Povedomie o značke Notino na Slovensku je veľmi dobré. Keď porastieme približne rovnako rýchlo ako Notino celkovo, budeme spokojní, hovorí finančný riaditeľ internetového predajcu parfumov Jakub Šedý.
Hoci sa e-commerce nedarí, spoločnosť Notino zažíva presný opak. Medziročne rástla dvakrát rýchlejšie ako e-commerce segment a zároveň výrazne viac ako beauty trh v Európe, ktorý sa pohyboval okolo sedem až osem percent.
„Nejde pomenovať jednu konkrétnu vec – je to súhrn faktorov, na ktorých pracujeme dlhodobo. Snažíme sa mať kvalitnú službu, široké portfólio a ponúknuť zákazníkovi niečo naviac oproti konkurencii,“ hovorí v rozhovore pre Forbes Šedý.
Aj napriek tomu spoločnosť v tomto roku prešla reštrukturalizáciou. Prepustila 300 ľudí, čím sa počet jej zamestnancov znížil približne o desatinu.
„Je to daň za rýchly rast, pretože počas rýchleho rastu sa sústreďujete na biznis, aby zákazník dostal skvelý servis a službu, bol spokojný, a trochu zanedbávate vnútorné nastavenie procesov a organizáciu,“ opisuje dôvody Šedý.
Nedávno ste zverejnili hospodárske výsledky, rástli ste takmer o pätinu. E-commerce sa však celkovo nedarí. Čomu pripisujete, že práve Notino je také úspešné?
Je pravda, že sme rástli približne dvakrát rýchlejšie ako e-commerce segment a zároveň výrazne viac ako beauty trh v Európe, ktorý sa pohyboval okolo sedem až osem percent. Nejde pomenovať jednu konkrétnu vec – je to súhrn faktorov, na ktorých pracujeme dlhodobo. Snažíme sa mať kvalitnú službu, široké portfólio a ponúknuť zákazníkovi niečo navyše oproti konkurencii.
Čo je to niečo navyše?
Zákazník u nás nájde portfólio produktov, ktoré možno nikde inde nezoženie. V poslednom čase sme napríklad začali výrazne rozširovať kórejské a arabské značky, po ktorých je veľký dopyt. Zároveň vďaka veľmi úzkej spolupráci s najväčšími svetoznámymi beauty značkami sa nám darí prinášať na trh novinky, akciové ponuky a produkty, ktoré sú inde dostupné neskôr alebo v inej forme.
A potom je tu služba – vieme zákazníka inšpirovať a pomôcť mu s výberom produktov vďaka naším „toolom“ na webe či v kamenných predajniach. Ak zákazníci chcú produkty najskôr vyskúšať, než ich kúpia v plnej veľkosti, môžu ich vyskúšať pomocou discovery boxov. Samozrejmosťou je rýchle a bezproblémové doručenie, pekne zabalený balíček a kvalitný zákaznícky servis.
Určite sa však aj ostatné e-shopy snažia o rýchlu službu a pekné balenie. Čo robíte inak než konkurencia?
Veľkou výhodou je naše pôsobenie v 27 krajinách. Geografická diverzifikácia je pomerne veľká. Máme krajiny, kde máme obrovský podiel na trhu v rádoch desiatok percent – päťdesiat, šesťdesiat percent, napríklad Česká republika a ďalšie krajiny vo východnej Európe. Zároveň máme množstvo krajín, kde je náš podiel stále veľmi nízky. Prišli sme tam pred nejakým časom a tieto trhy učíme nakupovať beauty online.
Učíte ľudí v iných krajinách nakupovať cez e-shopy?
Áno, v mnohých krajinách učíme ľudí nakupovať kozmetiku online. Sú krajiny ako Taliansko či Francúzsko, kde nákup kozmetiky cez internet nie je taký bežný ako napríklad v Českej republike. V Taliansku sú stále veľmi populárne tradičné malé parfumérie.
Zákazníci tam zrazu vidia, že prichádza niekto, kto im ukazuje svet online kozmetiky. Pomáhame im pochopiť, že nakupovanie produktov pre krásu a zdravie v online svete je intuitívne, pohodlné a má množstvo výhod. Prinášame im služby, ktoré my vnímame ako samozrejmosť, no v mnohých krajinách bežné nie sú. Kvalita e-commerce v Českej republike je v porovnaní s mnohými európskymi krajinami nadštandardná.
Nepovažujeme Slovensko za krajinu, ktorá by nám neperformovala dobre. Drží sa v top 5 až 6 krajinách nášho celkového objemu, takže je to v poriadku.
Od Česka po Taliansko
V ktorých krajinách vidíte priestor na rast?
Priestor vidíme vo veľkej väčšine krajín. Samozrejme, najmä v západných krajinách, kde je náš podiel na trhu aktuálne v jednotkách alebo nízkych desiatkach percent. Tam vidíme najväčší potenciál. Výrazne sa dnes zameriavame na Taliansko, kde sme pred dvoma rokmi otvorili distribučné centrum, aby sme boli bližšie k zákazníkovi a skrátili dobu doručenia.
Tam investujeme veľa do značky a viditeľnosti v médiách. Potom sú tu krajiny ako Česko, Slovensko, Rumunsko, Maďarsko či Poľsko, kde je tiež stále priestor. V poslednej dobe sa ukazuje, že aj krajiny ako Švajčiarsko a Chorvátsko sú z nášho pohľadu stále nedostatočne nasýtené a dokážeme tam podiel na trhu zvyšovať.
Ktoré krajiny sú pre vás najdôležitejšie?
Náš najväčší trh je Poľsko, potom Česká republika, Taliansko, Rumunsko, Maďarsko a Slovensko.
Je trh na Slovensku šiesty najväčší?
Áno.
Kam ho chcete posunúť?
Znalosť značky Notino na Slovensku je veľmi dobrá. Keď porastieme približne rovnako rýchlo ako Notino celkovo, budeme spokojní. To znamená okolo 15 až 20 percent medziročne.
Minulý rok však Slovensko podľa vašej tlačovej správy prispelo k takmer pätinovému rastu len piatimi percentami. Ste s tým spokojní?
Vždy to môže byť lepšie, ale celkovo sme so Slovenskom momentálne spokojní. Ak ten rast udržíme alebo mierne zrýchlime, bude to ešte lepšie. Nepovažujeme Slovensko za krajinu, ktorá by nám neperformovala dobre. Slovensko sa drží v top 5 až 6 krajinách nášho celkového objemu, takže je to v poriadku.
FORBES/ROBO HOMOLA
Prepojenie online a offline
Nedávno ste napísali v tlačovej správe, že ste modernizovali pobočku v Košiciach. Plánujete modernizovať ďalšie?
V roku 2025 i 2024 sme otvorili viac nových pobočiek a zároveň sme sa pustili do modernizácie existujúcich. Hlavný dôvod je, že v pobočkovej sieti vidíme obrovský potenciál miesta, kde môžeme byť v kontakte so zákazníkom a ponúknuť mu niečo, čo mu nemôžeme poskytnúť online. Stratégia byť online aj offline je pre nás stále platná a vidíme v nej veľký potenciál práve v prepojení týchto dvoch svetov. Preto sa snažíme pobočkovú sieť stále rozširovať tak, aby sme boli tam, kde nás zákazníci chcú.
Kde všade otvárate nové pobočky?
Teraz sa nám to podarilo napríklad v Chorvátsku, kde sme otvorili prvú pobočku priamo v Záhrebe. V podstate počas veľmi krátkeho času sa stala obratovo jednou z našich najlepších. Pripravujeme ďalšiu expanziu, pretože vidíme, že v rámci Európy je množstvo miest, kam Notino patrí a kde by zákazníci ocenili našu fyzickú prítomnosť.
Keďže sme tie pobočky otvárali postupne, vyzerali nejakým spôsobom, boli v určitom koncepte. Snažíme sa posúvať a priebežne pobočky buď kompletne prestavujeme, alebo robíme priebežné rekonštrukcie nábytku či priestorov, aby zákazník vždy videl to, čo chce vidieť, a dostal produkt, ktorý vyhľadáva.
Plánujete rozširovať pobočkovú sieť aj na Slovensku?
Na Slovensku si momentálne myslíme, že s Bratislavou a Košicami si na nejaký čas vystačíme. Zameriavame sa skôr na iné krajiny – teraz premýšľame o Taliansku, Slovinsku a ďalšom rozšírení pobočkovej siete napríklad v Poľsku.
Na Slovensku teda ostanete pri Košiciach a Bratislave s počtom pobočiek, ktoré máte aktuálne?
Áno, momentálne to máme takto v pláne.
Máme viac kusov na objednávku, ale vďaka tomu, že košík obsahuje lacnejšie produkty, nerastie hodnota košíka.
Viac kusov, nižšia hodnota
Často spomínate, že máte kamenné predajne. Aký podiel z vašich tržieb tvoria kamenné predajne verzus e-shop?
Podiel predstavuje približne štyri percentá z celkového obratu. Nejde však len o priamy predaj. Pobočkovú sieť využívame aj na vyzdvihovanie objednávok – zákazníci si tam môžu nechať doručiť zásielky. Zároveň sa často stáva, že zákazník príde do predajne, nechá sa inšpirovať, prezrie si ponuku, vyskúša rôzne produkty a neskôr urobí objednávku online. To všetko dáva absolútny zmysel a je to dôvod, prečo chceme pobočky ďalej rozširovať.
Ako sa vyvíja priemerná hodnota nákupného košíka?
Počas posledných dvoch rokov mierne rastie, ide však len o jednotky percent. Notino bola pôvodne parfumová firma, no pred šiestimi až siedmimi rokmi sme stratégiu zmenili a začali sa viac zameriavať na neparfumové kategórie – starostlivosť o pleť, vlasy a mejkap. Tieto produkty sú cenovo lacnejšie než parfumy, a preto hodnota košíka nerastie dynamicky.
Objem košíka rastie, ale nerastie tržbami, lebo predávate lacnejšie veci?
Presne tak. Máme viac kusov na objednávku, ale vďaka tomu, že košík obsahuje lacnejšie produkty, nerastie hodnota.
Ste s tým spokojní, ako to je teraz?
Je to určite cesta, ktorou chceme ísť. Myslíme si, že táto kombinácia je funkčná. Parfum si kúpite v priemere raz, dvakrát ročne, kým neparfumové kategórie majú oveľa väčšiu frekvenciu. Naša snaha je, aby zákazníci u nás nakupovali čo najčastejšie, a práve neparfumové kategórie to výrazne podporujú.
Aká je lojalita zákazníkov?
Momentálne je frekvencia nákupov približne dve objednávky za rok na jedného zákazníka.
Aká je vaša hrubá marža na priemernú objednávku?
Pohybujeme sa medzi 20 až 40 percentami. Je to veľmi závislé na konkrétnom produkte a konkrétnej značke.
Zarábate na každej objednávke?
Snažíme sa, aby profitabilita objednávok bola taká, že sú viac-menej všetky v pluse. Na druhej strane určite realizujeme objednávky, kde nie sme ziskoví. Nejde nám však o profit jednej jedinej objednávky, skôr sa na to pozeráme z pohľadu dlhodobosti a profitu na jedného zákazníka. To je pre nás dôležitejšia metrika – či máme zákaznícku bázu a zákazníkov, ktorí dokážu pre nás generovať na 12 a 24 mesiacov profit.
Ak nakupuje zákazník, nemusí byť každá objednávka zisková?
Nemusí byť nevyhnutne zisková, ale väčšina z nich je.
Pri akej hodnote sa objednávka stáva ziskovou?
Je to zhruba 12 eur.
FORBES/ROBO HOMOLA
Zmena spotrebiteľského správania
Stále hovoríte, že sa vám darí, ale asi najväčší peak mal e-commerce počas pandémie. Ako by ste dnes opísali stav e-commerce po pandémii?
Pandémia výrazne zmenila správanie zákazníkov. Uvedomili si, že mnoho vecí môžu pohodlne vybaviť online – rýchlejšie a jednoduchšie než v kamenných obchodoch. Na druhej strane sa ukázalo, že čistý online model má svoje limity. My sme už vtedy verili v kombináciu online a offline – možnosť nakúpiť rýchlo z pohodlia domova, ale zároveň mať miesto, kde si zákazník môže produkty vyskúšať a mať fyzický kontakt s predajcom. Táto stratégia sa nám dnes potvrdzuje ako správna.
Na druhej strane, hoci sa počas covidu veľa hovorilo o tom, že presun do online bude ultimátny, a že retail bude postupne strácať pozície, my sme si to nemysleli. Verili sme, že práve kombinácia je budúcnosť. Myslíme si, že toto bude fungovať, a dnes vidíme, že množstvo ďalších retailistov a predajcov má podobnú stratégiu.
Zmenilo sa trochu správanie ľudí?
Určite sa zmenilo v tom, že sa nevrátili na sto percent. Mnohí zostali v online, našli si tam výhody a offline využívajú trochu inak. Nie je to už primárne miesto nákupu, ale napríklad len miesto, kde si chodia vyzdvihovať objednávky, alebo sa inšpirovať a skúšať.
Mení sa správanie zákazníkov aj iným spôsobom?
Približne posledný rok pozorujeme, že začínajú oveľa viac premýšľať, čo si kupujú. Spomaľovanie vidíme nielen v beauty segmente, ale aj v iných kategóriách spotrebného tovaru. Správanie zákazníkov sa teda mení, a dôvodov je viac – či už ide o geopolitickú situáciu, neistotu, alebo doznievanie udalostí z posledných dvoch až troch rokov, ako sú vojna či inflácia.
Teda viac šetria, viac míňajú, alebo sa viac orientujú na luxusnejší tovar?
Áno, myslím, že časť zákazníkov premýšľa i takto. Na druhej strane aj v rámci trhu vidíme, že sú značky, ktoré majú odpoveď. Prichádzajú s produktmi, ktoré sa snažia uspokojiť tento dopyt. Predtým sa napríklad zameriavali viac len na luxusné produkty a teraz prichádzajú aj s ponukou, ktorá práve reflektuje dopyt.
Čo robia zákazníci inak teraz ako pred dvoma rokmi?
Myslím, že viac premýšľajú nad tým, kam dávajú peniaze, a množstvo nákupov môžu odkladať. Povedia si, či produkt, ktorý teraz chcú, naozaj potrebujú, a v mnohých prípadoch si možno povedia, že ho teraz nepotrebujú a kúpia ho o mesiac alebo dva, alebo ho nahradia niečím iným.
Vidíte zmeny aj v zmenšovaní balení? Napríklad začiatkom roka Mondelēz oznámil zmenšenie Milky, aby dokázal udržať cenu. Prichádzajú značky z vášho segmentu s podobným riešením?
Úplne som nezaznamenal tento trend. Je to aj tým, že množstvo produktov je už predvolene vo viacerých veľkostiach. Zákazník už kedysi mal a aj dnes má možnosť kúpiť si rovnaký produkt vo väčšom aj menšom balení. Ponuka tu už bola a nie je to tak, ako pri potravinách, kde sa zmenšujú balenia.
Aký význam majú zľavy a akcie pre vaše fungovanie?
Je to určite jedna z ciest, ako prilákať zákazníkov a zvýšiť dopyt, pretože zákazník vždy hľadá dobrú cenu. Zľavové akcie sú spôsob, ako zvýšiť objemy predaja, vždy to tak bolo.
Asi však vidíte, že keď je napríklad Black Friday alebo povianočné výpredaje, nákupy sú objemovo väčšie, respektíve počtom väčšie.
V priebehu veľkých zľavových akcií, ako tie, čo ste spomenuli – či už je to Black Friday v novembri, alebo robíme Black Friday počas leta, kde dávame naozaj zaujímavé ponuky pre zákazníka – vidíme významný nárast počtu objednávok.
Keď si niekto nakúpi počas týchto zliav, vráti sa naspäť počas roka?
Je to náš cieľ a darí sa nám to. Snažíme sa, aby každý zákazník, ktorý u nás urobil prvú objednávku, ideálne veľmi rýchlo urobil druhú, tretiu a štvrtú. A potom to záleží len na ďalšej ponuke – či tomu zákazníkovi dokážeme ponúknuť to, čo v rámci druhej, tretej ponuky chce. Ale čo sa týka zákazníckeho správania, darí sa nám zákazníkov udržať po tom, čo ich získavame aj počas týchto zliav.
Myslím, že by nás to v nejakom čase začalo obmedzovať práve v rýchlosti. Neboli by sme takí pružní, generovali by sme činnosti a aktivity, ktoré by nakoniec zákazník neocenil, pretože by pre neho neboli také zásadné, a boli by sme pomalší.
Reštrukturalizácia: Prepustenie 300 ľudí
Hovorili ste, že ľudia premýšľajú skôr o hodnote za peniaze. Darí sa vám, ale napríklad ste v lete oznámili prepustenie 300 ľudí, čo je asi desatina celkového počtu. Už títo ľudia odišli?
Notino v priebehu posledných päť-šesť rokov rástlo 20 až 30 percent medziročne, aj viac ako 30 percent v roku 2023. Rast bol naozaj veľmi dynamický a, samozrejme, to so sebou nieslo obrovský nárast komplexnosti. Prichádzalo množstvo nových ľudí, museli sme robiť veľa nových aktivít a projektov a firma postupne viac ťažkopádnela a spomaľovala sa.
Notino vždy malo obrovskú devízu v tom, že čas medzi nápadom a realizáciou bol veľmi krátky. V poslednej dobe sme pozorovali, že sa neúmerne predlžuje. To znamená, že sme neboli schopní tak rýchlo realizovať naše nápady ani projekty a doručovať ich.
Keď sme sa nad tým zamýšľali, povedali sme si, že je správny čas pozrieť sa, či všetky projekty, ktoré robíme, stále dávajú zmysel. Či máme správne nastavené štruktúry, tímy. Či máme ľudí, ktorí spoločne majú tvoriť pridanú hodnotu, a či spolu spolupracujú. Prišli sme na to, že v mnohých veciach to tak nie je. Povedali sme si, že je teraz správny čas urobiť zmenu v tom, že projekty a aktivity, ktoré celkom neprinášali najväčšiu pridanú hodnotu, prehodnotíme – buď ich posunieme v čase, alebo zrušíme.
Je to daň za úspech?
Je to daň za rýchly rast, pretože počas rýchleho rastu sa sústreďujete na biznis, aby zákazník dostal skvelý servis a službu, bol spokojný, a trochu zanedbávate vnútorné nastavenie procesov a organizáciu.
Čo by znamenalo, keby k tomu prepusteniu nedošlo?
Myslím, že by nás to v nejakom čase začalo obmedzovať práve v rýchlosti. Neboli by sme takí pružní, generovali by sme činnosti a aktivity, ktoré by nakoniec zákazník nijako neocenil, pretože by pre neho neboli také zásadné, a boli by sme pomalší.
Dostali by ste sa do problémov?
Dostali by sme sa do problémov v tom, že by sme začali postupne spomaľovať, pretože by sme si sami blokovali rast.
Zmenil sa pomer personálnych nákladov, ktoré máte po tejto úprave?
Samozrejme, odišlo množstvo kolegov, určite došlo k redukcii.
Ktorých oblastí sa reštrukturalizácia týkala?
Bolo to prierezovo celou organizáciou. Nešlo o jedno oddelenie alebo tím, zmeny sa dotkli aktivít, projektov a end-to-end procesov – najzložitejšie a najväčšie vždy zasahujú celú organizáciu. Okrem toho sme sa pozreli aj na fungovanie a organizačnú štruktúru, kde sme identifikovali miesta, ktoré mohli byť jednoduchšie, a preto sme zredukovali aj značný počet rol v manažmente.
Už je reštrukturalizácia ukončená?
Transformáciu sme začali koncom mája a bolo pre nás bolo veľmi dôležité, aby sme to urobili rýchlo, pretože každá taká zmena je obrovsky citlivá v rámci spoločnosti. Nechceli sme, aby neistota, ktorá s tým súvisí, trvala dlhšie. Pre nás bolo kľúčové, aby sme to urobili do leta, do konca júna, aby sme sa mohli na konci júna postaviť pred celú firmu a povedať: Robíme tieto a tieto kroky, má to tieto dôvody, stane sa toto a toto.
Týmto sa tá transformácia končí a teraz už len exekuujeme kroky, ktoré sa museli stať až v júli a auguste. Bolo pre nás dôležité dať firme jasnú správu, že týmto dňom sa to končí a nebude pokračovať, aby sme dali firme pokoj a ľudia si mohli cez leto trochu odpočinúť, užiť si dovolenku a nemuseli mať strach, čo bude.
Ďalšie prepúšťanie už nehrozí?
Neplánujeme nič také.
FORBES/ROBO HOMOLA
Konsolidácia na Slovensku
Keď sa vrátim ku konsolidácii – ako vás ovplyvňuje konsolidácia na Slovensku? Vyššia DPH na 23 percent, transakčná daň a ďalšie opatrenia.
V rámci celej Európy v týchto oblastiach dochádza k zmenám. My sa tomu musíme prispôsobiť. Snažíme sa vždy nájsť taký variant a cestu, aby sa to zákazníka dotklo čo najmenej. Aby sme, nech sa stane v tomto prostredí čokoľvek, zákazníkovi vždy ponúkli cenu, ktorá bude pre neho atraktívna. S týmito vecami sme si poradili.
Zvyšovali ste ceny na Slovensku minimálne o tri percentá alebo viac?
Nerobili sme nič takéto plošné a nikdy to nerobíme – že by sme upravovali ceny pre zmenu sadzieb daní alebo iných poplatkov. My meníme ceny takmer denne. To znamená, že naša tvorba cien veľmi flexibilne reaguje na množstvo vecí, ale nerobíme takéto jednorazové zmeny v cenách po zmene legislatívy.
Koľko vás stoja tie konsolidačné opatrenia na Slovensku?
Nemám to úplne v hlave, ale v rámci celej skupiny to nie je významná suma.
Sú to tisíce alebo desaťtisíce eur?
Budú to také desaťtisíce eur.
Je v hre, že by ste zvažovali presun operácií mimo Slovenska?
Vôbec nie, to v pláne nie je. Náš biznis model funguje ako spojenie online a offline. Určite na tomto nič nechceme meniť a nechceme na tom nič meniť ani na Slovensku. Tam vždy budeme mať online aj offline dohromady.
Rozprávali sme sa o zákazníkoch, o zmenách myslenia zákazníkov. Je v tomto ponímaní slovenský zákazník špecifický?
Nepozorujem žiadne zásadné zmeny vyložene na slovenskom trhu – že by zákazník menil svoje správanie na iné, než v rámci celej Európy.
Ešte sa vrátim k prepúšťaniu. Momentálne máte asi 2 700 zamestnancov. Povedali ste, že prepúšťanie sa týkalo celej štruktúry. Týkalo sa aj predavačiek v predajniach?
Čiastočne áno, ale motív bol iný. Analyzovali sme otváracie hodiny pobočiek a využívanie zákazníkmi, pričom sme identifikovali niektoré pobočky a časy, v ktorých návštevnosť klesá. Tam sme skrátili otváracie hodiny, čo následne ovplyvnilo aj počet beauty konzultantiek. Iné zásahy v rámci pobočkovej siete sme nerobili.
Keď hovoríte, že ste si robili analýzu, kedy ľudia chodia do pobočiek, tak kedy tam najčastejšie chodia?
Záleží to od mesta k mestu a od lokácie k lokácii, pretože máme lokácie pri obchodných centrách, v obchodných centrách, aj pri kancelárskych priestoroch. Ale viac-menej je to okolo obeda a potom po pracovnej dobe. To znamená medzi štvrtou, piatou, šiestou, siedmou, vtedy je pobočka vždy najvyťaženejšia.
Kto je váš typický zákazník?
Náš typický zákazník je žena 25 až 50 rokov, ktorá si nakupuje pre seba a nakupuje aj veci pre rodinu.
Platí to pre online aj offline?
Áno.
Ako sa zmenili vaše náklady na získanie nového zákazníka oproti minulému roku?
Náklady na získanie zákazníka rastú každý rok pre zdraženie reklamného priestoru. Na druhej strane sa nám v niektorých krajinách darí zvyšovať povedomie o značke Notino, čo znižuje akvizičné náklady vďaka rastúcemu podielu direct trafficu. Za posledný rok nárast nákladov na performance marketing predstavuje približne 10 percent, preto sú investície do brandu, ďalších platforiem, vlastnej aplikácie a direct trafficu kľúčové pre udržanie profitability.
Ktoré marketingové kanály vám naopak prinášajú najlepší návrat investícií?
V Notine je stále dominantný performance marketing, predovšetkým cez Google. V poslednej dobe však čoraz viac vidíme presun časti trafficu a zákazníkov na sociálne siete, ako sú TikTok, Meta alebo na AI nástroje.
Dermacol mal etapu, keď jeho výrobky zrazu začali predávať známi americkí influenceri. Platí to aj u vás, alebo skôr musíte do tých influencerov investovať?
My sme retailer, máme veľmi málo našich produktov, takže je to iné. Keď je to brand – ak mu „vypáli“ nejaký produkt na TikToku či sociálnych sieťach, môže skutočne vidieť nárast predaja a nových zákazníkov, hlavne keď sú to dostupnejšie produkty, pretože ich chce každý.
My však ako retailer nemáme veľmi, ako „vyletieť“, takže úplne to tak nefunguje. A čo sa týka organiky versus platených médií – v dnešnej dobe je už naozaj ťažké robiť čisto len organiku, takže to treba nejako držať v pomere. Ak to nepodporíte finančne, tak vám to proste nerastie ani organicky. Algoritmy sú na to naučené, takže je to pomerne veda.
V nasledujúcich jednom až dvoch rokoch pravdepodobne expandovať nebudeme. Za posledných sedem rokov sme obsadili takmer celú Európu a v tejto chvíli nám v rámci Európy zostáva pár krajín – Nórsko, Srbsko, Albánsko, potenciálne Turecko. Tieto krajiny máme pripravené.
Douglas a Sephora ako konkurencia, čínske e-shopy nie
Kto je váš hlavný konkurent dnes?
Vďaka tomu, že pôsobíme v celej Európe, tak v každej krajine je to trochu niekto iný, ale všeobecne sa hovorí o Douglasovi a Sephore. Výraznou mierou je konkurentom Amazon, ktorý sa v západnej Európe snaží predávať beauty produkty.
Do akej miery sú pre vás konkurentom čínske e-shopy?
V žiadnej, oni tento segment tovaru nepredávajú.
Ako sa proti Douglasovi a Sephore vymedzujete?
Obaja sú retailisti. Ešte pred pandémiou bol ich online (Douglas, pozn. red.) veľmi malý. To znamená, my sme mali trochu iných zákazníkov. Oni v rámci pandémie začali viac budovať online svet, pretože pochopili, že to dáva zmysel. My tu máme obrovskú výhodu, pretože sme pôvodne online shop. Máme všetky naše procesy, systémy, ale napríklad aj mindset ľudí nastavený na online.
U nich je to naopak – museli sa postupne naučiť robiť aj online a stále je online len doplnkom ich hlavného biznisu. A vždy je v takomto prípade oveľa jednoduchšie robiť dobre to, čo robíme od začiatku, než sa učiť niečo nové. To znamená, že naša výhoda je, že ovládame online, vieme ho robiť veľmi dobre, a že sme v celej Európe na rozdiel od týchto hráčov, ktorí vlastne v celej Európe vôbec nie sú, a myslím si, že ani nikdy nebudú.
Ale vás chcel Douglas kúpiť pred pandémiou, nie?
Občas u nás niekto zaklopal, ale v tejto chvíli nič také nie je na dennom poriadku.
A vy chcete niekoho kupovať?
Momentálne nemáme žiadny target, o ktorý by sme mali záujem. Pozeráme sa po trhu, ale aktuálne nevidíme nikoho, koho by nám dávalo zmysel akvirovať, aby nám pomohol plniť našu stratégiu. Stále vidíme veľký potenciál na trhoch, kde dnes sme. Myslíme si, že máme cestu, ako na týchto trhoch vyrásť, a myslíme si, že tá cesta je stále lepšia a lacnejšia, než akvirovať niekoho, kto už na trhu možno je.
Napríklad v Čechách je druhý podobný konkurent Elnino, ktorý je v problémoch. Uvažujete o jeho kúpe?
Jeho akvizícia by nám v podstate vôbec nič nepriniesla, on má trochu iného zákazníka a iný biznis model než my. Majorita obratu Elnina bola v Českej republike, kde sme silní a navyše bol oveľa viac orientovaný na B2B, čo my robiť nechceme. A tým pádom to za nás ekonomicky ani biznisovo nedáva zmysel.
Koľko finančných prostriedkov máte vyčlenených na súdne spory?
Nemáme úplne presný rozpočet na súdne spory, pretože tých súdnych sporov máme úplné minimum. To znamená, že sa skôr sústreďujeme na tvorbu pridanej hodnoty pre zákazníka a na biznis než na súdne spory.
Tak minimálne máte spor so Chanelom.
Nemáme na to budget. Platíme súdne náklady, právne náklady, ale pre nás to nie je nič finančne zásadné.
Momentálne je ten spor na súde. Kedy očakávate výsledok?
Súd prebieha, sú tam rôzne rozhodnutia, niekedy vyhrávame my, niekedy vyhráva Chanel, potom prebiehajú odvolania. Počkáme, ako sa skončí, a potom sa podľa toho zariadime.
My sme ju zverejnili. Dali sme to, čo súd povedal, že máme zverejniť, to sme zverejnili, a pre nás je to takto momentálne uzavreté.
Čiže už neočakávate ďalšie súdne spory?
Ťažko predvídať. Dúfame, že nejakým spôsobom už bude ten súdny spor ukončený.
Nové krajiny neplánujeme
Ste v 27 krajinách Európy. Plánujete sa rozširovať do ďalších?
V nasledujúcich jednom až dvoch rokoch pravdepodobne expandovať nebudeme. Za posledných sedem rokov sme obsadili takmer celú Európu a v tejto chvíli nám v rámci Európy zostáva pár krajín – Nórsko, Srbsko, Albánsko, potenciálne Turecko.
Tieto krajiny máme pripravené. Na druhej strane vidíme, že ak sa maximálne zameriame na krajiny, kde dnes pôsobíme, a budeme sa snažiť tam rásť, je to jednoduchšia a menej riziková cesta. Myslíme si, že s rovnakou energiou a rovnakými investíciami dokážeme v týchto krajinách rásť oveľa rýchlejšie a viac, než keby sme otvorili nové.
Čo znamená menej riziková?
Predsa len, robiť niečo na trhu, ktorý už poznáte, pôsobíte na ňom, viete, čo očakávať, poznáte zákazníka, viete, ako sa správa – v tomto prípade je riziko asi výrazne nižšie oproti tomu, keď otvoríte novú krajinu typu Turecko. Tam by sme aj pre to že je mimo Európskej únie, veľmi pravdepodobne museli ísť do výstavby distribučného centra.
Financujete rast z vlastných zdrojov?
Rast financujeme z vlastných zdrojov v kombinácii s bankovými úvermi.
Na trhu ste niekoľko rokov. Ako sa zmenili výsledky v súvislosti s makro-okolnosťami?
Zásadne. Pandémia, vojna, inflácia – všetky tieto faktory pretvorili trh. Zákazníci sú náročnejší, informovanejší a citlivejší na cenu aj kvalitu. Očakávajú férový prístup, rýchle služby a transparentnosť. To vyvíja tlak nielen na retail, ale aj na samotné značky.
Ako sa teda podnikanie zmenilo? Jeden faktor je dôraz na udržateľnosť, ďalší, že sa pomaly rozbieha umelá inteligencia, pokračuje vojna na Ukrajine, bola pandémia. Ktorá z týchto okolností ovplyvnila výsledky najviac?
Myslím, že všetky tieto udalosti majú vplyv na tú zmenu, len každá inak. Udržateľnosť a etika sú stále dôležitejšie, najmä pre mladšiu generáciu – tá sa zaujíma o pôvod produktov, zloženie, obaly aj uhlíkovú stopu.
Súčasne si myslím, že mladšia generácia je oveľa menej lojálna k veľkým a známym značkám. Pozoruje okolie a keď príde inovatívna, autentická či moderná značka, ktorá vie dobre komunikovať, na sociálnych sieťach ponúkne kvalitný obsah, túto generáciu zaujme a môže zmeniť správanie a odkloniť sa od nejakej známej značky.
Vidíme to pri kórejských a arabských značkách – pred pár rokmi ich nikto nepoznal, dnes patria medzi najrýchlejšie rastúce v Európe.
No neviem, ak sa rozprávame o udržateľnosti, tie kórejské značky musia prejsť dlhú cestu, aby sa sem dostali. Tieto značky si získali povesť vďaka kvalite, inováciám a silnej komunikácii na sociálnych sieťach.
Ako sa zmení tento biznis v budúcnosti?
Beauty je odvetvie, kde sa tradícia prelína s inováciou. Množstvo produktov a značiek je nemenných 30 až 40 rokov. Také značky budú mať stále miesto na trhu, pretože to k beauty patrí. Trocha konzervatívnosti je na jednej strane úplne relevantný faktor, na druhej strane si myslím, že vedľa týchto značiek porastú nové a moderné, zamerané na mladších zákazníkov.
Kľúčové bude byť čo najbližšie k zákazníkovi – využívať dáta, personalizáciu a technológie, ktoré z nákupu urobia jednoduchý a príjemný zážitok.
Akou mierou na vaše podnikanie vplýva umelá inteligencia?
Technológie a automatizácia nám zásadne pomáhajú v mnohých procesoch už dnes. A nie je to len tak, že by sme sa AI začali zaoberať až posledný rok alebo dva. Notino bolo vždy postavené na technológiách, ktoré nám pomáhali vyriešiť mnoho interných procesov tak, aby zákazník odchádzal spokojný.
Ako príklad môžem povedať, že Notino má dlhodobo dynamickú tvorbu cien, ktorá pracuje na algoritmoch. Zároveň máme algoritmy, ktoré predikujú obrat v jednotlivých krajinách, po jednotlivých značkách. Máme algoritmy, ktoré pomáhajú s nákupom – aby sme vedeli, čo nakupovať. Máme algoritmy, ktoré pomáhajú s prekladaním medzi skladmi, teda aby sme mali v danom sklade správny počet kusov produktu, ktorý práve zákazník chce.
Dlhodobo investujeme pomerne veľa peňazí do týchto algoritmov – dnes to môžeme volať AI. Vidíme ďalší potenciál, či už v oblasti IT vývoja, alebo v zákazníckom servise, kde sa dnes viac než 60 percent e-mailov vybavuje automaticky, hlasovými editormi a podobne. Vidíme v tom veľkú budúcnosť a investujeme do toho veľa peňazí.
A koľko to je?
V rámci celkového IT vývoja, digitalizácie, AI a automatizácie v logistických centrách sú to nízke desiatky miliónov eur ročne.
Vidíte návratnosť týchto investícií?
Dnes sa v takej komplexnosti mnoho z týchto vecí nedá robiť inak. Často nejde ani o návratnosť, ale o možnosť škálovať a robiť biznis v dnešnej dobe.
Čo podľa vás bude najväčšia zmena biznisu o dva, tri, päť rokov?
Nemyslím si, že sa zmení samotná podstata – stále pôjde o predaj tovaru, len cesta k zákazníkovi bude iná. Technológie budú napredovať, zákazníci budú mať viac možností, ako nakupovať – cez sociálne siete, AI asistentov alebo automatizované platformy. Ale princíp zostane rovnaký: ponúknuť kvalitný produkt, skvelý servis a pridanú hodnotu. Kto to zvládne najlepšie, ten uspeje.
