Iain Child je muž čísel. S týmto mentálnym vybavením perfektne zapadol do štruktúr Penty, ktorá sa dlhodobo riadi viac tabuľkami než emóciami.
Možno aj preto zostáva aj po návrate Jaroslava Haščáka do Penty jej managing partnerom a zároveň vystupuje ako tvár finančnej skupiny. To bude dôležité, keďže Penta sa po prvý raz po troch desaťročiach otvára investorom, čo sami partneri skupiny označujú za zlomový bod v jej histórii.
Brit Iain Child prebral funkciu managing partnera od Jaroslava Haščáka na začiatku decembra 2020, krátko po tom, čo spoluzakladateľa Penty zadržala polícia. V tom čase Penta aj napriek pandémii stále rástla, a to až takým tempom, že výsledky za rok 2023 potvrdili zdvojnásobenie čistého zisku za posledných päť rokov a zvýšenie hodnoty aktív o polovicu.
Forbes Slovensko / Martin Smatana
Skupina sa postupne zbavila aj posledných aktív, ktoré nesedeli do jej dlhodobej stratégie, a teraz sa plnou parou púšťa do ambicióznych plánov: stať sa európskou jednotkou so sieťou lekární Dr. Max či preniknúť s nemocničnou značkou Penta Hospitals do Rumunska.
Posúva sa aj s plánmi na predaj väčšinového podielu v stávkovej kancelárii Fortuna a „zapichnúť kružidlo“ chce aj do Childovho domovského Londýna, kde plánuje veľkú realitnú výstavbu. Napriek neľahkým časom, ktoré tam zažívajú slovenskí developeri, si v sektore verí a hovorí, že má „správne načasovanie“. Počas piatich rokov plánuje do svojich firiem preinvestovať 6,4 miliardy eur, a preto sa po prvý raz otvára investorom. Verí, že ich dôveru nenaštrbí načasovanie comebacku Jaroslava Haščáka, ktorý sa pár týždňov po tom, čo prokurátor zrušil jeho obvinenie v kauze Gorila, vracia do riadenia Penty. Iain Child zostáva vo funkcii a v pozícii „novej tváre“, ktorú Penta prezentuje svetu, aj naďalej.
Nachádzame sa v období dva až tri roky po pandémii, mnohé biznisy doposiaľ trpia jej dopadmi. Penta však za vlaňajšok hlási výborné výsledky, čistá hodnota aktív narástla rekordne na vyše 3,8 miliardy eur. Čo sa pod výsledok podpísalo?
Dovoľte, aby som sa vrátil do hlbšej minulosti, aby ste pochopili našu stratégiu, ktorá reflektuje naše výsledky. Pre Pentu bol zlomový rok 2010 nie preto, že som vtedy do skupiny vstúpil ja, ale preto, že zmenila uvažovanie. Dovtedy pôsobila skôr ako private equity hráč, oportunisticky kupovala a predávala firmy. V portfóliu sme mali okolo dvadsaťpäť až tridsať firiem, dnes máme už len šesť kľúčových platforiem.
Po kríze v rokoch 2008 – 2009 si partneri uvedomili, že to, vďaka čomu sa Pente historicky darilo, nebude fungovať donekonečna. Stredná Európa dovtedy umožňovala dosahovať relatívne dobrý rast na úrovni päť – šesť percent ročne a firmy, ktoré sme kupovali, mali zväčša podobné základné problémy. Ak sme ich odstránili, fungovanie sa zefektívnilo a vedeli sme zvýšiť ich hodnotu a so ziskom ich predať. Postupne sa však stávalo náročným firmy tak rýchlo transformovať a rástla im aj konkurencia. Partneri si uvedomili, že ak chcú dlhodobo dosahovať stabilné výsledky a rast, musia zmeniť stratégiu.
Ako?
Pozreli sme sa na portfólio a uvedomili si, že máme firmy, v ktorých môžeme byť dlhodobými akcionármi, a také, v ktorých sme na to viac nevideli priestor. Preto sme firmy, v ktorých sme mali podiely, rozdelili na „Tier 1“, ktoré sa pre nás mali stať kľúčovými, a „Tier 2“, ktoré sme sa postupne rozhodli opustiť. Na to, aby sme si firmu ponechali, musela byť EBITDA na úrovni 100 miliónov eur alebo mať potenciál dosiahnuť túto veľkosť. Zmenili sme aj odmeňovanie ľudí, čo bola zásadná zmena v kultúre firmy.
Akým spôsobom?
Pôvodne sme odmeňovali ľudí za jednotlivé projekty, nie za výsledky celej skupiny, čo spôsobovalo, že niektorí investiční riaditelia mali krátkodobejší pohľad. Chceli čo najskôr dosiahnuť profit, a teda mali záujem priviesť investície čo najskôr k exitom. Tu sme urobili zásadnú zmenu.
Penta bola dlho známa súťaživým prostredím medzi manažérmi v duchu prístupu „Up or Out“, v ktorom mali ľudia na nižších pozíciách ako investiční analytici tri roky na to, aby sa vypracovali a nahradili nadriadeného, inak skončili.
