovať. Ani tú cenu.
Použili ste tento trik aj neskôr?
Vždy som si na to spomenul: ukážte mi dvojmetrovú vodováhu, s ktorou bachneme pred klientom, aby ste nemuseli nič vysvetľovať. Aby to bola taká rana, doslova aj prenesene, že už nemusíte nič hovoriť. Toto som sa vo finále naučil. A najlepšie je, že mi prvýkrát spadla fakt náhodou – a už to bolo. Ja, introvert, ktorý nevedel hovoriť s ostatnými, som mal zrazu okolo seba stavbárov, ktorí robia s vodováhami od nevidím do nevidím, a chceli tie naše, trikrát drahšie.
Čo je vašou dvojmetrovou vodováhou teraz?
Poviem to na príklade Direct auta. Keď hovoríte s ľuďmi, kupovať si auto je silne znepokojujúci zážitok. Neviem, či chcem nové, alebo ojazdené, je to otrava, najskôr musím ísť na internet, potom cez víkend obídem tri dílerstvá a neviem, či má auto stočený tachometer, či je havarované, či mi bude zatáčať volant doľava, keď ho pustím, vôbec to nepoznám, som úplne stratený.
My hovoríme: „Príďte do Direct auta. Vyskúšajte, čo chcete, vezmite si auto na operatívny lízing, ako chcete, keď vám nebude sedieť, do troch dní ho vráťte a nemusíte nič hovoriť. Dáme vám peniaze späť.“
Keď to zistíte neskôr, máte štrnásť dní, aby ste si auto vymenili za akékoľvek iné v rovnakej hodnote. Úplne v pohode.
To nie je v sektore štandard.
Keď sme chceli vstúpiť do automotive, ako prví sme hovorili o hodnotách. Jednoduchosť, rýchlosť, spoľahlivosť, poctivosť. Sme zhodou okolností kúpili poisťovňu ako jednu z prvých príležitostí, ako riešiť problémy. Šli sme budovať firmu, čo bude fungovať vo všetkých odvetviach, ktoré sa môžu výrazne posunúť v klientskej skúsenosti. Direct minimálne premýšľa o tom, ako klientom môže pomôcť.
Tým sme späť pri kvalitnom prístupe k predaju áut.
Nás to stojí viac peňazí na výbere ľudí – do každej predajne musíte nájsť takých, ktorí chcú predávať poctivo s kompletnou a transparentnou históriou auta, aby sa nemuseli báť, že keď sa klient vráti späť, nebudú schopní pozrieť sa mu do očí, lebo mu predali šrot.
To potom, samozrejme, ovplyvňuje, ako autá nakupujeme, kontrolujeme, servisujeme. Áno, stojí nás to viac energie, neurobíme rýchle peniaze, ale som presvedčený, že aj tento biznis sa dá robiť poctivo a s normálnymi maržami – a že dlhodobo je pre firmu aj pre zákazníka oveľa lepšie robiť to poctivo ako občas niekoho oholiť a urobiť mimoriadne.
Nechcem robiť firmy, za ktoré sa budem hanbiť.
Tento prístup chcete a budete aplikovať na čokoľvek?
Nechcem robiť firmy, za ktoré sa budem hanbiť. Nezakladal som Direct preto, aby som zarobil namiesto desiatich korún päťdesiat, ale preto, aby som zmysluplne trávil čas na tomto svete a vytváral priestor pre šikovných ľudí tak, aby ho zmysluplne mohli tráviť aj oni.
Prečo takto nepremýšľa každý?
Je to oveľa nepohodlnejšie a nie je to také bezpečné. My sme mali obrovskú vnútornú diskusiu o KPI. Keď firmu zviažete cieľmi, aj veľkými, často sa stáva, že ľudia už nepremýšľajú o ničom inom ako o splnení cieľov. Začínajú mať tunelové videnie, prestávajú byť kreatívni, uvoľnení, rozjašení v pozitívnom zmysle slova. A to je začiatok konca. Potom už je to iba diskusia o tom, či sú ciele veľké, alebo malé, či ich plním veľa, alebo málo. Začínate z toho robiť mechanickú otročinu. Idem do práce, odklepem si KPI, vezmem bonus, idem domov. Ale kde je život?
Kde?
Ja si myslím, že práca je neoddeliteľná súčasť života a je odtlačkom živej energie. Často sa nám hlásia ľudia, ktorí hovoria, akí sú unavení z korporácie, na čo odpovedám: ale my nie sme kúpele, ja tu nechcem zombíkov, my sme pre ľudí, ktorí, naopak, majú plno energie, hladu a drajvu, chcú posúvať veci a neboja sa urobiť chybu. Bohužiaľ je dnes bezpečnejšie mať definované ciele a rast, lenže to nevedie k premýšľaniu outside of the box.
Keby sme tak išli my, asi budeme rozumne rastúca poisťovňa, ale nikdy by sme z tej roly nevystúpili. Keď som odišiel z Českej poisťovne, mal som veľkú filozofickú otázku, čo budem v živote robiť. A vo finále som došiel k odpovedi, že najbližšie k pocitu šťastia som sa nikdy nedostal žiadnou meditáciou, ale tým, že som riešil problémy.
Aké?
Keď sa zamyslíte nad Baťom, môžete argumentovať, že išlo len o topánky, ale oni vo finále nevyrábali iba topánky, ale napríklad aj vlastný kaučuk, robili plno ďalších nadväzných odvetví, ktoré dávali zmysel v ich ekosystéme. Ja si myslím, že to je iba otázka ľudí. Keď dáte dohromady tím, ktorý má znalosti a je zladený v hodnotách, môžete robiť čokoľvek. Keď na to príde, prečo by sme nemohli konštruovať v Česku rakety?
Čo chceš, môžeš, hovoril Baťa…
Riešil problém. To je predsa známy príbeh, ako prospektori jazdia po svete, obhliadnu trh a vrátia sa späť: to je problém, tam nikto nenosí topánky, tam nič nepredáme. Potom sa vrátia tí Baťovi a hovoria: paráda, tam nikto nenosí topánky, tam ich predáme veľa. A to je presne ten rozdiel medzi Baťom a ostatnými. Každý systém stále poskytuje príležitosť na zmenu, na zlepšenie, na posun, či už to prinesie technológia, preferencie klientov, alebo spoločenský či ekonomický vývoj.
Ide iba o to mať otvorenú myseľ, rozumieť kľúčovým trendom, reagovať na ne a prinášať riešenia, ktoré sú relevantné pre ľudí. To je všetko.
Čas…
A potom je tu ešte jedna drobnosť. Čas. U človeka, ktorý si dlhodobo robí životnú inventúru v exceli, nijako neprekvapí, že má v pláne žiť do 120 rokov. A ešte menej prekvapí, že to nie je „hausnumero“, ktorým by chcel len tak ohromiť.
„Má to pomerne zásadný vplyv na to, ako premýšľate o firme,“ hovorí muž s vyšportovanou figúrou a zažartuje, že cestou do centrály Directu v pražských Holešoviciach by si mohol pravidelne dopriať longevity triatlon, zložený z behu, cyklistiky a preplavby Vltavy.
„Téma longevity ma zaujíma už preto, že počujete, že sa medzi dnešnými deťmi narodil nesmrteľný človek,“ pokračuje vážne, „že nám všetky technológie a postupy teoreticky umožnia zaistiť nesmrteľnosť, hoci neviem, či to je zdravé tak pre spoločnosť, ako aj pre daného človeka. Ale nech.“
Tým prepíname na Yuvala Harariho, ktorý vo svojom bestselleri Homo Deus pred nesmrteľnosťou varuje, obáva sa toho, že bude výsadou len tých najbohatších a že zapríčiní toľko problémov, až sa ľudstvu zatočí hlava.
Lenže práve problémy sú dôvodom toho, prečo longevity tak zaujíma Pavla Řeháka: „Na svete je toľko krásnych problémov, ktoré by sa dali riešiť! Bola by škoda ich tu nechať.“
Téma longevity ma zaujíma už preto, že počujete, že sa medzi dnešnými deťmi narodil nesmrteľný človek.
Len to však na život nestačí, nie?
Druhým motívom, samozrejme, je, že všetci chceme na tejto planéte fungovať čo najdlhšie. Nie že budem od 90 do 120 rokov prežívať na hadičkách – naozaj premýšľam o tom, ako žiť čo najdlhší plnohodnotný život. Z posledných výskumov je zjavné, že existujú nástroje, ktoré môžu výrazne pomôcť.
Na aké staviate vy?
Mne sa páči pravidlo osemdesiat k dvadsiatim, preto jem tak, aby som sa nikdy neprejedal, a občas to vystriedam prerušovaným pôstom; niektorí ľudia hovoria, že má pozitívny účinok, niektorí, že nie, mne to robí vo finále dobre a taký deň je zase trošku iný.
Asi trištvrte roka som nebol v studenej vode dostatočne často, ale od covidu som pravidelne chodil plávať bez ohľadu na počasie a bolo to super, otužovanie a vystavovanie sa chladu sú mi príjemné. Plus potravinové doplnky: nič extrémne, NMN, kurkumíny a podobne. A veľa fyzickej aktivity, myslím si, že šport a pohyb vo všeobecnosti majú veľký podiel. Môj heart meter hovorí, že mám fyziologický vek tridsaťšesť, váha hovorí štyridsaťpäť.
A máte štyridsaťdeväť rokov.
Dospel som k tomu, že keď je tu toľko výskumov, tak čo keby som sa mentálne skutočne nastavil, že budem žiť aktívne do 120. Dobre, tak aktívne do 115 a potom päť rokov golf. Je neskutočne zaujímavé, ako vám to zmení premýšľanie o firme.
Pretože máte pred sebou ešte šesťdesiatšesť rokov?
No práve. Keď si poviete, že budúci rok máte päťdesiat, tak to aby som už pomaly brzdil, ak to chcem robiť do šesťdesiatich. Začnete úplne inak premýšľať o rozvojových projektoch, o vstupe na iné trhy. My sme sa dokonca v posledných rokoch sami seba pýtali, ako by premýšľala Čína z pohľadu štátu existujúceho tritisíc rokov – robila by tento projekt, alebo nie?
Nie že by sme budovali tisícročnú ríšu, ale keď si poviete, že firma je inštitúcia väčšia ako život jedného človeka, tak ísť do Poľska so všetkým, čo robíme, je absolútne „without question“. Lenže pokiaľ premýšľam ako človek, ktorý to o desať rokov už balí, je Poľsko zbytočné riziko. Mohol by som argumentovať: poďme sa sústrediť na Česko, trošku to vymašličkovať, potom to predáme, tradá, peniaze dám deťom a idem hrať golf.
Nemôže vytvárať šťastný tím ten, kto nie je šťastný, nemôže vytvárať zdravé prostredie ten, kto nie je zdravý.
Zaujíma vás, či zdravie alebo longevity riešia aj vaši kľúčoví zamestnanci?
Zaujíma ma to, pretože pohoda – fyzická aj psychická – sa neskutočne odráža na tíme. Nemôže vytvárať šťastný tím ten, kto nie je šťastný, nemôže vytvárať zdravé prostredie ten, kto nie je zdravý. Buď ste vorkoholik, prepínate strunu a ona praskne, alebo, naopak, strunu máte veľmi povolenú a ona nehrá. Už Budha hovoril, že sa dá hrať iba na strune, ktorá je napnutá tak akurát. Myslím, že toto je megadôležité. Toho, kto nebol fit, to skôr či neskôr vždy zožralo. A to, čo robíme, je náročné.
Lebo nie ste kúpele?
Čo si vyžaduje istú mieru odolnosti. Všetci máme ups and downs, každý prechádza svojimi vlnami. Otázkou je iba to, ako tie vlny vieme riadiť, kde je práve amplitúda a ako veľmi je potom ničivá tá cunami, ktorá z toho môže vzniknúť. Zisťujem, že najväčším indikátorom je vnútorná motivácia človeka. Teda odpoveď na otázku, prečo to robí. Prečo je vôbec na svete. Prečo žije.
A vy teda chcete žiť ešte veľmi dlho.
Úprimne povedané, aj keď budem na svete do 120 rokov, nič negarantuje, že o dvadsať rokov budem pre túto firmu relevantný. Možno sa nájde niekto oveľa lepší, kto ju bude schopný a ochotný riadiť efektívnejšie. Preto nechcem, aby všetko stálo a padalo iba so mnou. Takže hľadáme nových ľudí do tímu, ktorí nám pomôžu s ďalšou rastovou vlnou, a taktiež vytváram nad firmou systém, ktorý zaistí správne strategické rozhodovanie, aj keď ja tu nebudem.
Čím nemyslíte, že odídete na dovolenku?
Keď ma napríklad prejde motorka alebo na motorke havarujem, čo teda v pláne nemám. Ale či už to bude moja priateľka, alebo moje deti, budú musieť vedieť o firme strategicky a kvalifikovane rozhodovať tak, aby stále vytvárala priestor pre šikovných ľudí, ktorí chcú robiť pekné veci. Vysvetľujem im, na akých hodnotách všetko vzniká, a mám šťastie, že to chápu.
Vytváram právnu štruktúru s rozhodovacím mechanizmom, ktorý bude poskladaný nielen z rodiny, ale aj z externých poradcov so znalosťou a skúsenosťou z veľkých trhov a z veľkých výziev, spoločne s ľuďmi so znalosťou a skúsenosťou z Directu a jeho rastu. Verím, že tento trojmix bude schopný robiť správne rozhodnutia bez ohľadu na to, či ja tam som alebo nie.
Na začiatku zaznel plán ísť z ôsmich miliárd na sto. Keď vás však čaká ešte šesťdesiatšesť rokov práce, to musíte mať v hlave ešte väčšie ambície, nie? Krát sto? Krát tisíc?
No jasné!
Skôr krát sto, alebo krát tisíc?
Nemám zafixované žiadne číslo. Aj súčasných krát desať je prístup k prioritizácii problémov. Keď budem mať desať problémov a dva z nich budem mať možnosť posunúť oveľa ďalej ako zvyšných osem, tak viete, čomu sa máte venovať. A buď na zvyšok vymyslíte mechanizmus, ktorý sa oň postará, alebo ho nebudete robiť vôbec. That’s it. Potom už je len otázka, aký dlhý čas to budete robiť. Ja naozaj neviem, kde sa tá naša exponenciála končí.
