Mnohé firmy ponúkajú nadštandardné benefity, lebo nevedia, ako pritiahnuť zamestnancov späť do kancelárií.
Skúšajú všetko od nanukov, masáží, banánových smoothies až po psie dni a prednášky o fašiangoch. Zdá sa, že nič nepomáha. Je to vôbec správna optika?
Keby ste v spoločnosti HB Reavis pracovali pred nástupom koronavírusu, mohli ste sa cítiť ako v inom vesmíre. Masér niekoľkokrát do týždňa, odhlučnená miestnosť s posteľou na krátky „šlofík“, hudobná miestnosť a vo vstupnej hale profesionálny barista s výberovou kávou. Zadarmo a v ľubovoľnom množstve.
„Naša firemná kultúra bola vždy pomerne neformálna, ale ponuka benefitov nebola samoúčelná. Reflektovala náš koncept well-beingu, ktorého súčasťou je aj pracovný priestor orientovaný na človeka. Zároveň sme tým testovali na sebe to, čo ponúkame našim klientom,“ približuje Andrej Popovič, globálny riaditeľ ľudských zdrojov v spoločnosti HB Reavis, ktorej bratislavské a londýnske kancelárie patria podľa Leesman Indexu medzi top 30 pracovných priestorov na svete.
Jeden z najväčších slovenských správcov komerčných nehnuteľností však nebol jediný, kto mal nadmieru zamestnaneckých benefitov. Kým on to stihol ešte pred pandémiou, v prípade ostatných firiem sa začal zoznam rozširovať najmä po jej odznení, keď sa práca z domu zmenila z nadštandardnej možnosti na nevyhnutný základ.
Firmy boli zúfalé a začali vymýšľať najrôznejšie lákadlá, ako pritiahnuť ľudí späť do kancelárií. Asi im nikto nepovedal, že materiálne benefity si zamestnanci vážia najmenej.
Keď už benefity neslúžia
Veľa firiem sa domnieva, že vzorec na prilákanie a udržanie zamestnancov je jednoduchý. Stačí sa ich opýtať, čo chcú, a dať im to. Problémom je, že odpoveď je väčšinou pascou a má len obmedzený vplyv na lojalitu zamestnancov.
„Spoločnosti by mali hľadať skôr to, čo zamestnanci potrebujú, aby sa im dlhodobo darilo. Materiálne výhody treba vyvážiť s príležitosťami na rast a budovaním komunity. Opatrenia ako výška platu, flexibilita práce a materiálne benefity sú pre konkurentov ľahko napodobiteľné a majú najmenší trvalý vplyv na udržanie zamestnancov,“ napísala vo svojom príspevku pre magazín Harvard Business Review dvojica profesorov Mark Mortensen z MIT a inštitútu INSEAD a Amy C. Edmondsonová z Harvard Business School.
Výborné kapučíno od profesionála priamo na pracovisku síce dokáže potešiť, ale nezabezpečí, že neprijmete lákavú ponuku od konkurencie. Uvedomili si to aj v spoločnosti HB Reavis a po dvoch rokoch začali z benefitov uberať. Mali na to aj ďalší dôvod.
„Objavili sa výhrady, že ľudia v rámci pracovnej doby stoja v rade na kávu a chodia na masáže. Pôvodne to mal byť len doplnok, nie primárny dôvod, pre ktorý chodia ľudia na pracovisko,“ hovorí Popovič.
Nie je ich pritom za čo viniť. Podľa štúdie z roku 2004 publikovaného v časopise Science majú ľudia tendenciu uprednostňovať uspokojovanie svojich krátkodobých individuálnych túžob pred dlhodobými cieľmi. Na štúdii pracovala štvorica vedcov Jonathan Cohen a Samuel McClure z Princetonského centra pre štúdium mozgu, mysle a správania, profesor ekonómie na Harvardovej univerzite David Laibson a profesor ekonómie a psychológie na Carnegie Mellon University George Loewenstein.
„Po čase sme sa pozreli na skutočné náklady a spôsob, akým sú niektoré benefity využívané. Napríklad sme si všimli, že niektorí kolegovia si namiesto 15-minútového bloku na masáž, určeného na uvoľnenie krku a chrbtice z celodenného sedenia, zvykli pospájať niekoľko takýchto blokov a na masáži strávili aj hodinu. Začali sme preto racionalizačné kroky. Zmenili sme, čo nefungovalo a funkčné veci ponechali,“ dodáva riaditeľ ľudských zdrojov spoločnosti HB Reavis, ktorej kancelárie sa stali absolútnym víťazom súťaže Office roka 2019.
Masáže zrušili z dôvodu nastupujúcej pandémie a nemožnosti fyzického kontaktu, hudobnú miestnosť začali využívať ako zasadačku a baristu nahradili automatickými kávovarmi s výberovou kávou. Mieru benefitov majú síce stále nadštandardnú, ale už výraznejšie zohľadňujú fakt, že ľudia potrebujú aj iné, ako len jesť a piť.
Na správny pomer medzi materiálnymi a nemateriálnymi benefitmi neexistuje žiaden návod, preto sa mnohé firmy učia na vlastných chybách. Každá je iná a čo funguje v jednej, nebude fungovať v inej.
Líši sa aj štýl práce naprieč oddeleniami v rovnakej firme. HB Reavis má zamestnancov na stavbách, v kanceláriách, v hlavných mestách strednej a západnej Európy od Varšavy po Londýn a musí k nim pristupovať odlišne.
„Už počas pandémie sa objavila potreba definovať si hybridný model práce. Popísali sme si celú firmu podľa typológie pracovných pozícií od špecialistov na stavbe až po administratívnu podporu. Ukázalo sa, že niektoré pozície môžu mať home office častejšie, zatiaľ čo iné vôbec,“ opisuje Popovič. Niektoré pozície sa dajú vykonávať odkiaľkoľvek a je jedno, či sedíte v kancelárii medzi kolegami, alebo pracujete s nohami v bazéne. Preto bolo treba nájsť riešenie.
Ilustrácia Maldo
Dilema home officu
Podobnú dilemu riešil aj bývalý generálny riaditeľ spoločnosti WD-40 Garry Ridge, keď zamestnanci po ústupe koronavírusu vyjadrili túžbu pokračovať v práci na diaľku. Dal im preto na výber.
„Prišli sme s filozofiou nazvanou ‚práca odkiaľkoľvek‘. Ľuďom sme povedali, že nám nezáleží na tom, odkiaľ pracujú, ale požiadali sme ich, aby sa pri rozhodovaní riadili firemnými hodnotami. Jednou z nich je vytváranie pozitívnych a dlhotrvajúcich spomienok naprieč všetkými vzťahmi,“ priblížil Garry Ridge pre Harvard Business Review.
Podľa Ridgea si väčšina zamestnancov vybrala prácu v kancelárii. V následnom prieskume potom deväťdesiat percent pracovníkov WD-40 uviedlo, že kultúra spoločnosti sa oproti predchádzajúcemu roku zlepšila.
Počas sledovaného obdobia vzrástol aj celkový výnos spoločnosti pre akcionárov zloženou ročnou mierou rastu pätnásť percent a príjmy sa strojnásobili. Trhová hodnota firmy stúpla z 300 miliónov amerických dolárov na 3,2 miliardy dolárov.
Ponúknuť všetko a priebežne uberať nie je jedinou možnosťou, ako hľadať ideálne množstvo benefitov. Dá sa aj nemať nič a postupne pridávať. Takúto stratégiu si zvolilo najväčšie slovenské CX (Customer Experience) štúdio Lighting Beetle. „Sme dizajnové štúdio a pristupujeme tak aj k vedeniu tímov. Dizajn nemá koniec a stále niečo zlepšujete,“ opisuje finančný riaditeľ spoločnosti Lighting Beetle Marek Šolc.
Keď sa sťahovali do nových priestorov v bratislavskej Pradiarni, predchádzal tomu takmer päťročný proces. V internom výskume zisťovali, čo ľudia chcú, aj aký štýl práce im vyhovuje najviac. S vylaďovaním procesov neprestali ani po presťahovaní.
„Dlho sme sledovali, ako ľudia reagujú na nový priestor, čo ich odrádza a čo, naopak, priťahuje. Napríklad sme rok a pol nemali v zasadačke stôl. Pri výbere kuchyne sme zase vylievali na rôzne pracovné dosky olej, kládli hrnčeky od kávy a sypali omrvinky z obedu, aby sme našli materiál, ktorý je najlepšie utierateľný a hneď sa nezašpiní,“ vymenúva Šolc. Nakoniec sa ukázalo, že pohodlie v kancelárii, ovocie zdarma ani možnosť zobrať si psa nie je to, čo ľudí udrží v práci. „To najhodnotnejšie, čo zamestnancov pritiahne do práce, je vidieť význam vo svojej fyzickej prítomnosti,“ myslí si Šolc.
Rovnakú skúsenosť má konzultačno-technologická firma Softec, ktorá za svoje nové priestory získala množstvo ocenení, no spoločnosť to napriek tomu nevníma ako hlavný dôvod na prácu z kancelárie.
„Treba rozlišovať medzi motiváciou a stimuláciou. Stimulácia sú materiálne benefity a rôzne aktivity, ktoré robíme, ale motiváciu musí mať človek vo svojom vnútri. Vo veľmi vysokej miere vychádza z toho, že chcem stretnúť svojich kolegov,“ hovorí člen výkonnej rady spoločnosti Softec Daniel Scheber. Podľa neho je to jeden z najdôležitejších faktorov, prečo sa ľudia cítia v práci dobre a zostávajú firme verní. Na pracovisku majú dobré vzťahy, vzájomnú dôveru, dobrú atmosféru a cítia kolegialitu. Firma sa preto s materiálnymi benefitmi nejde pretrhnúť a ponúka aj nehmotné veci.
„Kedysi ľudia oceňovali materiálne benefity, ale už necítime, že by po tom bol dopyt. Vnímame ich viac ako hygienický než ako motivačný faktor. Ak ich nemáte v primeranej miere, chýbajú vám, no nemotivujú vás,“ konštatuje Scheber.
„Namiesto tematických týždňov ako nanukový, zmrzlinový či kávový sme začali robiť špeciálne dni spojené so zvykmi. Každé ročné obdobie je charakteristické nejakou udalosťou, tak sme si ich začali pripomínať a vzdelávať sa o nich. Keď sme mali fašiangy, prišla nám o ich histórii porozprávať etnologička Katarína Nádaská a ponúkali sme k tomu aj tematické jedlo. Pred Veľkou nocou sme sa zas učili pliesť korbáče,“ dodáva riaditeľ marketingu spoločnosti Softec Marek Gešo.
Napriek pomerne nízkej fluktuácii zamestnancov a vysokej spokojnosti s pracovnými podmienkami sa Softec ešte nedostal na dochádzku z obdobia pred pandémiou a s návratom zamestnancov do kancelárií zápasí rovnako ako ostatní. Aktuálne trávia jeho zamestnanci zhruba polovicu času v kancelárii a polovicu doma, prípadne u klientov.
„Chceli by sme byť viac spolu. Ideálny stav by bol, keby robili aspoň tri dni v týždni z kancelárie. Nevyžadujeme to žiadnym postihom a skôr sa snažíme ľudí pozitívne motivovať, aby prišli. V lete minulého roku sme boli na tridsiatich percentách dochádzky, dnes sme na päťdesiatich percentách a stále to rastie,“ opisuje Scheber.
Jedným z opatrení bolo zavedenie celofiremných informatívnych stretnutí, ku ktorým sa najskôr dalo pripojiť aj online. Nakoniec túto možnosť zrušili a treba prísť osobne, aby sa človek dozvedel novinky a mohol sa aj pýtať. „Vysvetlili sme, že chceme mať diskusiu, kde je jasné, kto a čo sa pýta a kto a čo odpovedá,“ hovorí Scheber.
Nájsť zmysel
Na riziká práce na diaľku poukázali aj výskumníci Kalifornskej univerzity v Berkeley. Vo svojej štúdii sledovali počas prvej polovice roka 2020 spolu 61 182 zamestnancov spoločnosti Microsoft a zistili, že práca na diaľku spôsobila izolovanejšie vzťahy a nižšiu mieru spolupráce.
Mať možnosť pracovať na diaľku je aktuálne jedna z najčastejších požiadaviek zamestnancov. Má to však aj svoju odvrátenú tvár. Keď sa organizácia Generation Lab opýtala 544 amerických vysokoškolákov a čerstvých absolventov, čo by im chýbalo, keby pracovali na diaľku, sedemdesiatštyri percent uviedlo komunitu v kancelárii a štyridsaťjeden percent mentoring. Práve vzdelávanie označila spomínaná dvojica profesorov Mark Mortensen a Amy C. Edmondsonová za jednu z hlavných odpovedí, ako si udržať vo firme talenty.
„Príležitosti na rozvoj a rast sú dôležité na to, aby organizácia pomáhala zamestnancom získavať nové zručnosti a zvyšovať ich hodnotu na trhu práce. Napríklad im môže dávať nové úlohy, umožniť rotáciu pracovných miest, ponúkať školenia a pravidelne ich povyšovať,“ uviedla dvojica profesorov pre magazín Harvard Business Review.
Bez priebežného vyhodnocovania sa z pracovných benefitov môže stať bezodná studňa, v horšom prípade guľa na nohe.
Najväčšia slovenská webhostingová spoločnosť Websupport dnes už takto funguje a zamestnancom umožňuje pracovať medzi šiestimi krajinami, v ktorých pôsobí v rámci skupiny Loopia Group, avšak kedysi to tak nebolo.
„Ľudia si na dobré ľahko zvyknú a vždy si pýtajú viac, je to úplne prirodzené, avšak k motivácii to už neprispieva. Tento rok sme zatiahli ručnú brzdu, lebo sme videli, že toho bolo už priveľa,“ hovorí šéfka ľudských zdrojov pre strednú a východnú Európu spoločnosti Websupport Lucia Kvašňáková.
Po pandémii zaviedli toľko opatrení pre návrat zamestnancov do kancelárií, že časom cítili, že kolegovia už sú z rôznych podujatí a aktivít unavení a rozbíja im to pozornosť. Niektorým preto zmenili frekvenciu a iné zrušili úplne.
„V tom čase to bolo v poriadku a splnilo to svoju úlohu. Ale je veľmi dôležité neustále si vyhodnocovať, či nastavené benefity a aktivity dávajú zmysel, alebo to už funguje iba historicky a ide samospádom,“ odporúča Kvašňáková.
Bez priebežného vyhodnocovania sa z pracovných benefitov môže stať bezodná studňa, v horšom prípade guľa na nohe, ktorá nedovolí spoločnosti posunúť sa vpred.
„Veľa firiem hľadá najrôznejšie benefity, ktoré by prilákali ľudí späť do kancelárií, ale vôbec sa nepýtajú, prečo by tam mali ľudia chodiť a aký je toho účel,“ potvrdzuje psychológ architektúry Michal Matloň, ktorý s tímom odborníkov vydal publikáciu The Enjoyable Company (Príjemná firma) o tom, čo potrebuje práca v postpandemickej dobe.
Snahu investovať financie radšej do skutočného zmyslu práce ako do materiálnych benefitov podporuje viacero štúdií. Výskumníci Jing Hu and Jacob B. Hirs z Torontskej univerzity zistili, že ľudia budú radšej akceptovať nižšie platy výmenou za to, že budú mať zmysluplnú prácu, ktorá vytvára hodnoty a na ktorej záleží.
Keď sa člen fakulty Harvard Business School a podnikateľ Hubert Joly stal v roku 2012 generálnym riaditeľom spoločnosti na predaj spotrebnej elektroniky Best Buy, dokázal v nej urobiť zásadný obrat.
Zámerne prestal hovoriť o predaji elektroniky a na prvé miesto dostal slová, že „firma obohacuje životy zákazníkov prostredníctvom technológií“. V článku pre americké vydanie magazínu Forbes v roku 2021 povedal: „Túto zmenu sme dosiahli predovšetkým vďaka tomu, že sme si stanovili ušľachtilý účel a zisk sme považovali za výsledok, nie za cieľ.“
