Práve držíte v rukách prvé vydanie Forbes WORK.
Jeho ústrednou témou je zmena, pretože práve tá momentálne silno rezonuje svetom práce. Mení sa toho mnoho, dokonca zásadným spôsobom, no ani zďaleka to nie je spôsobené len nástupom generácie Z na trh práce a tým, že prvýkrát v histórii budú po boku pracovať predstavitelia až piatich generácií. Zmeny, ktoré sa aktuálne dejú, sú omnoho komplexnejšie ako kedykoľvek predtým.
Netrávime toľko času v kanceláriách, na čo doplácajú nielen pracovné vzťahy, ale aj pracoviská (pozrite si fotoglosu Kvet Nguyen, ako pustnú kancelárie). Hľadáme, ako nastaviť homeoffice tak, aby sme zbytočne neprichádzali o talenty, ale aj aby mal kto mentorovať mladších kolegov a aby sme podporovali tímového ducha.
A, samozrejme, aby sme bojovali s performance paradoxom – s narastajúcim množstvom práce pri klesajúcej produktivite. Či už ide o štvordňový týždeň alebo remote prácu, experiment ešte nie je na konci, no bude zaujímavé sledovať, ako dopadnú prvé pokusy.
Mení sa aj to, koľko pracujeme. Kedysi bolo bežné „od nevidím do nevidím“, osemhodinový úväzok je výsadou len pár desaťročí.
S nástupom flexibilnej pracovnej doby a odklonom od full-time, keď je jednoznačným trendom nástup viacerých úväzkov, sa opäť dostávame do rovnakého módu ako pred vyše storočím, ibaže tentokrát sme si to vybrali sami, ako upozorňuje aj Gabor Maté, maďarsko-kanadský lekár, ktorý hovorí o závislosti od práce a toxicite prostredia.
Mení sa aj zo, čo od práce očakávame. Už to nie je len o čísle na výplatnej páske ani o benefitoch, ktoré na krátko v pandémii zastreli firmám úsudok a dočasne sa vydávali za hlavný motivačný nástroj. Nie je to o masážach, prémiovej káve či oddychových miestnostiach, ale o tom, aby nám práca dávala zmysel. Motiváciu nie je možné naštartovať zvonka a pri prvých ťažkostiach sa tím, ktorý nie je zapálený, rúca.
To všetko zásadne mení spôsob, ako vedieme ľudí. Namiesto vedenia „zhora“ pristupujú firmy k čorza väčšiemu zapájaniu zamestnancov a tímy podporujú, aby sa samé rozhodovali. Svedčí o tom aj príbeh východoslovenskej fabriky Embraco, ktorá dokázala vytvoriť silne autonómne tímy. Prekonali aj krízu pandémie, burácajúci dopyt i jeho ochladenie a inflačný šok. Na začiatku bolo iba tušenie, ktoré vyriekol vtedajší riaditeľ: „Niečo je zle.“
Menia sa i nároky na lídrov. Kedysi sa do vedenia dostávali najväčší experti, dnes skôr najadaptabilnejší ľudia, ktorí dokážu udávať smer aj v neprehľadnom prostredí, a keď treba, vedia ho svižne zmeniť. Takí, ktorí dokážu medzi zamestnancami vytvárať zmysluplné prepojenia a podporovať ich rast. Takí, ktorí dokážu svojich zamestnancov pre zmenu nadchnúť a pretavia svoju energiu do výsledkov. To však vytvára nebývalý tlak, a tak je ďalšou potrebnou vlastnosťou dneška reziliencia.
A prečo sa musia meniť firmy? Pretože sa menia zákazníci. Ktokoľvek bude lipnúť na zaužívaných pravidlách, pretože „tak sme to robili vždy“, rýchlo zistí, že je výrazne pozadu, konkurencia sa rozhodla ísť zmene naproti. Po pandémii sme dúfali, že sa vrátime do „normálu“, ale „normál“ je preč a je zbytočné mať spomienkový optimizmus. Najúspešnejšie sú tie firmy, ktoré dokážu zmenu prijať a uchopiť. Neznamená to priľnúť ku každému trendu a nechať sa unášať vetrom.
Dôležitou vlastnosťou je schopnosť adaptovať sa a dosahovať zmenu rôznymi spôsobmi. A keď sa nachádzame uprostred smršte, neprečkávať ju, nenadávať, nenechať sa unášať, ale premyslieť si, ako postaviť veterný mlyn – alebo ešte lepšie, turbínu.
