Len 44 percent zamestnancov dnes tvrdí, že sa im v práci darí. Ešte pred dvoma rokmi to bolo 66 percent, pričom súčasný výsledok je dokonca aj horší než počas pandémie.
Vyčerpaných zamestnancov sme sa naučili vnímať ako problém motivácie či morálky, ktorý stačí vyriešiť ďalším wellbeing programom alebo firemnou pizza párty. Oveľa menej často si však pripúšťame, že skutočným problémom môže byť samotný spôsob fungovania organizácií, ktorý ľudí dlhodobo privádza na pokraj síl.
Pri pohľade na širší obraz je situácia ešte naliehavejšia. Podľa prieskumu AI and Workplace Humanity Report očakáva až 63 percent zamestnancov, že umelá inteligencia spôsobí, že pracovné prostredie bude tento rok pôsobiť „menej ľudsky“.
Obavy z budúcnosti
Mercer zároveň zistil, že obavy zo straty zamestnania v dôsledku AI sa za dva roky zvýšili z 28 na 40 percent. A neistota sa nevyhýba ani najvyšším manažérskym pozíciám. Spoločnosť Russell Reynolds Associates zaznamenala v roku 2025 celosvetovo 234 odchodov generálnych riaditeľov – druhý rekordný rok po sebe. Až 86 percent nových CEO pritom nastúpilo do funkcie po prvý raz.
Ak sa na situáciu pozrieme z ešte širšej perspektívy, narazíme na ešte zásadnejší problém. Organizácia Global Footprint Network označila rok 2026 za rok s najvyšším ekologickým nadmerným čerpaním zdrojov v histórii. Ľudstvo dnes spotrebúva zdroje zodpovedajúce 1,73 planéty Zem.
To je realita, v ktorej dnes pôsobia lídri. Výkonná koučka Caroline Stokes, bývalá manažérka spoločnosti Sony a laureátka rebríčka Thinkers50 Radar 2026, spolu s ďalšími odborníkmi označuje tento stav za polykrízu – súbeh viacerých vzájomne prepojených kríz. Podľa nej sa lídri v takejto situácii prirodzene prikláňajú k dvom typom reakcií. Obe však predstavujú pascu.
Podľa spoločnosti Russell Reynolds klesol podiel generálnych riaditeľov, ktorí sa cítia pripravení zvládať technologické zmeny, z 57 percent na 40 percent.
Na takúto situáciu reagujú ľudia spravidla dvoma spôsobmi. Prvým je rezignácia – presvedčenie, že klimatická kríza, nástup umelej inteligencie či spoločenské zmeny sú jednoducho príliš veľké na to, aby ich bolo možné ovplyvniť. Výsledkom je paralýza a nečinnosť.
Druhá reakcia je oveľa rafinovanejšia a vo vrcholovom manažmente aj podstatne častejšia – predstieranie istoty. Stokesová, autorka knihy AfterShock to 2030, ktorá sa venuje líderstvu v ére súbehu viacerých kríz, to pomenúva priamo. Tváriť sa, že máme všetko pod kontrolou, je podľa nej forma zavádzania, „dokonca sebapoškodzovania“.
Nie preto, že by bola proti sebavedomiu alebo viere vo vlastné schopnosti. Problém vidí v neustálej potrebe navonok pôsobiť, akoby mal líder odpoveď na každú otázku – pred predstavenstvom, tímom aj sám pred sebou. V čase, keď nikto nedokáže spoľahlivo predvídať, čo prinesie najbližších 18 mesiacov, ba ani 18 dní.
Divadlo neistoty
Dáta naznačujú, že toto divadlo istoty je rozšírené, no čoraz menej presvedčivé. Podľa spoločnosti Russell Reynolds klesol podiel generálnych riaditeľov, ktorí sa cítia pripravení zvládať technologické zmeny, z 57 percent na 40 percent.
Mercer zasa zistil, že 62 percent zamestnancov je presvedčených, že ich lídri podceňujú emocionálny dosah umelej inteligencie. Napriek tomu tento faktor pri zavádzaní AI zohľadňuje iba 19 percent HR manažérov. Rozdiel medzi istotou, ktorú lídri navonok prezentujú, a pripravenosťou, ktorú v skutočnosti cítia, postupne podkopáva dôveru.
Freepik/Pressfoto
Práve v tejto medzere však Stokesová vidí priestor na optimizmus. Starý model líderstva postavený na predstieraní neomylnosti označuje za „definitívne mŕtvy“. Neberie to ako katastrofu, ale ako príležitosť. Áno, rozlúčiť sa so spôsobom práce, ktorý si človek roky budoval, znamená stratu. A veľká časť dnešného vyčerpania vo firmách je podľa nej len nespracovaným smútkom z tejto zmeny.
Na druhej strane každý líder dostáva novú možnosť – pozrieť sa bez prikrášľovania na to, čo už nefunguje, a odvážiť sa vytvoriť niečo lepšie. Skutočný optimizmus podľa nej nespočíva v popieraní reality, ale v schopnosti vidieť ju takú, aká je, a napriek tomu sa rozhodnúť budovať budúcnosť, ktorá stojí zato. A práve tam, kde sú dáta najnepríjemnejšie, sa tento optimizmus začína.
Takto chápaný optimizmus nestojí na pridávaní, ale na uberaní. V časoch krízy máme prirodzenú tendenciu robiť pravý opak – spúšťať ďalšie iniciatívy, zavádzať nové nástroje, či nastavovať ambicióznejšie ciele. Stokesová však lídrom, ktorí sa cítia zahltení, radí niečo oveľa jednoduchšie: zastavte sa.
Líder, ktorý sa dokáže skutočne zastaviť – nie iba navonok predstierať pokoj –, pomáha upokojiť aj ľudí okolo seba.
Práve schopnosť vzdať sa toho, čo už nefunguje, alebo stratilo zmysel, podľa nej „uvoľňuje energiu, kreativitu aj radosť“, ktoré sú nevyhnutné na zvládnutie dnešných výziev.
Podobne uvažuje aj ekonomický antropológ Jason Hickel v knihe Less Is More. Tvrdí, že ekonomiky postavené na nekonečnom raste nemôžu byť dlhodobo udržateľné. Na jeho prácu nadväzuje aj koncept degrowth či regeneratívnej ekonomiky, ku ktorému sa hlásia autori ako Kohei Saito.
Stokesová je presvedčená, že tieto myšlienky by nemali zostať akademickou debatou. Mali by sa stať súčasťou rozhodovania predstavenstiev. Organizácie, ktoré dokážu iba pridávať, no nikdy neodstránia nefunkčné procesy, nereálne ciele alebo manažérov, ktorých všetci len mlčky tolerujú, podľa nej vytvárajú rovnaký typ neudržateľného deficitu, aký dnes vidíme pri ekologickom nadmernom čerpaní zdrojov – len v menšom meradle.
Zachráni nás koniec rastu?
To je zároveň podstata regeneratívneho líderstva, ktoré stojí v protiklade k dnešnému extraktívnemu modelu. Kapacitu organizácie neposilňujete tým, že na ňu neustále niečo vrstvíte. Posilňujete ju tým, že odstránite všetko, čo ju vyčerpáva.
Stokesová sa týmto princípom riadi aj vo vlastnom živote. Knihu AfterShock to 2030 vydala výlučne digitálne. Odmietla vytlačiť jediný výtlačok, pretože nechcela zaťažovať planétu len preto, aby lídrom vysvetľovala, že by mali konať udržateľnejšie. Samotné rozhodnutie niečo nevyrobiť sa tak stalo súčasťou jej posolstva.
Na tomto prístupe je optimistické práve to, že vracia ľuďom pocit kontroly. Keď prestanete predstierať, že máte všetko pod kontrolou, získate priestor premýšľať nad scenármi, ktoré skutočne stoja zato, a vedome sa pre jeden z nich rozhodnúť. Keď sa vzdáte posadnutosti rastom za každú cenu, vytvoríte priestor pre niečo, čo môže fungovať aj dlhodobo.
Celý prístup má aj biologický rozmer. Výzva „zastavte sa“ vychádza z výskumu Stephena Porgesa a jeho polyvagálnej teórie. Tá ukazuje, že nervový systém lídra neovplyvňuje iba jeho samotného. Prostredníctvom takzvanej koregulácie sa jeho vnútorný stav prenáša na celý tím. Líder, ktorý sa dokáže skutočne zastaviť – nie iba navonok predstierať pokoj –, pomáha upokojiť aj ľudí okolo seba.
Podľa Stokesovej má zastavenie ešte jeden dôvod – pozornosť. Schopnosť byť naplno prítomný pri druhom človeku je totiž niečo, čo technológie nikdy nenahradia.
„Umelá inteligencia vám môže spravovať kalendár, vybavovať následné úlohy, či plánovať obsah. Nedokáže vnímať človeka, ktorý sedí oproti vám,“ hovorí. Vo svete, kde väčšina zamestnancov cíti, že ich lídri prehliadajú emocionálnu stránku práce, nie je sústredená pozornosť mäkkou zručnosťou. Je konkurenčnou výhodou.
Disciplinovaný optimizmus preto nestojí na otázke, ako zostať pozitívny. Stokesová si pri každom rozhodnutí kladie inú: „Čo vlastne posilňujete?“ Ak vezmete do úvahy vyčerpanie ľudí, rastúcu fluktuáciu či prekračovanie ekologických limitov, akú budúcnosť má zmysel budovať? A čo by ste museli prestať robiť, aby ste na jej budovanie uvoľnili energiu?
Inšpiráciu možno nájsť v jej vystúpení na TEDx aj v knihe AfterShock to 2030. Skutočná zmena sa nezačína pri ďalšej stratégii. Začína sa zastavením. Až potom prichádza prvý konkrétny krok. Takto chápaný optimizmus nie je naivnou vierou, že všetko dobre dopadne. Je rozhodnutím pozrieť sa realite do očí a napriek nej vytvárať budúcnosť, ktorá stojí za to.
Článok vyšiel pôvodne na americkom Forbese a jeho autorkou je Nell Derick Debevoise Dewey.
