Igor Rattaj je v Tatrách ako doma. Nielen preto, že tam vyrástol, ale aj preto, že skupina Tatry Mountain Resorts, ktorej je najväčším akcionárom, ovláda väčšinu lanoviek, zjazdoviek a hotelových kapacít v Jasnej v Nízkych Tatrách, ale aj v Starom Smokovci a Tatranskej Lomnici vo Vysokých Tatrách.
V prvom veľkom rozhovore pre Forbes s otvorenosťou sebe vlastnou opisuje, ako spolu s ďalšími akcionármi zo spriaznenej skupiny J&T zarába na slovenských veľhorách a kde vidí priestor na ďalší rast.
Áno, myslím si, že áno. Toľko môžem asi prezradiť, že to bude zrejme rekordný rok. Podstatné však je, že to, ako to máme zostavené – nielen lyžovanie, hotely, ale aj akvaparky – to všetko sa dopĺňa a je relatívne odolné proti rôznym výkyvom, vrátane počasia. Mali sme už všetko: málo snehu, roztopený sneh, veľké teplá aj chladné a daždivé letá… Do toho krízy: realitná, energetická, inflačná. Keď si vezmem tú trajektóriu v hospodárskych výsledkoch za desať rokov, tak vykazujeme permanentný, hoci nie extrémny rast. A jediné, naozaj jediné, čo nás zrazilo na kolená, bol covid.
Poviem vám jeden zásadný pomer. Máme na Slovensku horské strediská: Vysoké Tatry, do ktorého patrí Lomnica, Štrbské Pleso, Smokovec, hotely, lanovky, obchody, takisto stredisko Jasná v Nízkych Tatrách. A potom máme dva akvaparky s okolitým ubytovaním. A naša EBITDA je tvorená týmito segmentmi presne na tretiny. Jasné, že je rozdiel medzi tým, koľko produkujú jednotlivé strediská v zime a v lete. Napríklad Jasná tvorí až 85 percent zisku v zime. Vysoké Tatry produkujú aj v lete, tam je zima pomaly doplnková, nie zásadná. Napriek tomu ste za minulú sezónu vykázali stratu takmer tri milióny eur.
To sú skôr účtovné veci, započítavajú sa tam ešte staré odpisy technológií. Podstatná je pre nás EBITDA, tá zaujíma aj akcionárov, banky a veriteľov. A tá bude rekordná. Navyše, lyžiarske strediská, to je úplne iný biznis. Bežne biznis riešite z mesiaca na mesiac. Pozriete si mesačné výsledky, nastavíte, upravíte, skontrolujete. My máme ročný cyklus. Výsledky čohokoľvek, čo sme urobili toho roku, uvidíme až na ďalšiu sezónu. To je veľmi dlhý čas. Naplno sa teda všetko, čo sme teraz urobili odrazí vo výsledkoch až o dva či tri roky.
V poslednom roku máme obrovský podiel poľských turistov, aj v lete, ale hlavne v zime. Tvoria viac ako polovicu všetkých návštevníkov v Tatrách.
Asi sme lacní. Ja tomu hovorím test Poliakom. Ten presne vie, či sme drahí alebo lacní oproti Rakúsku, lebo on to má zmerané. Poliak to má v krvi, vie, koľko ho stojí cesta do Rakúska, koľko zaplatí, ešte aj keď sa zastaví na pumpe na záchod. A keď zostáva na Slovensku, tak to asi v porovnaní s Rakúskom u nás nie je cenovo až také zlé, ako sa všeobecne hovorí.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Ubudlo Čechov
Dobre, k cenám sa ešte dostaneme. Čo ďalšie vás na uplynulej sezóne prekvapilo?
Napríklad nám výrazným spôsobom rastie aj podiel návštevníkov z Rumunska. Donedávna sme mali aj viac návštevníkov z Pobaltia, teraz to začalo klesať. Neviem prečo, dôvod môže byť aj politický, že čoraz väčšia orientácia Slovenska na Rusko nevyvoláva dobré dojmy. Znížil sa nám aj podiel Čechov. Ale viete prečo? Lebo články v českých médiách mali asi takéto titulky: „Medvedí armagedon na Slovensku.“ Akoby nestačilo, že pre chýbajúci obchvat Ružomberka a ten nešťastný tunel Višňové sem idú Česi ako z konca sveta, ale ešte im aj pohrozíme medveďmi. A klesá nám aj počet návštevníkov zo Slovenska. Postupne vidieť to, že sa celospoločenská situácia odráža aj na návštevnosti. Poľsko bohatne, stredná vrstva si môže viac dovoliť, kým Slovensko chudobnie a stredná vrstva sa scvrkáva.
Tu sa pristavme. Napriek tomu, že vám klesá počet slovenských návštevníkov, ste už avizovali, že na nadchádzajúcu sezónu budete zrejme dvíhať ceny. Prečo?
To je veľmi citlivá téma. Mierne sme už zdraželi, ale ani zďaleka nie o toľko, o koľko sa nám zdvihli vstupy. Do cien sme zatiaľ nepretavovali ani konsolidačný balíček alebo transakčnú daň.
Mimochodom, na koľko vás vyjdú tieto vládne opatrenia?
Odhadujem, že to bude pol milióna ročne. Ale aj v dôsledku týchto opatrení sme drahší ako napríklad v Poľsku. Tam máme omnoho lacnejšiu prevádzku, nižšiu DPH, menšie odvody…
Vianoce budú vždy za extrémnu cenu, to je isté. V januári-februári sa môžu rodiny lyžovať za slušnú cenu a v marci, apríli ani nehovorím, vtedy sa snažíme podporovať aj školské zájazdy.
O koľko budete zdražovať? Pôjde o jednociferný či dvojciferný nárast cien?
Je ešte príliš skoro, aby sme to vedeli povedať, ale určite pôjde o jednotky percent. Desiatok by som sa bál. Ale ak sa pýtate, či vieme premietnuť celé zvýšené náklady do cien, tak nevieme.
Na zníženie ceny nie je priestor
Znižovať teda určite nebudete…
Na to ani nie je priestor. Prípadne áno, môžeme, ale budeme chodiť na starých lanovkách a najbližších 40 rokov sa do ničoho nezainvestuje. Ale ja chcem Západ dobehnúť, nie sa mu ešte viac vzdialiť! Určite to budeme musieť premietnuť do zvýšenej ceny, ale len veľmi opatrne, aby sme úplne neprišli o slovenského klienta.
Nie je však škoda, že si Slováci nebudú môcť pomaly dovoliť lyžovanie v slovenských horách?
Pozrite sa, na lyžovanie máme relatívne dlhú sezónu. Vianoce budú vždy za extrémnu cenu, to je isté. V januári-februári sa môžu rodiny lyžovať za slušnú cenu a v marci, apríli ani nehovorím, vtedy sa snažíme podporovať aj školské zájazdy. Najhoršie je, keď sa vám skrížia jedny poľské, jedny slovenské a české prázdniny, to sa môžete aj na hlavu postaviť. Všetci potrebujú lyžovať v ten jeden deň – a cena, ktorá je pohyblivá, tomu zodpovedá. Našťastie, slovenské školy majú aspoň prázdniny podelené do viacerých týždňov, pretože ak by to bolo naraz ako v Anglicku, tak to už neviem, ako by sme dali. To by som sa zbláznil.
Dobre, ale nemôžete cenu prispôsobiť tak, aby bolo lyžovanie pre domácich dostupnejšie?
Aj preto sa snažíme propagovať online predaje. Jasné, že keď prídu ľudia ku kase a vidia, že celodenný lístok stojí 69 eur, tak prevrátia očami. Ale aj v tom najvyššom peaku stál v online celodenný skipas len 65 eur, a pri kúpe dva mesiace dopredu je to 29 eur. Len potrebujeme ľudí naučiť, aby si kupovali lístky online, podobne ako to robia pri letenkách. Postupne sa to snažíme ľudí naučiť a dovolím si tvrdiť, že sme v tomto priekopníkmi v celom sektore.
Poďme sa obzrieť do minulosti. Vlani uplynulo 20 rokov, odkedy skupina J&T, z ktorej ste podnikateľsky vzišli, vstúpila do Tatier, a to privatizáciou lanoviek. A vy ste sa dostali do čela tohto projektu ako „riaditeľ úseku rozvoja novej éry Tatier“. Ako pri spätnom pohľade hodnotíte túto cestu?
Takto sa volala tá funkcia? (smiech) Ak mám bilancovať, tak sme sa dostali od úplného chaosu a freestylu do prísne regulovanej pozície. Dnes už nie sme len kamaráti, ktorí sa chceli lyžovať. Bez nejakých hlbších plánov sa časom vyprofilovala pomerne slušná firma, verejne obchodovaná a transparentná, ktorá zohráva rolu aj na medzinárodnom poli.
Hneď ako bolo treba urobiť prvú zásadnú investíciu. Boli sme partia, ktorá sa chcela, keď to preženiem, zabávať na nejakej privátnej zjazdovke. Ale keď sme potrebovali vymeniť lanovku na Hrebienok, začali sme premýšľať biznisovo. Zrazu to bolo relatívne veľa peňazí, keďže sme si na to museli požičať.
Úspešné dve dekády
Spomínate si, koľko si táto prvotná investícia vyžiadala?
Myslím, že to bolo 230 miliónov korún. Na to, že išlo o roky 2003 až 2004, to bolo dosť drahé hobby… A potom sa z hobby stalo podnikanie.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Ako si spomínate na toto obdobie v J&T?
Už v roku 1998 som pre J&T získal bankovú licenciu v Česku (kúpou Podnikateľskej banky, vďaka čomu sa J&T Banka dostala aj na Slovensko, keďže licenciu od NBS nedostala – pozn. red.). To bola veľká výzva. Potom som sa venoval rozbehu privátneho bankovníctva v rámci skupiny, ale keď som sa po roku 2002 vrátil na Slovensko, tak sa železnice rozhodli rozdeliť „non-core assets“, čiže nie práve kľúčové aktíva, a vznikli tri firmy: osobná preprava ZSSK, nákladná preprava Cargo a správca vozňov ŽSR. Lanovky v Tatrách im do toho nijako nepasovali. No a pretože moji spoločníci v J&T všetci lyžovali a každý mal k tomu citový vzťah, tak som im povedal, nech sa skúsime k tomu prihlásiť.
A vy sám ste sa prihlásili do vedenia?
Prirodzene vyplynulo, že to bude viesť človek z Tatier, z Mengusoviec, ktorý sa tam aj učil lyžovať. Povedali: „Ty o tom vieš najviac, tak sa tomu venuj.“
Bola aj nejaká konkurencia, s ktorou ste sa museli popasovať?
Vždy je v hre Boris (Kollár). Vtedy bol aktívny na Štrbskom Plese a áno, aj on mal záujem. Bol priekopník, už v 90. rokoch vedel, čo to znamená vlek a ako sa na ňom dá zarobiť. Mal skupinu investorov, ale nakoniec sme to získali my. Zásadným rozhodnutím bola kúpa Ski Jasná, vtedajšej firmy, ktorá vlastnila Chopok a všetky tieto hotely a ktorá bola súčasťou prvej vlny kupónovej privatizácie. To bola cesta, ako sme sa k Tatrám dostali. A keď sme spojili nízkotatranské s vysokotatranským, tak vznikli Tatry Mountain Resorts.
Dá sa pár slovami zhrnúť posledných 20 rokov biznisu v Tatrách?
Myslím, že to môžem opísať ako úspešných 20 rokov. Samozrejme, s rôznymi chybami, ale koniec koncov úspešných. A podarilo sa nám dobehnúť minimálne 20 rokov zameškaného. Rakúsko alebo Švajčiarsko neprestali nikdy investovať do svojich stredísk, my ešte aj dnes doháňame náš historický hendikep.
Aké ste mali pôvodné očakávania?
Na to si spomínam celkom presne. Bohuš Hlavatý, vtedy ešte ako generálny riaditeľ TMR, pripravil biznis model. Povedal nám, že uvažuje o dosahovaní EBITDA vo výške päť miliónov eur. Patrik Tkáč mu hovoril: „Čo si blázon, aby sa to oplatilo, musí robiť EBITDA aspoň 25 miliónov eur!“ A to si nikto z nás nevedel ani predstaviť. Ale do troch-štyroch rokov sme sa na to dostali a dnes robíme EBITDA skoro 60 miliónov eur.
Dôležitá Tatralandia
Čo boli tie kľúčové momenty z pohľadu biznisu?
Najväčšie investície sme urobili na prelome rokov 2009 – 2010. Prvá investícia, ktorá to celé naštartovala, bola výmena lanovky na Hrebienok. Ak to mám povedať s iróniou, tak tá sa dovtedy vymieňala v cykloch, vždy po 70 rokoch, a aj to len preto, že sa chystali majstrovstvá. Potom sme medzi rokmi 2010 – 2012 začali budovať skutočné lyžiarske stredisko v Tatranskej Lomnici. Prepojili sme definitívne Chopok-sever a Chopok-juh, čo bolo pre biznis kľúčové. To bolo strategicky naše najdôležitejšie rozhodnutie. Možno to nemalo taký veľký finančný efekt, ale posunulo nás to do úplne inej ligy. A práve v tom čase sme sa rozhodli aj ísť do zahraničia, získali sme podiel v Špindlerovom Mlyne, dnes tam máme 25 percent.
Prečo to bolo pre vás dôležité?
Ak chcete expandovať do zvyšku sveta, tak najprv potrebujete zistiť, či dokážete uspieť v Česku. A až keď sa nám to podarilo, tak prišli ďalšie akvizície – či už v Poľsku, alebo v Rakúsku.
Približne v tom období ste nadobudli aj akvapark Tatralandia. Prečo?
Vďaka tomu sme sa stali z lyžiarskeho biznisu turistickým. A získali sme výnosy nielen v zime, ale aj v lete. Má to prirodzenú synergiu: môžete si požičiavať ľudí, mať spoločný tovar, ponúkať ľuďom rôzne balíky. Aj preto sme neskôr vstúpili aj do akvaparku v Bešeňovej. Dnes nám akvaparky tvoria na Slovensku asi tretinu hrubého zisku.
Práve tak sa do štruktúr TMR dostal aj František Hodorovský, niekdajší vlastník Tatralandie?
Hodorovský bol v biznise spolu s Klocokovcami, ktorým dnes patrí stredisko Kubínska hoľa. Pri nejakom ich vyrovnaní pripadla Tatralandia Hodorovskému. A ak sa pýtate na nejakú bilanciu, tak vstup do Tatralandie bol jedným z našich najlepších rozhodnutí. Sami sme boli prekvapení, aká to bola „trefa do čierneho“. A myslím, že Fero dodnes ľutuje, že to predal tak lacno. (smiech)
Povedzte, za koľko.
Myslím, že to bolo okolo 28 miliónov eur.
Hodorovský je dnes druhým najväčším individuálnym akcionárom v TMR, má 15,4 percenta akcií.
Áno, a je pomerne aktívnym účastníkom biznisu. Zvyšok tvorí J&T Arch Investments a potom Liptovskí baróni, to je skupina miestnych podnikateľov.
Preto ho nepúšťam k riadeniu firmy.
Ale je v štruktúrach firmy. Je pre vás v poriadku prepojenie s takouto pochybnou osobou?
Priznávam, že v časoch, keď sme preberali Tatralandiu, tak som ho do detailov nepoznal. Nebol v médiách, skoro sa schovával po kanáloch. Nikto o ňom nič nevedel. Len posledných pár rokov vychádzajú na povrch tieto informácie. Nemienim ho nijako kádrovať, ale úprimne, ani ho z tej štruktúry nemôžem vyhodiť. Je platným členom dozornej rady, dokonca aktívnym. Neviem to lepšie vysvetliť. Manžela si vyberáte, ale spoluakcionára nie.
Slovák nevie slúžiť
Na základe hodnoty akcií TMR by bol majetok Františka Hodorovského len z tohto aktíva vyše 40 miliónov.
To by mohlo sedieť.
No a váš zhruba tretinový podiel na akciách TMR má podľa našich prepočtov hodnotu približne 70 miliónov eur.
Približne tak. Pokojne to tam napíšte, keď chcete.
Robo Homola pre Forbes Slovensko
Koľko máte zamestnancov?
Počas sezóny máme zhruba 2 800 – 3 000 ľudí, ale situácia je zlá. Najmä počas covidu veľa kvalifikovaných čašníkov a kuchárov odišlo inam, aj do úplne iného segmentu, a to aj za cenu nižších výplat, ale mali väčšiu istotu. Hotelové školy to nestíhajú nahrádzať, musíme siahať po zahraničných pracovníkoch – Filipíncoch, Ukrajincoch, v podstate všetky kresťanské národy sú v poriadku aj na pozíciách ako čašník, kuchár či recepčná, kde s nimi klienti prichádzajú do kontaktu…
Štát už bude musieť pripustiť riadenú imigráciu, lebo doma už nemáme z čoho brať. A platy nemôžeme dvíhať donekonečna, aby sme neroztočili inflačnú špirálu. Ale je tu aj ďalší problém.
Aký?
Ako krajina sme takí xenofóbni, že keď vidí hosť, že mu upratuje Rómka, tak sa okamžite chce odsťahovať. A pritom sú to veľmi slušní a kvalitní pracovníci. Máme veľmi dobrú partiu rómskych upratovačiek, ktoré vôbec nie sú akceptované klientom. Musia pracovať takmer v anonymite. Podobne je to s moslimskými pracovníkmi, tam je spoločenská akceptácia nulová. Ale musím povedať jednu vec, no to ma asi ukameňujú potom. Ale aj tak to poviem. Slovensko nie je úplne stavané na turistický ruch z hľadiska mentality národa.
Ako to myslíte?
Prídete do Thajska, tam sa všetci usmievajú, klaňajú a robia servis. Slovák nie je ochotný slúžiť. Proste my sme národ jánošíkov. Každý je tu hrdý, všetko berie ako potupu – ako potom naučíte tých ľudí poskytovať služby? Proste už len keď si vezmete, že v Česku má rodina svoju krčmičku a nikto sa za to nehanbí. Otec čapuje, mama predáva, dcéra upratuje a nie toto. U nás, keď si niekto kúpi penzión, tak je zrazu pán riaditeľ. Vyváža sa na mercedese a najme si niekoho, aby naňho „mukloval“. Proste to máme v mentálnej výbave. A s tým sa ťažko pracuje.
Prezraďte, koľko u vás zarobia ľudia na pomery regiónu. Napríklad taký čašník alebo lanovkár.
Je to nadpriemer. Minimálne odborné profesie, ako sú prevádzkari lanoviek. Tí ľudia majú v princípe takú zodpovednosť ako rušňovodič vlaku. Na lanovke sa odvezie ročne 300– až 400-tisíc ľudí a vy ste zodpovední za to, že ich veziete bezpečne. Za posledné tri roky sme im dvihli platy o asi 35-36 percent. Podobne si aj šéfkuchári spolu s nadčasmi môžu zarobiť tisícky eur mesačne. Lenže Slovák bude radšej robiť za rovnaké peniaze v Rakúsku, bude tam drieť šesť dní v týždni, ale keď mu ponúknem to isté, tak ohrnie nosom. Pretože jemu vyhovujú krátke a dlhé týždne, sociálne zabezpečenie, chce mať work-life balance, a tak radšej bude dochádzať do Rakúska. To je veľmi zaujímavé, že vlastne Slovák doma ani nechce pracovať tak ako v Rakúsku. Ale Filipínec áno.
Aká je obsadenosť vašich hotelov?
To je okolo 60 percent, ale aj to sme na hranici. Najviac sme museli bojovať s manažérmi, aby sme dosiahli synergiu, keď sa niekto ubytuje v jednom hoteli TMR, tak môže v druhom ísť do akvaparku a nemusí si znova kupovať lístok. Dosť dlho im trvalo pochopiť, že je lepšie zarobiť na tom, že si tam ľudia dajú kávu, pivo, obed, ako ich nútiť zaplatiť ešte aj druhýkrát a potom mať poloprázdno. Snažíme sa docieliť, aby človek, keď býva v hoteli TMR, mal všetko k dispozícii automaticky. A to je spôsob, ako tam, kde sa to dá, zvyšovať obsadenosť.
