Sieť luxusnejších supermarketov Yeme sa rozrastie o ďalšiu prevádzku v bratislavskej Vydrici a plánuje prísť aj na východ Slovenska. Expanziu do Nitry najskôr oľutovala, dnes už tam zaznamenáva 75-percentný medziročný nárast.
„Robíme si prieskum cien u konkurencie a s jedným supermarketom sa každý mesiac vyrovnávame na cent presne na neakciové ceny,“ hovorí generálny riaditeľ a spolumajiteľ Yeme Peter Varmuža.
Už v blízkej budúcnosti by mohli s cenami klesnúť nižšie, k čomu by čiastočne prispela vlastná umelá inteligencia. Nahrádza prácu približne 30 ľudí a stará sa o všetky objednávky, produkčné plány aj naskladňovanie obchodov.
„Zatiaľ nevie zohľadňovať letnú a zimnú sezónu. Budeme ju ešte musieť kultivovať, ale bez nej by sme sa zbláznili,“ približuje Varmuža.
Keď sme sa dohodovali na rozhovore, nezapísali ste si termín. Povedali ste, že netreba, lebo nemáte veľa stretnutí a zapamätáte si to. Môže šéf firmy nemať veľa stretnutí?
Na začiatku to bolo iné. Bol som ponorený v každom detaile, ale postupne, ako ľudia zvládali väčšiu zodpovednosť a chceli ju, púšťal som veci a odovzdával im ich. Dnes už vie každý z nich robiť rozhodnutia lepšie ako ja.
V rozhovore sa ďalej dočítate:
- Platí Yeme dodávateľom viac ako konkurencia?
- Čo im tvorí najväčší zisk?
- S čím si umelá inteligencia nevie poradiť?
- V čom sa líši zákazník v Bratislave a Nitre?
- Ako plánujú financovať ďalšiu expanziu?
Koľko hodín denne vám stačí byť v práci?
Už robím len polovicu z toho čo kedysi, čiže štandardný pracovný čas. Dvadsať rokov som pracoval šesť až sedem dní v týždni, štrnásť až šestnásť hodín denne.
Pri plánovaní rozhovoru ste spomenuli aj to, že v centrále u vás pracuje okolo dvadsať ľudí. Stačí to pri reťazci so šiestimi prevádzkami v dvoch mestách?
V centrále veľa vecí nezávisí od počtu zamestnancov, ale skôr od šírky položiek. Druhá vec je, že väčší počet ľudí generuje väčší počet ľudí, lebo sa o seba musia starať. V minulosti som mal v jednej krajine dvetisíc ľudí v centrále (ako riaditeľ Tesco, pozn. red.) a ľudia mali pocit, že je to málo.
V Yeme sa to snažíme robiť jednoducho, aby mali ľudia priestor robiť to z väčšej miery po svojom. Keď sú dobrí, umožňuje im to byť produktívny a rýchly.
Peter Varmuža, generálny riaditeľ a spolumajiteľ Yeme. Foto: Marek Mucha, Forbes
K výberu potravín pristupujete čiastočne kurátorsky a nenakupujete len od sietí, ale aj od malých producentov. Nevyrába to viac operatívy?
Na dodávky využívame vlastnú umelú inteligenciu Aurora. Rieši všetky objednávky, produkčné plány aj naskladňovanie obchodov.
Po pandémii vám klesol celkový počet zamestnancov zhruba o desatinu na 349. Ktoré pozície sa ukázali ako nadbytočné?
Dôvodom poklesu je najmä to, že sme schopní produktívnejšie pracovať. Veľká časť je u nás výroba, kde sa veľmi nedá znižovať počet ľudí. Naopak, v obchodoch sme vďaka Aurore zefektívnili zásoby a prešli sme od skladovania veľkého množstva tovaru na priebežné zásobovanie.
Napríklad sme mali ľudí, ktorí prijímali tovar od dodávateľov, všetko museli ručne počítať aj kontrolovať záruky produktov. Rozdiel je tiež v tom, že sme na začiatku mali dvojnásobné množstvo položiek ako dnes.
Ako pristupujete k výberu produktov? Čo musí firma spĺňať, aby mohla byť na vašich pultoch?
Nevyberáme si produkty, ale ľudí, s ktorými spolupracujeme. Je to viac o emóciách.
Nemáte žiadnu tabuľku s bodmi a rozhodujete sa skôr subjektívne?
Body máme, ale je to veľmi subjektívne rozhodovanie. Vyberáme si hlavne chovateľov, pestovateľov a producentov, ktorí na nás urobia dojem tým, že to myslia s kvalitou úprimne a nie sú len priekupníci alebo obchodníci.
Peter Varmuža, generálny riaditeľ a spolumajiteľ Yeme. Foto: Marek Mucha, Forbes
Ponúkate aj zahraničné výrobky. Dokážete mať zmapovaný tamojší trh rovnako dobre ako slovenský?
Treba povedať, že 80 percent našich dodávateľov je zo Slovenska a 65 percent nášho predaja sú slovenské výrobky. Čo sa týka zahraničia, tak sa zameriavame hlavne na Rakúsko a Taliansko. V Taliansku máme do 30 dodávateľov, ktorí sú priamo pestovatelia alebo chovatelia.
Auto za nimi vyráža každý pondelok ráno, v utorok a stredu vyzdvihuje, vo štvrtok sa vráti a v piatok už je tovar v obchodoch. Dokážeme tak priniesť produkt vysokej kvality za celkom rozumnú cenu. Síce sú produkty niekedy aj trikrát drahšie ako podobne vyzerajúce alebo znejúce produkty, lebo nie je mozzarella ako mozzarella, ale majú veľmi dobrú hodnotu.
Vyzerá nadštandardne aj váš obchodný vzťah? Nedávno som písal o nitrianskej čokoládovni Lyra, od ktorej ste počas pandémie nakúpili čokolády a rozdávali ich zdarma k nákupom. Ak sa vám niekto zapáči, platíte mu viac ako konkurencia?
Nedá sa povedať, že viac. Snažíme sa, aby bola cena vyvážená a zároveň zaujímavá pre zákazníka. Väčší odber síce prináša možnosť zlacnieť, ale na konci desiatich rokov dvojpercentných zliav môže byť dodávateľ postavený pred kvalitatívne rozhodnutia a buď povie, že to už je príliš, alebo urobí kompromis a zamestná ľudí, ktorým na kvalite až tak nezáleží.
Nakupujete za rovnaké ceny ako iné supermarkety?
To neviem. Ja sa ich na to nepýtam.
Boli ste riaditeľ Tesca. Neviete to porovnať s tým?
Bol, ale momentom odchodu som prestal mať akékoľvek cenníky či iné tajné obchodné informácie. Prišlo mi nečestné, aby som mal akúkoľvek takúto informáciu. Rozhodnutie o nákupnej cene je podľa zákona striktne dôverné. Úplne to rešpektujem a nikdy sa na to nikoho nepýtam.
Aby ste sa vedeli hýbať na existujúcom trhu a zaradiť sa, musíte vedieť, ako sa pohybujú ceny.
To áno, to si kontrolujeme. V niektorých prípadoch platíme za rovnaký produkt niekoľkonásobne viac, aj keď to nie je rovnaký produkt v pravom zmysle slova. Nie je jablko ako jablko a ani bravčová polovička ako bravčová polovička.
Skúsme si zobrať Horalku. Stojí u vás viac ako inde?
Nie. Presne na cent rovnako. Robíme si prieskum cien u konkurencie a s jedným supermarketom sa vyrovnávame na cent presne na neakciové ceny. Je to 500 až 700 položiek, čo je necelých desať percent z našej ponuky. Robíme to približne jedenkrát za mesiac, čiže v inflačnom prostredí sme často lacnejší, pretože nestíhame tak rýchlo zdražovať ako konkurencia.
Nie sme o tom, že predávame to isté, ale za drahšie, hoci mi niektorí ľudia hovoria, že by sme mohli. Pri ostatných 90 percentách výrobkov sa nám ťažko hľadajú zhody s inými obchodmi, lebo také produkty neponúkajú. Často sa preto porovnávame s e-shopmi jednotlivých malých producentov.
Peter Varmuža, generálny riaditeľ a spolumajiteľ Yeme. Foto: Marek Mucha, Forbes
V rozhovore pre Startitup ste pred pár rokmi spomínali prípad banánov, ktoré ste najskôr predávali za 2,90 eura za kilogram a nakoniec ste museli upraviť ich cenu na 1,90 eura, lebo sa nepredávali.
Dnes ich zase ponúkame za 2,90 eura.
Znie to ako metóda pokus – omyl, nie ako práca skúseného manažéra a bývalého riaditeľa Tesca.
Síce som robil dvadsať rokov v maloobchode, ale pri Yeme sme začínali od nuly.
Bola to metóda pokus – omyl?
To nie. Naceňovanie produktov je v diskonte veda a u nás je to skôr umenie. Je to skôr pocit. Na začiatku sme mali napríklad rad čili omáčok, ktoré boli nacenené na 9,90 eura a veľmi sa nepredávali. Riešili sme to s dodávateľom a spoločne sme skúsili znížiť cenu na 6,90 eura, potom sa to začalo predávať dobre.
Pri jablkách sme zas zdraželi dvakrát oproti pôvodnej cene predovšetkým vďaka tomu, že sme schopní kvalitnejšie preberať tovar a rovnako ho lepšie vystavovať. Jeden pestovateľ má dnes štvornásobne vyšší príjem ako pred spoluprácou s nami a je schopný rozširovať výrobu.
Čo vám tvorí najväčší zisk?
Naša výroba. Pekáreň, cukráreň, mäsiarstvo, fresh bar. Naše výrobky tvoria 55 percent predaja a z 20 najpredávanejších produktov je zhruba 15 našich.
Podľa účtovnej závierky ste v roku 2022 dosiahli vyšší zisk aj napriek tomu, že vám tržby klesli o pol milióna eur. Bolo to vyššou maržou produktov?
Pokles bol prirodzený a spôsobený vývojom po pandémii. Počas pandémie bolo náročné udržať cieľ, keďže nepredávame len trvanlivé veci, ale aj čerstvé. Máme produkty, ktoré po dvanástich hodinách od toho, ako ich farmár zoberie z poľa, sú u nás na pulte.
Keď v tom prišlo rozhodnutie, že od zajtra bude lockdown, pri našich čerstvých produktoch so zárukou poldňa až dva dni sme mali dvadsať percent strát. Tento chaos nám síce zvyšoval tržbu, ale veľmi nás to nákladovo zaťažovalo. Nehovoriac o tom, že sme nadštandardne testovali zamestnancov, čo bolo drahé.
Dôvodom vyššieho zisku je teda návrat do normálnosti?
Áno, môže za to hlavne zníženie nákladov a trvalý nárast predaja našich výrobkov, ktoré majú vyššiu maržu.
Peter Varmuža, generálny riaditeľ a spolumajiteľ Yeme. Foto: Marek Mucha, Forbes
Nedokázala si s plánovaním počas lockdownov poradiť ani umelá inteligencia?
Kolega hovorí, že najlepšia umelá inteligencia je šesťdesiatročná vedúca oddelenia zeleniny, ktorá vie povedať, že zajtra predá 16 kilogramov cherry paradajok a 30 kilogramov kapusty, lebo vie, aký je dátum, či bola výplata alebo nie, aký je mesiac aj aká je vtedy kvalita úrody. Za roky praxe vie povedať, ako sa bude predávať. Niečo také sme sa snažili dostať do Aurory. Nedá sa to určiť presne, lebo skúsený človek to vie lepšie, ale spraví základ a môžeme to korigovať.
Aurora vie, kedy je výplatný termín?
Áno. Sleduje históriu predajov po dňoch a jednotlivých obchodoch, potom ju očistí od extrémov a vytvorí predpoklad, ktorý následne ovplyvníme parametrami z našej strany. Zo začiatku som trávil objednávaním výrobkov desať hodín denne a šesť dní v týždni. Teraz to za nás robí umelá inteligencia.
Kedy sa pre ňu začínajú Vianoce?
V decembri, ale začne to brať do úvahy už v októbri, pretože niektorí naši dodávatelia sú v dvojmesačných cykloch. Aurora vie, že Vianoce sa skladajú z troch udalostí. Mikuláš, ktorý je v niektorých obchodoch najväčší výkyv v roku, deň pred Mikulášom je pri niektorých kategóriách aj desaťnásobný nárast predaja. Ďalšie dve udalosti sú trvanlivejšie výrobky a finále ako ryby, mäso a šunky. Následne príde Silvester a ona to všetko vie. Po každých Vianociach sa pozeráme, ako sa jej darilo plánovať a kde človek zmenil jej rozhodnutie.
Na čo ju využívate najviac?
Jej úlohou je rozklad a skladba produktov. Napríklad dokáže naplánovať, na ktorý deň má byť pripravených koľko šunkových sendvičov a presne vie, z čoho sa skladajú. Objedná potrebné ingrediencie a pre všetkých vrátane pekárov urobí výrobný plán.
Vie, ako dlho trvá vyrobiť šunku a aj to, že sa na začiatku musí dať surová bravčová polovička do slaného nálevu, potom ju treba spracovať a vyúdiť. Nakoniec sa to všetko stretne v sendviči a Aurora vie, či máme surovín dostatok alebo prebytok, aby sme ani nemali veľké straty, ani nevypredali príliš rýchlo.
Preto tvorí jeden zo zdrojov nárastu zisku aj postupné znižovanie stratovosti. Aktuálne máme straty na tovare zhruba 7,5 percenta. Kedysi sme mali deväť percent a perspektívu vidíme v šiestich percentách.
Už vám odporučila nejaký produkt aj nepredávať?
Každý mesiac. Zatiaľ nevie zohľadňovať letnú a zimnú sezónu, lebo tam sú veľké rozdiely. Napríklad opaľovacie krémy v lete alebo pastrami v zime. Budeme ju v tom musieť ešte kultivovať, ale bez nej by sme sa zbláznili. Museli by sme mať asi o 30 ľudí viac a nevedeli by sme to robiť tak dobre ako ona.
O koľko vám dokázala znížiť náklady?
Nie je to len ňou, lebo najväčší zásah mal na nás šesťnásobný nárast cien energií. Predstavovalo to takmer jeden milión eur ročne, ktorý nám išiel do nákladov. Na najbližší rok nám zrejme klesne cena energií o polovicu, čím získame najmenej pol milióna eur.
Mojou snahou je, aby sme neboli natoľko cenovo vyhranení ako dnes a dokázali cenovo zľudovieť. Chcem, aby sme vedeli ponúkať kvalitné výrobky za trochu nižšie ceny. Musíme to však robiť citlivo, aby vedeli dobre žiť naši dodávatelia a vedeli sme dobre zaplatiť aj zamestnancov. Očakávam, že vďaka tomu budeme môcť otvoriť aj nový obchod.
Kde by to malo byť? Už viackrát zazneli mestá ako Trnava, Trenčín, Žilina, Banská Bystrica a bratislavská Vydrica.
Na Vydrici sa pracuje a už preberáme priestor, potom si dáme prestávku na pár rokov a budeme čakať, či príde zaujímavá ponuka od nejakého developera. Chceme to financovať len z vlastných zdrojov. Pri otváraní predajne na Nivách sme sa totálne utopili, lebo pre pandémiu, infláciu a nárast cien energií stálo všetko násobne viac.
O žiadne externé financovanie už pre expanziu žiadať nebudete?
Už nie. Aktuálne uvažujeme tak, že nový obchod by sme pripravovali postupne. Jeden rok by sme kúpili pozemok, ďalší rok by sme postavili budovu a tretí rok by sme zariadili obchod. Predajňa v Nivách nás vyšla na viac ako dva milióny eur. Chceli by sme ísť do Košíc, ktoré sú druhým najväčším trhom na Slovensku. Spolu s Prešovom má táto zóna 550-tisíc obyvateľov. Otvoriť tam predajňu by stálo tri až štyri milióny eur, pretože všetko to, čo si vyrábame sami, by sme tam museli stavať nanovo.
Peter Varmuža, generálny riaditeľ a spolumajiteľ Yeme. Foto: Marek Mucha, Forbes
V roku 2022 ste otvorili prvú predajňu mimo Bratislavy, prišli ste do nákupného centra Promenáda v Nitre. Bolo to dobré rozhodnutie?
Prvý rok sa ukazovalo, že nie. Záujem bol, ale nákupy neboli príliš veľké. Dnes už je to inak. Za prvý štvrťrok máme 75-percentný medziročný nárast a dostávame sa do teritória, v ktorom vieme fungovať dlhodobo. Obrátilo sa to a máme vysoké priemerné nákupy. Už k nám chodia ľudia aj z Vrábeľ, Zlatých Moraviec či Nových Zámkov, nielen z Nitry.
Máte tam rovnaké ceny ako v Bratislave?
Základné ceny sú rovnaké a pri kategóriách, ktoré chceme lepšie predstaviť, máme zľavy.
Všimli ste si medzi mestami nejaké regionálne rozdiely?
Zdá sa mi, že naši zákazníci v Nitre viac varia ako zákazníci v Bratislave. Vecí v kategórii špajza sa predá proporčne viac ako v Bratislave. Veľmi sa z toho teším, pretože varenie doma je úplne iná kvalita, budovanie zdravej výživy, spoločná práca v rodine aj náhrada za pozerania do telefónu a iných bezduchých činností. Naopak, v Nitre sa menej predáva alkohol a snacky.
