Len málo ľudí si môže do životopisu napísať, že boli pri úspešných príbehoch mnohých firiem zo Slovenska a z Česka. Jedným z nich je investor Ivan Jakúbek, ktorý viedol investície do vyše 150 spoločností a desiatky z nich priviedol na burzy v New Yorku, Londýne, Prahe aj vo Varšave. Jeho rukopis siaha od antivírusového softvéru AVG cez Kofolu až po navigáciu Sygic.
Na konte má aj dva miliardové úpisy na burzu; firmy, ktoré tam priviedol, sa vďaka nim dostali k nálepke jednorožca. Najnovšia misia znie: urobiť revolúciu na poli kamiónovej dopravy, ktorú, ako hovorí, investori podceňujú a rozhodne by to robiť nemali.
Už ako tridsiatnik viedol pobočku spoločnosti Enterprise Investors, ktorá v tom čase hľadala príležitosti na investovanie v našom regióne. Bol pri tom, ako sa spoločnosť Kofola dostala na burzu vo Varšave a v Prahe. V rozhovore spomína aj na svoj životný obchod: investíciu do brnianskej spoločnosti AVG, ktorú priviedol na burzu v New Yorku a ktorú neskôr kúpil Avast za 1,3 miliardy dolárov. A hovorí aj o tom, podľa čoho sa rozhoduje, keď investuje, a ako sa stal hlavným stratégom v českej spoločnosti Eurowag, ktorá sľubuje „uberizáciu“ kamiónovej dopravy.
V rozhovore sa ďalej dočítate
- Aký úspech dosiahol so značkou Kofola v súboji s Coca-Colou a Pepsi.
- Na čo sa zameriava pri investíciách.
- Ako enormne narástla hodnota spoločnosti AVG.
- O plánoch na „uberizáciu“ kamiónovej dopravy v Európe s českou spoločnosťou Eurowag.
Dedko u Baťu
Poďme od úplného začiatku. Vždy ste sa zaujímali o investovanie?
Jedna časť mojej rodiny je z Česka, druhá zo Slovenska a obe mali podnikateľské zázemie. Jeden starý otec viedol podnik ešte u Baťu, mal na starosti časť operatívy v Zlíne. Druhý pred nástupom socializmu viedol banku v oblasti Trenčína a Bánoviec nad Bebravou. Prvé poznatky o podnikaní som mal teda od starých rodičov. K tomu pridáme otca a mamu vo významných bankových a ekonomických funkciách a rodinná diskusia pri večeri sa sústredí na posledný vývoj reálneho HDP alebo kapitálovej primeranosti. Pre nekomunistickú rodinu bolo všetko akési zložitejšie, preto som si v tom čase vytvoril vlastný svet. Zaujímalo ma to, čo nebolo možné, čo sa bežne nedalo, ako podnikať a ako funguje kapitalizmus. Hneď po revolúcii som sa ako 13-ročný dostal k autorovi Paulovi Samuelsonovi. S jeho knihou mi ukázal svet, ktorý som hľadal. Noci som trávil čítaním, zháňal som špeciálny slovník, aby som si ju mohol preložiť do slovenčiny.
Čím vás tak oslovila?
Páčilo sa mi, ako používal matematiku v ekonómii. Málokto vie, že bol nielen nositeľom Nobelovej ceny a známym autorom, ale aj investorom. V tej dobe sa profesori medzi sebou pretekali a dokazovali si, že práve ich investície sú tie najlepšie, že ekonómii rozumejú viac ako druhí. Najbližšie sa mi k svetu investícií zdalo bankovníctvo, preto som sa najskôr vydal týmto smerom…
Bola to správna voľba?
Požičiavanie peňazí ma naučilo, ako ohodnocovať firmu, pozerať sa na cash flow, zisky či stabilitu spoločností. Nebol to však svet pre mňa, banka sa zameriava len na tie prvky, ktoré jej povedia, či a ako sa jej vrátia peniaze. Mňa zaujímali investície, dlhodobá návratnosť, tie aspekty investovania, keď peniaze menia odvetvie, pracujú a kontinuálne vytvárajú hodnotu – aj keď dovolenkujem alebo spím.
Pasha Borsai
Ivan Jakúbek
Analytik
Hneď vás lákalo dlhodobé investovanie?
Na škole som ešte nevedel, čo je to private equity, kapitalizmus tu bol začiatkom milénia v plienkach. Postupne som však zisťoval, ako firmu kúpiť a ako ju následne predať, to som už pôsobil v Deloitte. Zažili sme si veľa, privatizovalo sa a zahraničné firmy hľadali analýzy pre akvizície. Kto veľa pracoval, veľa sa aj naučil. Dostal som sa k mnohým odvetviam, čo mi pomohlo, keď Enterprise Investors (jedna z najväčších spoločností spravujúcich fondy private equity v strednej a východnej Európe, pozn. red.) hľadali u nás v regióne posily. Mal som už čo ponúknuť.
Už ako tridsiatnik ste boli šéfom bratislavskej pobočky Enterprise Investors (EI), po štyroch rokoch ste sa dostali do vedenia v úlohe analytika. Ako sa vám to podarilo?
Mojím cieľom nebolo dostať sa vyššie v hierarchii, bol som rád, že môžem pracovať vo vysnívanej oblasti. Postup som bral pragmaticky, cez čísla. Keď sa dodáva, tak sa rastie.
Koľko obchodov ste robili ročne?
Veľa spoločností sme analyzovali, ale firiem, čo neprepadli cez sito, bolo málo. Robili sme od troch do siedmich investícií ročne, záviselo to od ekonomického cyklu. V portfóliu sme mali od dvadsať do tridsať investícií, každý rok sa nejaká spoločnosť prikúpila či predala.
Obchody známych značiek
Pozrime sa na niektoré veľké investície. Vstúpili ste do operátora Orange či do siete predajcu elektroniky Nay. Ako si na to spomínate?
Pri private equity je zaujímavé sledovať trendy, ktoré udávajú smer fondu. Väčšina fondov, pokiaľ nie je úzko špecializovaná, hrá na nejakej vlne, sleduje trend, o ktorom si myslí, že bude udávať tempo nasledujúcich desať rokov. Pri telekome to bola téza mobilizácie a prieniku do internetu. Bolo vidieť, že sa to udeje, hralo sa najmä o to, kto vyhrá prípravu na prichádzajúce zmeny na trhu. V elektronike už bolo jasné, že sa pôjde do digitálneho predaja. Pre nás obe investície splnili rastový potenciál. (V roku 2001 vstúpili EI do mobilného operátora Orange a kúpili päťpercentný podiel, v roku 2005 kúpili EI 47,7-percentný podiel v sieti elektroniky Nay za 17,5 milióna eur. Z oboch investícií fond časom exitoval, hodnota ani jednej z transakcií nebola zverejnená, pozn. red.)
Aké veľké boli investície v tom čase?
My sme v tom období dávali 20 až 50 miliónov eur na jednu investíciu. Celý fond spravoval aktíva v hodnote vyše 600 miliónov eur. Snažili sme sa rozkladať investície tak, aby sme nemali viac ako desať percent v jednom aktíve.
To ste aj prekročili?
Občas bola investícia zaujímavá a tesne sa to prekračovalo. Vtedy sme našli investorov, s ktorými sme sa spojili a investovali s nami. Keď je dobrý manažérsky a biznisový tím, tak sa peniaze nájdu.
V roku 2013 EI predali 46-percentný podiel v Nay majoritným akcionárom. Ako ste vyhodnotili, že bol správny čas? Boli ste zainvestovaní dlhšie, než je štandardný štvor- či päťročný horizont.
Nay za ten čas narástol na tržbách dvojnásobne a zlepšil ziskovosť. To je nadštandardný príbeh, čo sa týka rastu. Keď toto dosiahnete a príde čas exitovať, tak to ako správca private equity fondu jednoducho urobíte.
Úspech v Kofole
Ako spätne hodnotíte tieto investície?
Private equity má investičný horizont štyri až päť rokov, čo je jeho najväčším hendikepom, pretože dokáže zachytiť len nejakú fázu rastúceho odvetvia. Je to podobné ako so zloženým úročením, keď sa efekt a dodatočné výnosy naakumulujú za dlhšiu dobu. Samozrejme, sú aj dlhodobé investície v horizonte desať až pätnásť rokov, pri ktorých viete zmeniť celé odvetvie, ale to nie je prípad private equity.
Spomínané investície ste urobili ešte len v rozbehu daných odvetví?
Vždy, keď sme ako private equity investovali, pozerali sme sa na to, čo sa s odvetvím stane v nasledujúcich piatich rokoch. Niekde v tom období sme museli exitovať. Teraz mám možnosť pozerať sa ďalej, analyzujem, čo sa stane v odvetví aj o desať až pätnásť rokov a aké riziká ma čakajú. Keď chcete zmeniť odvetvie, firmu, podmienky pre zákazníkov, prispieť k udržateľnosti, to všetko si vyžaduje čas, nedá sa to stihnúť za tri roky. K tomu musíte nájsť správnu firmu a tím, ktorý ju povedie. Prirovnávam to k boju Dávida s Goliášom. Bavia ma biznisové príbehy, v ktorých viem dať Dávidovi do ruky kameň a prak. Vtedy má veľkú šancu vyhrať.
Povedzte príklad.
Kofola. Keď sme diskutovali o investícii, pýtali sme sa, ako sa dá zlepšiť postavenie firmy popri globálne úspešných firmách ako Coca-Cola a Pepsi. Téza znela, že ich slabina bola v lokálnom marketingu a Kofola na ňom mala postavený celý koncept značky. Celá stratégia spočívala vo vymedzení sa voči veľkým firmám a tím v Kofole to robil excelentne. Podarilo sa nám zvýšiť trhové podiely v Česku a na Slovensku z 28 percent na 50 percent a priniesť lepšie produkty. To je tá zmena, ktorá ma zaujíma pri investíciách – či sme schopní zmeniť status quo, nielen zarobiť, ale aj priniesť pridanú hodnotu pre ekosystém. V tomto prípade to bola ochrana lokálnej značky.
Pri Kofole ste viedli upísanie na burzu v Prahe aj vo Varšave. Čím bolo špecifické?
Nikdy predtým som nebol pri duálnom listingu. Cieľom bolo získať prístup k väčšiemu množstvu kapitálu a dosiahnuť tak ako na českých, tak aj na poľských investorov.
Pasha Borsai
Ivan Jakúbek
Antivírusová príležitosť
Ako odhaliť príležitosť, akú predstavovalo AVG? Je to obchod, ktorý sa podarí raz za život?
Veľa konkurentov pozeralo na spoločnosť Grisoft (výrobcu antivírusového systému AVG, pozn. red.) len v tom zmysle, že kybernetická bezpečnosť je určená pre B2B segment. Vtedy takýto softvér používali napríklad banky, investori často videli viac rizík. My sme sa pozreli na to, čo sa bude určite v odvetví meniť a čo sa dá zmeniť našou aktivitou. Stavili sme na dve veci. Prvá bola, že osobné počítače budú potrebovať ochranu rovnako ako firemné. Tou druhou bola snaha zvýšiť rozpoznateľnosť značky na globálnu úroveň. Vnímali sme, že by sme sa mohli zamerať na domácnosti, trend nákupov osobných počítačov bol v tom čase veľmi veľký. Využili sme koncept freemium, ľudia neboli naučení platiť za softvér. A vyšlo to: narástli sme z približne 25 miliónov aktívnych užívateľov na vyše 200 miliónov. Podarilo sa nám získať 9-percentný globálny podiel na trhu.
Ako narástla hodnota vašej investície?
Neviem, či to bolo niekde zverejnené. Priblížim, ako narástli tržby, ktoré ukážu rast hodnoty firmy aj hodnotu pre zákazníkov. Keď sme kupovali, dosahovali 16 miliónov dolárov, keď sme predávali v roku 2014, boli vyše 400 miliónov.
Prečo ste odpredali podiel?
Keď prekračujete horizont štyroch až piatich rokov, pociťujete, že aj investori chcú peniaze späť. Predlžovať investičné obdobie od roku 2005 po roku 2014 jednoducho nešlo. Potrebovali sme urobiť exit a vybrali sme sa cestou IPO (primárnej ponuky akcií na burze, pozn. red.). To však prišlo v čase, keď svet obletela negatívna správa o softvérových firmách. Cena, za akú sme uviedli akcie a aj pár mesiacov po uvedení, nebola vôbec taká, ako sme si predstavovali. Počkali sme a cena sa vrátila nahor. Ak je firma zdravá a prináša výsledky, cena sa vráti.
Desiatky firiem na burze
Ako sa pozeráte na druhú časť príbehu, keď v roku 2016 AVG odkúpil Avast za 1,3 miliardy eur?
Diskusie s Avastom boli už dávno predtým. Dávalo to zmysel, dalo sa ušetriť na nákladoch, napríklad na marketingu, ktorý už beztak Avast prebral po vzore AVG, najmä freemium. Spojenie dvoch českých a podobne orientovaných firiem malo zmysel. Myslím si, že to bol dobrý krok: firmu stiahli z burzy a reštrukturalizovaní sa vrátili späť, tentokrát na londýnsku burzu. Potom ich kúpil najväčší konkurent na svete, americký Norton, a kruh sa uzavrel (suma dosiahla zhruba 8,5 miliardy dolárov, pozn. red.). Podľa mňa to bola taká typická finálna fáza v odvetví, ktoré začína stagnovať a dochádza ku konsolidácii. My sme predávali v rastovej fáze, Avast si to kúpil v konsolidačnej a potom prišla vrcholná fáza fúzie s NortonLifeLock.
Koľko sa celkovo preinvestovalo cez EI počas vášho pôsobenia?
Kým som tam bol, bolo to zhruba stotridsať transakcií a preinvestovali sa zhruba dve miliardy eur.
Odhadnete, koľko z nich ste priviedli na burzu?
Sú to desiatky firiem.
Na čo sa zameriavate, keď sa rozhodujete, či investovať?
V prvom rade na odvetvie a na postavenie firmy v ňom, potom na zdroje, v slovenčine to znie zvláštne, angličtina má krajšie pomenovanie – resources, a v rámci nich primárne na ľudí, nie na peniaze, ktoré sú na investíciu potrebné. Tie sú druhoradé. Investori často zabúdajú na to, kto vedie firmy a kto buduje firemnú kultúru. Najmä pri investíciách na burze sledujú len zisky a dividendy. Pre dlhodobého investora je však dôležité poznať ľudí. Dodatočné peniaze zoženiete vždy – ak máte dobrý plán.
Ak nie je firemná kultúra taká, ako by ste chceli, je to pre vás impulz na zmenu či červená čiara?
Myslím si, že je to jedno z obrovských rizík, keď stavím na to, že to zmením. Radšej sa vyhnem situácii zmeny manažmentu a zmeny kultúry, lebo by som nemohol dosiahnuť svoje ciele. Kultúra musí byť vo firme vybudovaná. Ako inak s ňou môžeme chcieť zmeniť odvetvie?
Sú aj ďalšie parametre, ktoré pri investíciách sledujete?
Časový horizont. Posledným faktorom je kvalita investície, tým myslím jej vplyv na ekosystém.
Na cesty!
Aké boli okolnosti vášho prechodu z private equity fondu Enterprise Investors do softvérovej firmy Eurowag?
V EI sme boli zainvestovaní vo viacerých odvetviach, aj v brokerskej spoločnosti XTB, poľskej spoločnosti Zelmer či slovenskej kamiónovej spoločnosti STD Donivo. Mal som prehľad, kde je potenciál, a veľmi ma zaujala práve posledná zmieňovaná. Tam som prvý raz vnikol do problematiky cestnej nákladnej dopravy. Zakladateľ s manažmentom boli veľmi šikovní, spolu sa nám podarilo vymyslieť spôsob, ako optimalizovať sektor. Keď sme prišli, mali sedemdesiat-osemdesiat kamiónov, a keď sme odchádzali, tak šesťsto kamiónov. Podobne narástli aj tržby, z 20 na 80 miliónov eur. Tam som spoznal aj Martina Vohánku (zakladateľ a CEO Eurowagu, pozn. red.), ktorý bol naším dodávateľom. V mojej investičnej stratégii je dôležitá dlhodobá stratégia rastu, pozitívna zmena odvetvia a kvalita, ktorú vieme priniesť ekosystému. Uvedomil som si, že v tomto odvetví sa to dá urobiť.
Takže slovo dalo slovo…
… a dohodli sme sa na spolupráci. Odvtedy Eurowag vymyslel systém, ktorý v kamiónovej doprave znížil náklady a zefektívnil ju. Zlepšil tiež prácu dispečerom aj kamionistom. Ak sme chceli túto zmenu škálovať, potrebovali sme technológie, ktoré pomáhajú riadiť efektivitu kamióna, alebo aj navigáciu. Na zmenu odvetvia často potrebujete buď kúpiť nejaké nové zručnosti, alebo zväčšiť škálu. A my sme potrebovali oboje. (smiech) Vďaka tomu má už dnes náš zákazník aplikácie, ktoré mu ukazujú, koľko peňazí mu šetríme.
Tak prišiel nápad na akvizíciu slovenskej navigácie Sygic, ktorá už bola v tom čase globálna?
Ak chceme pomáhať novou technológiou dopravcom a znižovať aj ich dopad na životné prostredie, musíme im poradiť, ako vyriešiť ich problémy, a ideálne tak, aby sa im vyhli. Na to potrebujeme aj navigáciu, ktorá na pozadí spracováva milióny dát a radí dopravcovi aj vodičovi. Na svete sú možno len tri či štyri firmy ako Sygic, nemali sme veľa možností. Buď sme sa mohli dohodnúť s gigantmi ako Google, Here, TomTom, alebo s menšími, ako bol Sygic. Išli sme za všetkými, ale nie všetci mali záujem. (Eurowag nakoniec vstúpil do Sygicu v roku 2019, kúpil 70-percentný podiel za nezverejnenú sumu a v roku 2021 dokúpil zvyšný 30-percentný podiel za 14,4 milióna eur, pozn. red.)
Štvrť milióna kamiónov
Čo sa dialo potom?
Ďalej sme potrebovali systém na manažovanie flotily a vodičov, tiež na riadenie vzťahu so zákazníkmi. Povedali sme si, že keď sa nám to všetko podarí integrovať a dať do jedného produktu, vyhráme. Kamionisti budú ochotní podeliť sa o zisk, ktorý sme im priniesli. V neposlednom rade znižujeme emisie. Všetky veci sme potrebovali otestovať, či sú škálovateľné a či sa dajú integrovať. Sygic bol kľúčovým komponentom. Michal Štencl (zakladateľ Sygicu, pozn. red.) s nami ostal a vybudoval aplikáciu, s ktorou sme otestovali, či vieme kamionistom priniesť hodnotu, a ukázalo sa, že je to tak.
Koľko kamionistov používa váš softvér?
Koncom minulého roka to bolo 250-tisíc aktívnych kamiónov, s ktorými spolupracujeme každý mesiac. Celkovo máme v ekosystéme zaregistrovaných skoro pol milióna kamiónov, časť využíva len freemium produkty. Rastieme celkom rýchlo, cielime na milión kamiónov. Čím viac dát a užívateľov máme, tým lepšie služby vieme ponúknuť.
Čo je ťažšie – presvedčiť kamionistov, aby naskočili na vaše služby, alebo si ich udržať?
To je dobrá otázka. Keď zákazník začne používať viacero našich služieb, už neodíde. Pokiaľ používa iba jednu alebo dve, ešte neprišiel na to, akú pridanú hodnotu mu vieme poskytnúť. Dnes už neponúkame len dobrú aplikáciu, ale aj odporúčania, ako šoférovať, aby ste šetrili naftu, čo v pilotnom projekte používa šesťtisíc kamiónov a čoskoro to chceme dostať do celého portfólia. Bude to asi znovu ponúknuté vo freemium verzii – vidíte, ako ma ovplyvnilo to AVG? (smiech)
Kto je Ivan Jakúbek
Vyštudoval bankovníctvo a financie na Ekonomickej univerzite v Bratislave. Absolvoval kurzy v oblasti výkonného manažmentu a leadershipu či produktového manažmentu na Kalifornskej univerzite v Berkeley a na London Business School. Kariéru začal v bankovníctve, od roku 2001 do roku 2005 sa venoval problematike podnikových financií, fúziám a akvizíciám v Deloitte pre strednú Európu. Od roku 2005 sa stal analytikom v Enterprise Investors, v najstaršej a jednej z najväčších private equity skupine v strednej Európe. Ako tridsiatnik dosiahol pozíciu šéfa pražskej a bratislavskej pobočky. Bol pri investíciách skupiny do spoločností Nay, Orange, STD Donivo, Kofola či AVG Technologies. Od roku 2012 bol tiež predsedom Slovenskej asociácie rizikového kapitálu (SLOVCA). V roku 2017 začal pôsobiť v skupine Eurowag, v júli 2021 bol menovaný do pozície hlavného stratéga, kde pôsobí doteraz. Vo voľnom čase rád hrá futbal a venuje sa turistike, cyklistike či lyžovaniu.
Pasha Borsai
Ivan Jakúbek
Je to pre nich výhodné?
Áno, pomocou nášho softvéru dokážu usporiť desať až dvadsať percent nafty. Pri tritisíc litroch je to dosť. Menšia spotreba, menšie opotrebovanie auta, nižšie náklady. Je dobrý signál, že dnešné riešenia už výrazne pomáhajú, a to máme pred sebou ešte dlhú cestu.
Ďalší rast
Dokedy viete rásť?
Len na európskom trhu je deväť miliónov kamiónov, 30-krát viac ako dnes obsluhujeme. Naše riešenia sú už zaujímavé aj pre menšie automobily, ktorých je mnohonásobne viac, aj keď niektoré produkty sú už saturované tým, že pridávame ďalšie produkty a integrujeme ich.
Povedzte príklad.
Poviem dva, tu je prvý. Kamionisti prechádzajú cez rôzne mýtne systémy, na oknách majú veľa krabičiek. Niekedy si ani nevšimnú, že im nejaká z nich „pípne“, a hneď zaplatia päťtisícovú pokutu. Za pár sekúnd nepozornosti prídu o dvojmesačný zisk. Náš tím vyvinul krabičku, ktorá už čoskoro dokáže spojiť všetky mýtne systémy do jedného a špeditéra aj majiteľa bude dopredu varovať, aby vodič nešiel zlou cestou, ak nemá nastavenú správnu úhradu mýtneho. Namiesto ôsmich nepraktických zariadení bude jedno, ktoré dá vodičovi informácie o mýte, pomôže mu pri efektívnej navigácii a bude zbierať dáta počas jeho jazdy.
A čo ten druhý príklad?
Niekedy vodičovi ukradnú palivovú kartu, niektorí kamionisti si dokonca na nej nechávajú napísaný PIN kód. Nebýva to tak často, je to menej ako percento z milióna transakcií, ale pre kamionistu, ktorému zoberú 20-tisíc eur, to je likvidačné. Príde o celoročný zisk a nemá šancu to dohnať. Vďaka tomu, že tam máme našu krabičku, a aj vďaka Sygicu vieme urobiť geolokalizačné opatrenie. Vieme, že vyše deväťdesiat percent prípadov kradnutia peňazí z kariet sa deje mimo miesta, kde sa vodič a auto práve nachádzajú. Ak sa transakcia deje mimo miesta, kde je kamión, zastavujeme transakciu a okamžite voláme majiteľovi aj dispečerovi.
Ako vám biznisový model zmení nástup kamiónov na elektropohon a neskôr ich prerod na samojazdiace vozidlá?
Na elektropohon sú už naše riešenia plnohodnotne pripravené. Naša dcérska spoločnosť Last Mile Solutions, ktorú sme akvirovali v roku 2021, sa už stala lídrom medzi elektromobilnými platformami v Európe. Používajú ju najmä malé autá, no už je vidieť veľký záujem aj od majiteľov tých väčších. Čo sa týka samojazdiacich vozidiel, to je ešte ďaleko, za horizontom desiatich rokov.
Dohoda s automobilkami
Ale plánujete aj s ohľadom na to?
To áno, produkt budujeme s tým, že sa to stane, ale predpokladáme, že to bude rozdelené do rôznych fáz. Ako chcete riešiť riziko „zbrane“ na diaľnici, ktorá má dvadsaťpäť ton? Ako sa na to pozrie poisťovňa? Koho bude chcieť poistiť? Majiteľa kamiónu? Výrobcu? Kto je zodpovedný za škodu – automobilka alebo výrobca softvéru? Toto my neovplyvníme, zostáva nám len počítať s rôznymi alternatívami.
S čím počítate?
Napríklad s tým, že na začiatku budú samojazdiace kamióny povolené len na úsekoch diaľnic. Vzniknú vnútrozávodné riešenia, ktoré budú používať samojazdiace kamióny na presne ohraničených dráhach na prevoz materiálu napríklad na desať kilometrov. Počítame s viacerými variantmi a musíme byť pripravení na všetky. Už teraz sme dohodnutí s niekoľkými významnými automobilkami a približne štyridsať percent kamiónov, ktoré vyjdú na trh budúci rok, bude mať v sebe zabudované naše riešenia.
Čo z toho sa stane do desiatich až pätnástich rokov?
Najjednoduchšia je automatizácia diaľničných pruhov, hoci si to bude vyžadovať obrovské investície. Nie som si však istý ľudským faktorom, kto takéto auto pustí na diaľnicu, ak za volantom nebude človek, nech má akokoľvek skvelé kamery. Poviem to zjednodušene: keď vyhráme u zákazníka, vyhráme aj na ceste k našej vízii. Keď kamionista dostáva viac za to, čo si kupuje, bude sa jednoduchšie pracovať na znižovaní CO2. Keď naši zákazníci začínali s Eurowagom, dvakrát do mesiaca dostali od nás faktúru a to nepoteší. Dnes má náš zákazník „24/7“ softvérové aplikácie, ktoré mu ukazujú, koľko peňazí mu šetríme.
To zrejme poteší.
Nie je to všetko. Robíme na tom, aby si kamionista nemusel hľadať ďalšiu zákazku a tŕpnuť, či dostane po preprave zaplatené. Predstavte si: bude môcť platiť digitálne, neukradnú mu peniaze, nebude potrebovať veľa krabičiek na mýto, telematiku či navigáciu, veľa administratívy prenesieme na nás. Nemusí sa báť, že mu niekto nezaplatí, peniaze mu pošleme dopredu my a tak ďalej. Pokojne bude šoférovať.
Kritické odvetvie
Čo sú tie ďalšie veľké kroky, ktoré vás čakajú?
Ďalším krokom je zintegrovať systémy, ktoré dnes riadia informácie o konkrétnych nakládkach a vykládkach tovarov, aby sme vedeli optimalizovať trasy. Na toto sa už dá AI veľmi dobre použiť. Napríklad keď robí niekto dopravu pre Kofolu, ide o to, aby sa napojil priamo na ich systém, napríklad SAP, a prinášal väčšiu hodnotu. Zaujímavé bude aj to, keď začneme fungovať ako „banka“. Kamionistov budeme „prefinancovávať“ skôr, ako im zaplatí zákazník, tomu dáme presné informácie o doprave a napríklad aj o spotrebe CO2, ktoré dnes nevie získať.
Kedy nastane táto revolúcia?
Podľa mňa treba na také veľké zmeny osem až desať rokov. Keď sa nám podarí otestovať všetky riešenia, môžeme byť na to pripravení, kým príde ďalší ekonomický cyklus. Keď nastane kríza, ľudia hľadajú riešenia, ktoré prinášajú efektivitu. Preto sa nám tak darí, veď aj teraz je kríza a my ponúkame spôsob, ako šetriť. Ale opýtajte sa ma v roku 2030, či sa už darí urobiť tento veľký skok.
Pociťujete časový tlak?
Tým, že problém je veľký a nie všetci konkurenti to vidia tak ako my, tlak nie je od odvetvia, ale skôr od nás samotných. Sami na seba tlačíme, sme tím, ktorý si stanovil túto revolúciu za svoj zmysel.
Aké sú najväčšie riziká?
Najväčšie riziko sme už prekonali – či sa nám podarí vyskladať kamionistom službu na mieru. Teraz si skôr kladieme otázku: dokážeme produkt dostatočne rýchlo predať veľkému množstvu zákazníkov? Dokážeme veľkou masou užívateľov pomáhať celému odvetviu? Potrebujeme už len „fixnúť“ dve posledné „voľné miesta“, aby to celé sedelo, aj keď medzitým sa môže znova zmeniť svet. Ktovie. (smiech)
Pasha Borsai
Ivan Jakúbek
Prázdne kamióny
Čo sú tie dve voľné miesta?
Prvým je cash flow zákazníkov. Kamionista dostáva peniaze šesťdesiat až deväťdesiat dní po doručení tovaru a vystavuje sa riziku nepreplatených faktúr. Hľadáme spôsob, ako dať zákazníkom peniaze hneď po potvrdení, že dokončili svoju prácu. Druhým je lepšie prepájanie ponuky a dopytu prepravy, aby kamióny nejazdili prázdne a poloprázdne.
Posledná výročná správa Eurowagu uvádza, že až tridsať percent kamiónov na cestách je prázdnych. Prečo je to tak veľa? Dokážeme ich počet znížiť na nulu?
Na nulu to nedostaneme, v matematike by to bol neriešiteľný problém. My sa snažíme riešiť osemdesiat percent problému a sú aj spoločnosti, ktoré sa snažia riešiť zvyšných dvadsať percent, ale pri tom zatiaľ spália množstvo kapitálu. My sa pozeráme na hlavnú prepravu naprieč Európou, na trasy od sedemsto do dvetisíc kilometrov. Zaujíma nás, keď ide kamión zo Slovenska do Španielska, a keď sa presúva prázdny naprieč Španielskom, aby našiel prácu na ceste späť.
Aký je váš odhad, kedy sa to podarí?
Myslím si, že na desať percent sa dostaneme vtedy, keď bude doprava po celej Európe synchronizovaná. Ale kedy to nastane, to je ťažké odhadnúť.
Umelá inteligencia
Môže pomôcť nástup umelej inteligencie?
Výrazne, ibaže umelá inteligencia ešte nefunguje tak, ako by sme potrebovali – aby sme lepšie vedeli spracovávať dáta, ktoré ľudský mozog nezvládne kombinovať; aby sme ju mohli naučiť logistickú logiku a aby nám dokázala vytvoriť riešenia, ktoré napadnú len človeku z „fachu“. Na to potrebujeme veľkú škálu. Keď bude dostatok dát, technológia urobí ďalší skok.
Čisto z kamiónovej prepravy máte dostatok dát?
Pri vyše 280 miliónoch osobných a komerčných áut v Európe sa to môže zdať málo, no zoberte si, že trh tvorí zhruba deväť miliónov komerčných kamiónov. Keby sme ich rozšírili o 10 miliónov komerčných vanov, mali by sme 20 miliónov áut a tie robia päť percent európskeho HDP. To už začína byť zaujímavé. Všetko, čo denne používame, k nám doviezli kamiónmi. Výrazne podceňujeme, aké má toto odvetvie silu. Počas covidu, keď miestami chýbal toaletný papier, si ľudia uvedomili, že aj ten sa musí do obchodu nejako prepraviť. A keď nebol, vlády zrušili reštrikcie na hraniciach a zistili, že nákladná preprava je kritické odvetvie.
Nedochádza ku skracovaniu trás? Napríklad pre nástup e-commerce platforiem ako Alibaba, Temu či Shein? Do Európy prevážajú tony produktov lietadlami, ktoré sa prekladajú v distribučných centrách kdesi v Nemecku.
Vidíme mnoho „posunov“ v globálnom obchode a toto je len jeden z nich. Ďalším je presúvanie čínskych fabrík do Európy, aby neplatili také veľké clá, napríklad v prípade automobiliek. Podporuje to aj makroekonomika, v Európe stále bohatneme, konzumujeme viac. To všetko poháňa ďalší rast odvetvia, ktorý, mimochodom, koreluje s rastom HDP.
Počas desať- až pätnásťročného horizontu, v ktorom kreslíte stratégiu, vidíte aj nejakú inú udalosť, ktorá by mohla zásadne ovplyvniť svet podobne ako pandémia?
Každá takáto udalosť, ktorú môžeme označiť ako „čiernu labuť“, má na ekonomiku v konečnom dôsledku pozitívny dopad. Každá podobná kríza vznikla z ľudskej chamtivosti, často malého počtu jednotlivcov, následná náprava nám vždy pomohla spamätať sa, napraviť, aby sme sa podobných situácií vyvarovali. Najväčší posun však prinesie umelá inteligencia. Myslím si, že výrazne preceňujeme, čo nám vie dnes priniesť, a zároveň podceňujeme, ako zásadne zmení svet. Tak ako internet pred dvadsiatimi rokmi.
Londýnska burza
Aké akvizície ste v Eurowagu v poslednom období urobili? Čakajú vás ešte nejaké?
Boli to hlavne technologické akvizície, napríklad Fire TMS prinášajúce zákazníkom systém riadenia prepravy; Inelo, poľský líder v systémoch manažmentu flotily a európsky líder v riadení pracovného času pre dopravcov; ako aj spomínaný LMS, európsky líder medzi elektromobilnými platformami. O tých budúcich nemôžem nič naznačiť, sme verejne obchodovanou spoločnosťou.
Eurowag
Zameriava sa na cestnú a kamiónovú prepravu a digitalizáciu súvisiacich služieb, napríklad palivových kariet či online platieb v mýtnych systémoch, a vodičom poskytuje navigáciu. Zakladateľom a majoritným vlastníkom skupiny je český podnikateľ Martin Vohánka. Pre Eurowag pracuje vyše dvetisíc zamestnancov, firma má osemnásť kancelárií po celej Európe a na Blízkom východe. Jej služby využíva pol milióna vodičov. Za minulý rok dosiahla tržby 256 miliónov eur, čo je medziročný nárast o 34 percent. EBITDA (zisk pred zdanením, odpismi, úrokmi a amortizáciou) jej narástla o 33 percent na 108,7 milióna, vykázala účtovnú stratu 39,3 milióna eur. Firma je kótovaná na londýnskej burze.
Eurowag ste priniesli na londýnsku burzu. Ako si na to spomínate?
To sa začalo rodiť ešte skôr, ako som prišiel do skupiny. Martin Vohánka sa dohodol s jedným z globálne najväčších a najúspešnejších private equity fondov TA Associates, že mu pomôžu s ďalším rastom, a už vtedy bolo jasné, že podobná transakcia musí nastať.
Prečo však na burzu v Londýne a nie v Prahe alebo vo Varšave?
Podobne sme sa rozhodli pri AVG, tiež sme zvažovali, ako mať čo najlepší prístup ku kapitálu, keďže firma rýchlo rástla. Vidíte, to je pekná paralela. Pri AVG sme potrebovali burzu dostatočne veľkého objemu, aby dokázala absorbovať podiel firmy, ktorý sa predával. Do úvahy pripadala aj burza v Holandsku. IPO podobnej veľkosti sa pripravuje asi rok a za ten čas sme tak narástli, že nám nestačila už ani tá holandská. Rozhodovali sme sa, či ideme do Londýna alebo do New Yorku. Najprv sme firmu chceli uviesť v Londýne, ale rýchlo sme prišli na to, že európski investori boli koncentrovaní nie na ďalší rozvoj a rast, ale na stabilnú výplatu dividend. New York sa ukázal ako najlepšia voľba aj preto, že sa nám podarilo v USA vybudovať silnú značku. Bol to náš najväčší trh. V prípade Eurowagu to bol zas Londýn.
To vám stačilo?
Príbeh Eurowagu je zatiaľ európsky a práve londýnska burza bola vyhodnotená tak, že mala naše potreby splniť. Veľa firiem sa po IPO listuje na ďalších burzách, poprípade sa presúva. Je to súčasťou života verejne obchodovanej firmy.
Kedy už dáva firme zmysel ísť na burzu?
Burza nie je správnou voľbou pre menšie a stredné firmy, čo je škoda. Pôvodný zámer verejného trhu bol pomôcť práve im. Ak firma zarába, je stabilizovaná, generuje cash, vypláca akcionárom dividendy… To je štádium, keď je už vhodné premýšľať o verejnom úpise akcií.
Dávid vs. Goliáš
Aký by mala mať upisovaná firma obrat?
To je individuálne, ale napríklad Kofola mala vhodnú veľkosť, myslím, že viac ako 250 miliónov eur, keď sa upísala na pražskú a duálne aj na varšavskú burzu. Bola úspešná, mala dobrý trhový podiel, ktorý si vedela ochrániť, mala veľmi schopný tím. Na to nesmieme zabúdať.
Máte skúsenosť s private equity aj s verejne obchodovanými firmami. Čo vám dáva väčší zmysel?
Nechcem zovšeobecňovať, sú investori, ktorí majú stratégiu založenú na kratších obdobiach, potrebujú firmy, ktoré sú na burzách. Rozdiel je aj v tom, na ktorom brehu Atlantiku ste. Európski investori hľadajú pokoj, keby som to prehnal, tak drobné percentuálne zhodnotenie a výplatu formou „dividendy“, čo však nepomáha stredne veľkým podnikom, ktoré majú chuť rásť, dobývať a zlepšovať odvetvia. Takí investori sú viac v USA. Keby som sa ako biznis rozhodoval, či idem skôr na burzu, alebo si vyberám equity investora, tak je potrebné uvedomiť si, že vstup na burzu je drahá záležitosť. Keď sa však všetko stretne, „klikne to“, je to dobrá cesta k zdroju kapitálu. Private equity investor, naopak, zostane kratšie, ale môže lepšie rozumieť rastu a viac pomôže firmu budovať.
Pre vás osobne je aktuálne pôsobenie v Eurowagu konečnou alebo len prestupnou stanicou?
Bavia ma veci, ktoré pomáhajú Dávidovi vyhrať nad Goliášom, no akonáhle sa mu to podarí a cítim, že už nepridávam firme alebo tímu veľkú hodnotu, je najvyšší čas pokúsiť sa vyriešiť ďalší veľký problém. Neviem si predstaviť žiadnu konečnú stanicu, tak nie som nastavený.
