„Letá budú už také teplé, že aj tak budú všetci utekať do hôr, či sa tam dá alebo nedá čo robiť, ale aspoň tam bude chladnejšie, hovorí v rozhovore pre Forbes šéf Tatry Mountain Resorts Igor Rattaj.
Zásadná chyba bola Poľsko. Mali sme výrazne väčšie očakávania. Sčasti nás presvedčil Bohuš Hlavatý, ktorý mal z toho trhu skúsenosť, ale ukázalo sa, že to bola príliš veľká investícia s pomalou návratnosťou.
Naša investícia do Poľska pozostávala z dvoch projektov: lyžiarske stredisko Szczyrk, ktoré je dnes druhé najväčšie v Poľsku, ale zásadne mu chýba nadmorská výška a trápime sa tam so snehom, a druhým je zábavný park Legendia.
Problémom je, že sa nám nepodarilo zmeniť návyky Poliakov. Oni sú veľmi cenovo senzitívni, preferujú čo najnižšiu cenu, aj keď to znamená, že musia dlho čakať v rade.
Keď sme im ponúkli, že zvýšime ceny, ale bude to bez čakania, tak sa skoro zhrozili. A túto ich mentalitu sme nedokázali odhadnúť predtým, než sme na ten trh vstúpili. Ešte väčšou chybou bola Legendia…
Pretože zábavné parky nie sú ako akvaparky. Pritom sme tam vstupovali s rovnakými predpokladmi. Omyl. Do Tatralandie sa prídete okúpať aj každý druhý týždeň, ale do zábavného parku idete s rodinou tak raz za rok, keď má vaše dieťa narodeniny.
Mysleli sme si, že je to ako akvapark na suchu, zábava ako každá iná, ale fatálne sme sa mýlili. A k tomu o pár kilometrov ďalej vznikla konkurenčná Energylandia.
Nečakali sme, že do toho skutočne niekto pôjde, ale oni tam preinvestovali viac ako 100 miliónov eur. Nemusia to mať ani vyťažené, ale beztak nám spravili obrovskú konkurenciu a dostali sme sa do defenzívy.
Obidva projekty nám generujú kladný hospodársky výsledok. Ale vzhľadom na investíciu, ktorá tam išla vo výške 120 miliónov eur, je to relatívne málo. Ak by sme tie peniaze investovali tu, tak sme mohli byť úplne niekde inde.
Kebyže sme chceli, tak by sme to asi predali pod cenu. Tak si to asi radšej necháme a uvidíme, ako to pôjde ďalej.
Mali sme už nejaké ponuky na predaj, ale aktívne ich neriešime. Nie je to také zlé, aby sme robili paniku. Navyše, čo sa ukazuje možno teraz ako taká výhoda v nevýhode, je, že Poľsko ako krajina rastie. Takže rastieme aj my. Ja len hovorím, že to nebolo najšťastnejšie riešenie, a keby som sa mal rozhodnúť dnes, tak na ten trh nevstúpim. Je to zbieranie drobných, máme tam veľmi veľa peňazí zainvestovaných a chýbajú nám inde.
Nedávno ste v Poľsku predali projekt Koruna Zeme.
To je ďalší z tých omylov. (smiech) V Poľsku sme sa uchádzali o privatizáciu poľských lanoviek, ktoré taktiež predávali poľské železnice, tam sme sa pretekali s poľským fondom Mid Europa Partners. Spojili sme sa s viacerými poľskými obcami, a jedna z nich od nás chcela, aby sme vytvorili edukatívne centrum, je tam prehliadka poľského horolezectva…
Takže to bola vynútená investícia.
Bola, museli sme to zrealizovať, ale ani tak sme tú súťaž nevyhrali. Tak sme sa toho centra zbavili. Ale minimálne sme sa niečo nové naučili.
Čo také?
Poľské ikonické lanovky, ktoré sú v Zakopanom, Szczawnici, Krynici, to je úplne iné ako naše stredisko v Szczyrku. Prehrali sme v podstate na cene, nemali sme odvahu ísť tak vysoko ako oni. Možno sme mali nájsť viac odvahy. Prehrali sme a potom sme išli strmhlav do ďalších projektov v Poľsku, čo sa tiež neukázalo ako najlepšie riešenie.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Igor Rattaj hodnotí úspech TMR na jednotlivých trhoch.
Bolo Poľsko väčšia chyba ako Česko?
Neviem, odkiaľ máte pocit, že Česko je chyba. Náš jediný problém v Česku je, že Špindlerov Mlyn nevlastníme stopercentne. Špindlerův Mlýn robil pred naším vstupom EBITDA 30 miliónov českých korún, posunuli sme ho zhruba na 200 miliónov korún. A to sa nám podarilo bez nejakých zásadných investícií, len zvýšením efektivity.
Vychádzame z toho, že ste sám nedávno bilancovali niektoré vaše české pozície, či vám ešte dávajú v portfóliu zmysel.
Dobre, ale v Česku máme okrem Špindlerovho Mlyna aj dva golfové rezorty a taktiež stredisko Ještěd, kde nevieme, či doľava, alebo doprava. Liberec má pomerne silné zelené politické zastúpenie, a hoci ho rešpektujem, takto sa to robiť nedá. Na rovinu sme povedali mestu, že buď budú s nami normálne spolupracovať, alebo ak nám mienia aj naďalej hádzať polená pod nohy, tak nám to zmysel dávať nebude. Ale je to vysoko spolitizovaná téma – tam sa politici predbiehajú, kto sa viac vzbúri proti TMR. Čo sa týka Špindlerovho Mlyna, tak keby som mohol, prikúpim aj zvyšok. Ale nikto nepredáva.
Letá budú už také teplé, že aj tak budú všetci utekať do hôr, či sa tam dá alebo nedá čo robiť, ale aspoň tam bude chladnejšie.
Napriek tomu ste boli kritický aj pri Špindlerovom Mlyne, do médií ste odkazovali, že tam v lete niet čo robiť.
Áno, bol som kritický a musím priznať, že som troška používal médiá na to, aby som vytvoril primeraný tlak na našich partnerov, aby boli ochotní investovať. Projekt prepojenia lanovkou bol veľmi náročný z hľadiska povoľovania, muselo s tým súhlasiť mesto, obce, kraj. A kým sme sa so všetkými dohodli, vymenila sa garnitúra. No proste zložité, zložité, zložité.
Keď sme po desiatich rokoch dostali stavebné povolenia, tak začali naši spoločníci troška vymýšľať, či sa im oplatí investovať… Hovorím: to ste si mali rozmyslieť pred desiatimi rokmi. Strávim desať rokov prípravami a teraz čo? Takže áno, vytvoril som nejaký mediálny tlak, ktorý bol asi úspešný, lebo všetci sa zhodli, že im to dáva zmysel. Ale v princípe, keď mám hovoriť úplne otvorene, tak Špindlerův Mlýn je veľmi úspešný príbeh.
Aj v lete?
Leto je tam slabšie, ale horský biznis sa uživí aj v lete. Letá budú už také teplé, že aj tak budú všetci utekať do hôr, či sa tam dá alebo nedá čo robiť, ale aspoň tam bude chladnejšie. To, čo nám v zime na biznise uberá, nám v lete nahráva. Nie každý sa chce pariť pri 38 stupňoch na kúpalisku, ale všetci si užijú krásnych 25 stupňov na Chopku.
Akú časť českého biznisu vám tvorí Špindlerův Mlýn?
Je to väčšina, tvorí EBITDA zhruba 7-8 miliónov. Ďalší zhruba milión prináša Ještěd. Tam to nie je veľké terno, sú tam problémy s mestom, ale keď sme tam už strávili toľko rokov, tak by bolo škoda odchádzať. Ale pokiaľ nedostaneme podporu mesta, tak áno, zvážime to. A potom tu sú ešte dve golfové ihriská, a to je slepá ulička. Snažíme sa z toho vycúvať, nedávno sme pri Brne jedno aj predali.
(úsmev) Priznávam, vždy som používal médiá, keď ma nechceli počúvať protistrany. A keď si niečo prečítali v novinách, zrazu reagovali úplne ináč. Ale aby som bol korektný, tak Liberec si uvedomuje, že bez nás má problém a mesto nie je ochotné tam samo toľko investovať. Preto sa ich snažíme presvedčiť, aby nám dovolili prevádzkovať tam stredisko tak, aby to dávalo aj nám zmysel, lebo zatiaľ je to také nemastné-neslané.
Kedysi ste sebavedome vyhlásili, že urobíte z Liberca český Innsbruck. To sa stalo?
A nie je to český Innsbruck? Však aká krajina, taký Innsbruck, nie? (smiech) Innsbruck má podobne ako Liberec zhruba 100-tisíc obyvateľov, ibaže má k tomu aj letisko a je postavené vysoko v Alpách. Ale prečo by to nemohlo byť podobné?
Dobre, tu to dám na pravú mieru, lebo médiá vytrhli jednu vetu z kontextu, na ktorý si už dnes nikto nespomenie. Rakúsko je ďaleko pred nami z hľadiska technológií, majú niektoré lanovkové systémy, o ktorých my ešte ani nesnívame, ale to je dané tým, že sa u nás dlhé desaťročia vôbec neinvestovalo. Aj preto sme sa v niektorých ohľadoch museli naučiť robiť veci inak. Napríklad sme zaviedli pohyblivú cenu na vlekoch už pred ôsmimi rokmi, keď Rakúsko o tom ani nechyrovalo. Dnes pracujeme v Tatrách s predajom skipasov online lepšie ako v Rakúsku. A či sa mi podarilo ich za desať rokov naučiť, ako na to? Bohužiaľ, veľmi nie, ale to je dané aj ich mentalitou.
Ako to myslíte?
Rakúšania sú veľmi konzervatívni, používajú hotovosť najviac z celej Únie. Majú averziu voči kreditným kartám, a teda prirodzene aj voči online nakupovaniu. A keď nie sú online, nemôžete na nich používať pohyblivú cenu. Nemáte online zákazníka, ktorý vytreští oči pri pohľade na ceny, a neprinútite ho, aby si nabudúce kúpil lístok o tri týždne skôr. V Rakúsku toto nastupuje veľmi pozvoľne a musíme počkať, kým dospeje mladá generácia.
A ako by ste celkovo zhodnotili váš biznis v Rakúsku?
Rakúsko je relatívne komplikované. V Rakúsku sa pristupuje k lyžiarskemu stredisku ako k národnému bohatstvu. To znamená, že je veľmi málo prípadov, keď niekto iný ako Rakúšan vlastní rakúske stredisko. Je to skoro rarita. Zároveň je nepísané pravidlo, že musíte stredisko rozvíjať, ale nesmiete na ňom zarábať. Samozrejme, že všetky rakúske strediská zarábajú, ale rôznymi inými spôsobmi, menej to vidieť. Čiže celý trh je uzavretý a každý zarába tak potichu, pod pokrievkou.
Prečo bolo pre vás vôbec dôležité vlastniť lyžiarske stredisko v Rakúsku?
Predstavte si toho Poliaka, čo sa učí lyžovať a čaká v dlhých radoch. Keď chce dostať niečo lepšie, tak ide do Česka alebo na Slovensko a tam už nečaká, ale za to si priplatí. A keby chcel vystúpiť ešte vyššie, tak príde do rakúskeho strediska, a hoci bude takpovediac na vrchole, zakaždým ho obslúži tá istá skupina, kam bude chodiť s tým istým GoPassom.
Navyše je aj vecou prestíže mať lyžiarske stredisko v Rakúsku. Dlho, dlho sme behali po Rakúsku a hľadali, čo by sa dalo kúpiť. Dlhé roky sme sa snažili, už sme mohli mať Kitzbühel, už sme mali mať Schladming, potom sme tri roky rokovali o Feld am See, ale nič z toho nevyšlo. A zrazu prišiel vlastník, ktorý sa chcel zbaviť Mölltaleru, jedného z najvyššie položených rakúskych stredísk, ktoré je kvázi ľadovec. A hoci bolo veľmi zanedbané, čosi ako Tatry v 90. rokoch, bola to obrovská príležitosť.
Za koľko ste toto stredisko nadobudli?
Bolo to zhruba 20 – 25 miliónov eur na desaťročné splátky. Postupne to tam opravujeme, pripravujeme tam veľké investície. Ideme stavať apartmány aj hotely, už máme na to dokonca jedného slovenského partnera. Nevieme však, kde skôr začať. Je to beh na dlhé trate.
Čo vás teda čaká?
Urobili sme už nejaké údržby, opravy, ale žiadne zásadné zariadenie zatiaľ nepribudlo. Najväčšie investície nás ešte len čakajú. Prvá veľká investícia bude asi lanovka, ktorá sa musí vymeniť. To bude 6 – 8 miliónov eur. Potom postavíme apartmány, budeme ich nášmu partnerovi prenajímať…
V Rakúsku vlastníte aj druhé stredisko, Ankogel. To vám dávalo aký zmysel?
Žiaden. Len bolo súčasťou Mölltaleru, ale od začiatku sme ho nechceli prevádzkovať. Povedali sme predávajúcemu, nech si ho nechá, ale on odmietol. Bola to súčasť transakcie, hoci tie dve strediská nemali nič spoločné. V podstate je to jedno lanovkové stredisko, ktoré je obkolesené národným parkom, nemá sa kde rozvíjať, nemá nejakú perspektívu. Ale keď sme povedali, že ho zavrieme, tak to Rakúšania brali ako najväčší hriech. Ešte o to viac, keď s tým príde nejaký Slovák, to brali pomaly ako zneuctenie ich svätého grálu.
Takže stredisko predáte?
Kým vyjde tento rozhovor, tak pevne veríme, že bude už predané. (Pozn. redakcie: TMR medzičasom predaj strediska Ankogel zrealizovalo.)
Čo vám k tomu chýba?
Už len peniaze na účte. (smiech)
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Igor Rattaj z TMR.
Poviete, aká je predajná čiastka? A kto je kupujúcim?
Jedna chorvátska skupina, ku ktorej sa pridalo pár Rakúšanov z obce Mallnitz. Predali sme to len za cenu okolitých pozemkov, žiadne stredisko sme nenaceňovali, lebo to fakt bolo ako guľa na nohe. Ale v Rakúsku radšej predať za nulu ako zavrieť… Inak, keď už hovoríme o Rakúsku, tak je nutné spomenúť ešte tú poslednú vec… Muttereralm, stredisko pri Innsbrucku, ktoré sme kupovali od miestnych obcí a turistickej organizácie ešte počas covidu. To žilo plus-mínus z dotácií a bolo stratové. My sme dotácie ukončili a dokážeme ho prevádzkovať v zisku, ale EBITDA je len niekde okolo pol milióna eur.
Čo to je za stredisko?
Sú to dve malé kabínkové lanovky. Zaujímavé je, že funguje nielen v zime, ale aj v lete, a to ako jeden z najväčších bikeparkov na svete. Chodí tam dokonca električka z Innsbrucku. Nie je to nič svetoborné, nič veľké a určite na tom prerobíme. Ale aspoň si dáme nohu do dverí. A keď to poviem tak úplne jednoducho: mať stredisko v rakúskom Tirolsku, to je ako poraziť Kanadu na domácom ľade.
Takže opäť je to záležitosť prestíže…
Všetko na západ od Slovenska je prestížne. Vďaka tomu ste vnímaní na mape, že existujete. Môžete mať dvakrát také veľké stredisko ako napríklad Bukovel alebo Bansko v Bulharsku, ale nikto vás neberie vážne. Z Álp na vás pozerajú cez prsty. A aj vďaka takýmto menším projektom, ktoré vôbec nie sú signifikantné z hľadiska celého TMR, sa nám darí prenikať na Západ.
Posuňme sa však na východ, pretože TMR chcelo pomôcť rozvíjať lyžiarske stredisko aj v Saudskej Arábii. Naďalej sa o to pokúšate?
Začalo sa to skôr ako zábava, v zmysle prečo nie. Ale keď som videl, že to myslia vážne, že chcú vybudovať lyžiarske stredisko niekde v Saudskej Arábii, to už samo osebe je taká kontroverzia, že z toho srší reklama. Tak som si povedal, že by bolo dobré tam byť.
Ste však súčasťou nejakého projektu?
Zatiaľ nie. Nič nie je hotové, ale varí sa niekoľko polievok naraz, takže uvidíme, ktorá sa dokončí ako prvá.
Čo máte teda rozohrané?
Zaujímali sme sa tam o jedno horské stredisko, boli sme v tendri. Proti sebe stáli arabská, čínska a portugalská skupina, ktorej sme boli súčasťou. My sme ponúkali prevádzku, Číňania, že to vybudujú, a Arabi, že to zaplatia.
Ako to dopadlo?
Vyhrali to Arabi. Ale teraz debatujeme o tom, že by sme sa tam nejako predsa len dostali zadnými dverami. A sú aj ďalšie príležitosti. Napríklad v Rijáde budujú veľkú ski halu na indoor skiing. Myslia to s lyžovaním celkom vážne, dokonca chcú usporiadať zimné olympijské hry v roku 2029. Aj preto nás oslovili na spoluprácu. A k tomu nám ponúkli, aby sme tam prevádzkovali aj jeden či dva hotely.
V hre je aj robiť nejakú časť prevádzky ich hlavného projektu The Line, ktorý sa začína prístavom a má končiť v horách nejakým lyžiarskym strediskom, a to je obrovské. Neviem, čo z toho sa im podarí postaviť, lebo už si trochu uvedomili, že si nabrali viac, ako unesú, ale podstatné je, že sa tam pohybujeme a veľa hráčov tam nie je. Všetci relevantní, ktorých poznáme z celosvetového trhu, sú tam ako pijavice.
Prečo práve tam?
Saudská Arábia sa dnes otvára turistickému ruchu. Vidia, ako to podporilo turistický ruch v Dubaji, že to môže byť naozaj reálna diverzifikácia. Je to však trochu problém, lebo si to robia tak po saudsky, viac-menej domácky. V Dubaji to robili všetci experti zo zahraničia, to znamená, že dotiahli detaily. Čo je však vlastne naša príležitosť…
Saudi nemajú taký cit pre detail, ale to máme my. Myslia si, že nakúpia stroje, lebo kapitál majú, a keď sa niečo pokazí, tak zavolajú výrobcovi. A kým je to v záručnej lehote, tak príde a opraví to. Ale tento biznis sa počíta na hodiny. Keď sa pokazí ratrak, nemôžete čakať dva týždne, pretože pokiaľ má sezóna sto dní a jeden deň stojíte, tak to je percento tržieb, o ktoré prichádzate. Keď sa nám v noci niečo pokazí, tak naši ľudia idú autom do Nemecka, aby nám do rána doniesli potrebnú súčiastku. A toto Saudi nechápu.
Ja im stále hovorím: pokiaľ si nie ste schopní vyriešiť 90 percent problémov sami, tak sa budete s prevádzkou veľmi trápiť. No a toto know-how je to, čo by sme chceli vyvážať. To je náš spôsob expanzie von. Keď som v Tatrách položil našim ľuďom otázku, kto z nich pôjde pracovať do Saudskej Arábie, tak sa išli potrhať. (smiech)
Povedali ste, že je v hre viacero možností. Aj nejaké ďalšie mimo Saudskej Arábie?
Napríklad máme veľmi zaujímavú ponuku z Kirgizska. Tam majú prevažne veľké hory, Pamír a v zime je to tam úžasné. Je tam neskutočne veľa snehu, tie podmienky sú tam ideálne. Kirgizsko je veľmi pekné, také Švajčiarsko tej oblasti. Tam sme trochu v utajení, ale takisto prebieha tender. Vyberajú si niekoho, kto by im navrhol, postavil, rozbehol a prevádzkoval stredisko s 200 kilometrami zjazdoviek. To je vážna vec.
A čo by to znamenalo pre vás?
Tam bude treba zainvestovať minimálne 200 miliónov eur. Ale za investíciu by zodpovedala tamojšia vláda, my chceme vyviezť naše know-how a potom im robiť prevádzku. A potom sa pozeráme po Japonsku, tam je veľmi zaujímavá klíma, padá tam 19 metrov snehu ročne. Nie sú tam zasnežované zjazdovky, tam sa stále jazdí po prašane a poškuľujeme po tom všetci. Začína to tam byť zaujímavé, ale veľa vecí tam ešte potrebuje rozvoj. Ale nejde len o lyžiarsky biznis. Dostávame rôzne ponuky na prevádzkovanie akvaparkov. Zaujímavé sú Srbsko, Slovinsko aj Chorvátsko, kde nás oslovujú, aby sme im tam niečo prevádzkovali. A netajím sa tým, že pokiaľ by bol nejaký priestor, tak chceme expandovať ďalej na Západ.
Napríklad kam?
Švajčiarsko, Rakúsko, Taliansko, Francúzsko. Ale to sú prísne regulované krajiny, kde sú veľmi náročné vstupy do takéhoto biznisu. V Rakúsku je vecou národného pokladu a hrdosti mať stredisko. Švajčiari sú veľmi uzavretí a nepustia si do tej komunity nikoho, pokiaľ tam nie ste treťou generáciou rezidentov. Francúzi sú veľmi socialistickí, tam to všetko riadi štát, ktorý vám určuje ceny. Taliansko by sa dalo, aj sme skúšali niečo na hraniciach Korutánska. Tam vás však potrápi štát. A ísť tam kvôli imidžu, to už nepotrebujeme. Ten už máme. Teraz to chce niečo zásadné.
Boli by ste na to kapitálovo pripravení?
Príležitosti sa vyskytujú raz za čas, a keď prídu, tak sa treba zmobilizovať a nájsť spôsob. A v tom je výhoda celej skupiny J&T. Nikdy sme neodmietli biznis, ktorý bol dobrý, len preto, že by sa nenašli peniaze.
Zhrnuli sme si, ako sa vám biznisovo darí na iných trhoch. Ale čo odlišuje slovenské strediská od iných?
Na rozdiel od štandardných alpských stredísk nemáme šancu ponúknuť stovky kilometrov zjazdoviek. Je tu národný park, je tu tento reliéf hôr, a s tým nič neurobíme. Preto musíme ponúkať trocha iný produkt na menšom priestore. To znamená, že potrebujeme vytvárať atrakcie, ktoré ľudí zabavia, aj keď by im nevyšlo počasie. Chceme, aby človek cítil, že či je na lanovke, na zjazdovke alebo v akvaparku, je v jednej skupine TMR a tá sa mu postará o dovolenku. Aj teraz ideme pridávať jeden ďalší zábavný park, také menšie rozšírenie Tatralandie. A druhá vec je to, čím sa rád chválim, a to že máme najrozvinutejší online predaj, s ktorým sme jednými z najlepších vo svete.
Povedzte, ako vám teda ide online.
Dnes robíme cez online skoro 70 percent predajov. Naozaj sa snažíme, aby ľudia mali možnosť kúpiť si lístok fakt výhodne, keď tak urobia dostatočne dopredu, a potom to môžu ešte 24 hodín vopred vrátiť za jedno euro. Dokonca aj deň, keď majú už lyžovať a rozmyslia si to, zaplatia len zhruba päť eur a peniaze sa im vrátia na účet prostredníctvom cashbacku. Práve týmto sa odlišujeme. Prevádzkujeme síce lyžiarske strediská, ale väčšina nášho biznisu už začína mať fintechový základ, meníme sa na technologický hub. Túto nadstavbu nad samotným TMR vlastne reprezentuje náš systém Gopass.
Koľko ste vrátili zákazníkom na cashbacku?
K marcu tohto roka to boli zhruba dva milióny eur vo forme goX-ov, čo je naše interné gopassové platidlo. A tie vrátené peniaze budú môcť minúť nielen v našich, ale aj iných zariadeniach. Postupne chceme zaviesť vlastnú virtuálnu menu, akýsi token goX. Nemusíte potom nakupovať za peniaze, ale za tokeny a môžete si kúpiť za to čokoľvek – od obeda v reštaurácii až po oblečenie. Bol by som rád, ak by sa z toho stalo univerzálne platidlo v celej doline, nielen v prevádzkach TMR.
Čo je najväčšou prekážkou toho, aby sa vám to podarilo?
Ľudia. Pretože akékoľvek zmeny musíme robiť za plnej prevádzky. Predstavte si, že postavíte most a zistíte, že chcete čosi zmeniť, ale už vám cezeň chodí doprava, ktorú nemôžete odstaviť. Podobne my teraz zásadne prestavujeme náš operačný systém, ktorý je naviazaný na všetky výkonné systémy, ktoré tvoria TMR. Je to zložité, je to pomalé, ale musíme to urobiť.
Kedy klienti pocítia prvé zmeny?
Nasledujúcu zimnú sezónu by už malo dôjsť k výraznejšej zmene. Dokonca by sme z toho mohli urobiť vlastnú menu, ale to už musíme získať ďalšiu licenciu, pretože by sme sa stali bankou. Veľa o tom diskutujeme s Patrikom Tkáčom, či by sme sa inšpirovali jeho menou devx, ktorú rozbehol na Devíne.
Čo vám ešte chýba do skladby príjmov na Slovensku? Plánujete nejaké ďalšie rozširovanie?
Musíme doháňať skôr technologický dlh, teda ide skôr o investície než o rozširovanie sa do ďalších regiónov. Ak chceme preniknúť mimo Tatier, tak práve s našou službou GoPass a s vernostným programom, s ktorým by sme sa chceli dostať k tretím stranám. Napríklad tak, aby viacero prevádzok v tejto doline prijímalo našu menu, aby sa zapojili do nášho cashbackového programu. Ale oni sa všetci boja, že by sme ich vysali alebo čo. Asi to chce čas.
Prečo je pre vás také dôležité rozbehnúť online predaje?
Pretože ako každý iný biznis, aj my potrebujeme dáta. Niekto sa môže rozhodnúť, že nám o sebe nič nepovie a bude nakupovať draho a offline. Alebo prejde na našu aplikáciu a bude si užívať zľavy. A výmenou získame možnosť, aby nám odpovedal na základné otázky. Ako si sem prišiel? Prečo si sem prišiel? Čo spôsobilo to, že si si kúpil tento produkt, a nie iný? Podľa toho vieme na nich lepšie cieliť reklamu a zostaviť im ponuku na mieru. Dnes robia všetci v cestovnom ruchu biznis takpovediac naslepo. Niečo im dávame, veď to je dobré, nie? To klienti chcú, nie? Je to pekné, mne to vyhovuje. No tak to je fajn, nie? Predstavte si, o koľko viac by sme mohli rásť, ak by sme sa riadili dátami, čo ľudia naozaj chcú.
S Gopassom je spojený aj investičný projekt Gopass Property…
Gopass Property je fond, ktorý dáva možnosť klientom investovať do nehnuteľností a zároveň do spoločnosti TMR. Ide o nehnuteľnosti, ktoré sa nachádzajú v lyžiarskych alebo turistických strediskách a sú jediné, ktorých hodnota neklesla ani pri súčasnom inflačnom znehodnotení nehnuteľností na bežnom realitnom trhu. Fond investuje zatiaľ do apartmánov, ktorých developerom, staviteľom aj prevádzkovateľom je TMR. Rovnako celý servis a vyťažovanie apartmánov zabezpečuje TMR so svojimi kapacitami.
Neviem, keby som mal geniálne riešenie, tak si ju kúpim.
My? Nám nepatrí, máme ju len v nájme, lebo sme boli zvedaví, koľko to dokáže zarobiť. A to aj za cenu toho, že na ňu doplácame. Ale musím povedať, že z obchodného hľadiska je to – ako to slušne povedať – kardinálna hlúposť. Postaviť vežu v doline na mieste, kam chodia klienti opakovane, nedáva žiaden zmysel. Štrbské pleso je slovenská ikona, sú to také naše „slovenské Lurdy“, takže všetci – od Popradu cez Prešovčanov až po Bratislavčanov – sa chodia okolo Štrbského plesa prejsť.
Asi 70 – 80 percent návštevníkov Štrbského plesa sú stále tí istí, jeden človek príde dva- až trikrát do roka. A čo teda, príde sa zakaždým vyštverať na vyhliadkovú vežu? Takáto veža by mala stáť na mieste, kam chodia húfy turistov, najlepšie z Ázie. Tam, kde sa otočí za niekoľko rokov miliarda Číňanov, keď to preženiem.
Chcete s tým niečo robiť? Napríklad ste v minulosti vyhlásili, že by vám dávalo väčší zmysel vežu rozobrať a preniesť inam.
Ponúkli sme sa, že by sme to vedeli spraviť, možno by nám dávalo zmysel preniesť ju do Innsbrucku. Ale tam zas nie sú zvyknutí na „secondhand“. Neviem, keby som mal geniálne riešenie, tak si ju kúpim. No zmontovanie, prenesenie, to je zase 1,5 milióna eur, keď to prepočítam, novú by sme postavili za 4 milióny. Keby nám ju dali lacnejšie, ale s tým zase vlastník, Tatra banka, nesúhlasí. Takže sme na bode nula a ja nemám žiaden dôvod vežu teraz kupovať.
Postavíte si niečo podobné sami?
Teoreticky máme niečo vymyslené v Rakúsku, ale nie takúto vežu, skôr edukatívny chodník v korunách stromov, čosi podobné, ako je v Bachledke. Pokiaľ to má vzdelávací a zábavný charakter, majú ľudia dôvod sa tam vracať, žiaci prídu aj každý rok…
Prenajmete vyhliadkovú vežu niekomu ďalšiemu?
Štrbské pleso je vzťahovo neskutočne komplikované. Nerád by som pichal do osieho hniezda.