Ako úspešne a bez ujmy urobiť zmenu z pozície lídra a ako ju zvládnuť z pozície zamestnanca? Prečítajte si prepis podcastu Nevyhorení s Jurajom Surmom.
Juraj Surma pomohol už viac ako päťdesiatke lídrov stať sa vrcholovými manažérmi a piatim z nich dostať sa na úroveň viceprezidenta.
Zameriava sa na zavádzanie zmien v organizáciách a individuálny rozvoj stredného a vyššieho manažmentu.
Je spoluautor podcastu Sprievodca manažéra zameraného na analýzu situácií, v ktorých sa môžu ocitnúť manažéri.
Ako jediný Slovák ukončil v roku 2020 štúdium na INSEAD vo Francúzsku, kde absolvoval program Executive Master for Change.
Asi úplne prvá je presvedčenie, že zmena sa dá naplánovať. Dá sa, ale nedá sa úplne manažovať, pretože nemáme pod kontrolou emócie ľudí.
Druhá chyba je, že potrebujeme spraviť všetko vždy rýchlo a naraz. Tretia vec, ktorá je ťažká, je, že odpor musíme poraziť. Odpor má vždy svoj dôvod a keď ho nepoznáme, tak ho musíme porážať. Pritom v skutočnosti je odpor dobrý, pokiaľ ho poznáme.
Ďalej mi napadá, že si myslíme, že stačí veriť v to, že zmena je dobrá. Nie, nestačí. Na zavedenie zmeny potrebujem oveľa viac pliec, na ktorých bude závisieť ten tlak a prípadný úspech.
Toto už je organizačný život. Ja sa stretávam s tým, že sme niečo urobili, pretlačili, zaviedli sme aj sme oslávili, ale ten človek, ktorý to zavádzal, tam už nie je. V zásade sa už teda nemá kto priznať. Zostáva tam už len pachuť.
To je ten lepší prípad, lebo je to na koho zhodiť, ale čo v prípade, že tam tá osoba zostane?
Pokiaľ máme dôveru v náš tím a on má dôveru v nás, vieme si povedať, že to bol fuckup alebo sme z toho nedostali to, čo sme potrebovali. Teraz to vidieť na ošiali z elektrických áut. Všetci ich chceli a všetci hovorili, aké je to super, akurát nikto nehovoril o tom, koľko nás to bude stáť a aké budú dopady, pretože sme to jednoducho nemohli vedieť.
Napríklad šéf európskeho Fordu povedal, že všetci sme boli vzrušení z elektrických áut, ale postupne prichádzame na to, že omnoho viac môžu priniesť multiplatformy. Priznal sa? Neviem. Povedal, že spravili chybu? Tiež neviem. Povedal však, že to nie je až také ružové, ako to bolo, pričom z jeho pozície to bolo asi to najviac, čo mohol povedať.
Neúspešná zmena
Treba označiť vinníka v prípade, že sa zmena nepodarí?
Organizácia si väčšinou nájde vinníka podvedome, ale čo je to platné? Žiť musíme teraz, dodávať musíme teraz a to, že sme niečo pokazili, nám v skutočnosti pomôže len k jednému. K učeniu sa. Čiže keď sa niečo nepodarilo, môžeme si hovoriť, koho je to vina, ale potom si povedzme aj tú druhú vec, čo sme sa z toho naučili. Keď sa niečo naučíme, tak to bolo aspoň na niečo dobré, že sme urobili chybu. Ale keď sa z toho nepoučíme a klameme sa, že to dopadlo v rámci možností, tak je to premárnená šanca.
Čo je vašou úlohou pri zavádzaní zmien?
Nie som vykonávateľ ani procesný konzultant, ktorý hovorí o tom, ako treba niečo robiť. Som skôr sprievodca ľudského prežívania zmien. Zaoberám sa hlavne emóciami, pretože emócia je v skutočnosti to, čo poháňa alebo brzdí zmenu.
S akými typmi zmien vás klienti najčastejšie oslovujú?
Často sa stáva, že ich k tomu dotlačí čas alebo konkurencia. Príde nejaký masívny produkt, ktorý hovorí, že je o 80 percent lacnejší, tak spanikária, pretože im to brutálne ničí biznis model a vedia, že niečo majú spraviť. V tej rýchlosti si vytvoria plán, len si nerevidujú, prečo to idú urobiť. Dostanú sa do pasce času a myslia si, že čím skôr to spravia, tým to bude lepšie. V skutočnosti sa na to potrebujú pozrieť zhora, či je tá konkurencia naozaj až taká dobrá, či je zákazník až taký nelojálny a či je cena až taká rozhodujúca.
Ako často sa stáva, že firma daný typ zmeny nakoniec v skutočnosti nepotrebuje?
Sú to asi štyri prípady z desiatich.
Tak veľa?
Áno. Doba je rýchla a kroky sú rýchle. Hlavne pri malých a stredných podnikoch, ktoré nie sú naviazané na stratégie korporácií.
Ako ďaleko sú firmy od toho, čo v skutočnosti potrebujú?
Moje stretnutie s firmou môže byť len o jednom rozhovore, kde ten človek všetko predostrie. Keďže pravdepodobne nemá nad sebou žiaden orgán alebo board, ktorý by ho konfrontoval, tak sa potrebuje len porozprávať, či je to dobrý nápad. Lenže on nejde do rozhovoru s tým, či je to dobrý nápad. On si to už naozaj myslí pod tlakom prostredia, v ktorom je. Na konci rozhovoru príde sám s tým, že: Aha, tak asi to celé skúsim zrevidovať, pretože je tu príliš veľa otáznikov, ktoré by som mal mať zodpovedané ešte predtým, ako do toho pôjdem.‘
Často je to zmena organizačnej štruktúry. Zhora príde požiadavka, že potrebujú znížiť počet ľudí, zoštíhliť organizačnú štruktúru, čokoľvek. Je to teda povinné a musia to spraviť. Lenže centrálu alebo korporáciu nezaujíma ako, oni chcú, aby to urobili.
Vždy sa to dá?
Čaro korporátov je v tom, že vidia, že sa to dá a často majú pravdu.
Stáva sa aj také, že síce sa to dá, ale v priebehu zavádzania zmeny sa ukáže, že daný manažér na to nie je dostatočne schopný?
To nie je moja rola, aby som to zisťoval. Na to si musím dávať naozaj pozor. Keď príde riaditeľ nejakej zahraničnej pobočky a ja zistím, že na to nemá, tak si to môžem vnútorne povedať, lenže treba si uvedomiť jednu vec. On, takisto ako celá organizácia, ide do niečoho nového. Preto je veľmi zložité povedať, či na to má alebo nemá, keď to predtým nikdy nerobil.
Vstupný workshop
Stáva sa, že sa firma nehýbe, alebo že zmena nemá na chvíľu žiaden progres?
Nielen to. Stáva sa aj také, že zmena vyprší. Deje sa to najmä v podnikoch, kde je 10- až 15-ročná organizačná pamäť a je tam kritické množstvo ľudí, ktorí tam robia viac ako desať rokov a už zažili čokoľvek. Je jasné, že ich už nikto len tak neobalamutí, že to bude tentokrát niečo nové. Zmena nakoniec odíde do stratena, obvykle s jej nositeľom, ktorý sa chytí do pasce toho, že to celé nesie na svojich pleciach.
Existujú všeobecné vzorce, ako prejsť zmenou úspešne?
Stretol som sa s jedným CEO nadnárodnej výrobnej spoločnosti, ktorý mi hovoril, že bol na školení konzultačnej spoločnosti a spravil presne tie isté kroky, ktoré mu povedala. V Číne mu to fungovalo a na Slovensku nie. Čo to znamená? Môžeme mať vzorce, ako to spraviť, ale emócie ľudí definujú kroky, ktoré tú zmenu budú buď sabotovať, spomaľovať, urýchľovať, alebo realizovať. Na toto ten vzorec unifikovaný nie je.
Áno, mal by sa robiť nejaký workshop, aby sme dostali všetky tieto záležitosti. Skutočnosť je taká, že zmena sa musí udiať a je to absolútne jedno. Jediné, čo o tom rozhoduje, je vnútorný vzťah v tíme, ktorý bude tú zmenu robiť. Keď sa bude tím podporovať, dokáže prežiť všetko. Na to potrebujete vzťah a na taký vzťah potrebujete dôveru.
Takže predtým, ako ideme procesne čokoľvek spraviť, odstraňujeme všetky komunikačné a emocionálne bariéry, ktoré v tíme existujú. Otvorene sa rozprávame o tom, kto komu závidí, kto má ťažké srdce na niečo, ako funguje spätná väzba, akým spôsobom chceme fungovať a čo si nechceme robiť počas zmeny samotnej.
Prečo to má zaznieť a čo s tým potom robíte?
Akonáhle sme schopní povedať si aj ťažké veci, v tom prípade môžeme porozumieť, prečo je to pre daného človeka ťažké. Akonáhle si rozumieme a vnímame sa navzájom oveľa lepšie, v takom typickom stresovom pondelkovom ráne na konci kvartálu nebudeme po sebe brechať, pretože vieme, že ten človek prežíva veci tak, ako prežíva. Radšej budeme empatizovať to, čo má alebo sa k nemu budeme správať iným spôsobom, ako by sme sa správali, keby sme to nevedeli.
Dostáva sa cez vás do firmy aj tím ďalších odborníkov? Lebo zvládnuť to, že niekomu niečo závidím, to už môžu byť aj na prácu s psychoterapeutom.
Možno to nemusí byť realizované tak ťažko, ako si to predstavujete. Osem z desiatich prípadov sú nedorozumenia. Väčšinou sú to predsudky alebo predpoklady. To je ten fór. Cieľom je rozprávať sa, lebo keď sa budeme rozprávať, budeme si rozumieť. A keď si budeme rozumieť, budeme mať medzi sebou dôveru. Keď budeme mať dôveru, budeme vedieť prežiť.
Negatívne dopady
Čo robiť s ľuďmi, ktorí poukazujú na negatívne dopady prebiehajúcej zmeny?
Majú pravdu. Naozaj to tak je. Keď chceme, aby bol zemiakový šalát jogurtový a tvrdíme, že bude chutiť ako majonézový, tak oni majú pravdu v tom, že to nikdy majonéza nebude. Práve to, že si vypočujeme názor a vieme, že ho majú, nám umožňuje lepšie s nimi pracovať a využívať aj ich negatívnu emóciu, ktorú k zmene majú. Pretože každý z nejakého dôvodu sabotuje zmenu viac alebo menej a my tie dôvody potrebujeme poznať. Pokiaľ im nedovolíme vyjadrovať sa a nebudeme ich počúvať, budú môcť robiť ešte viac zla, ako keď sa vyjadrujú.
Mám sa naďalej snažiť robiť jogurtový zemiakový šalát a hovoriť im, že bude chutiť ako majonézový?
Vtip je v tom, že budúcnosť je jogurtový zemiakový šalát. Majú plné právo povedať si, že to nechcú robiť.
Čo robiť v prípade, keď je to kľúčová osoba?
V takom prípade sme zrejme spravili chybu niekde na začiatku, pretože sme jeho alebo ju pravdepodobne neintegrovali do toho prvého načítavania. Človek bol postavený pred stenu smrti a pred ním je popravčia čata s názvom jogurtový zemiakový šalát a on s tým nemôže spraviť nič. V podcaste Sprievodca manažéra, ktorý robím, často používam heslo, že aj tak je to naša vina. To znamená, že keď títo kľúčoví ľudia nie sú vypočutí a zrazu sú postavení pred stenu a rebelujú, tak je to náš problém. Nie je to ich problém, pretože oni majú pravdu.
Vypočujte si podcast
Celý rozhovor o zavádzaní zmien s Jurajom Surmom si môžete vypočuť na Spotify alebo v Apple podcastoch. Nezabudnite si nastaviť odber, aby vám neunikla žiadna nová epizóda.
V podcaste Sprievodca manažéra ste hovorili aj o tom, že zmena dokáže vyprodukovať prístup, že sa niekto začne pchať svojmu šéfovi do zadku. Môže sa to naozaj stať?
Jasné, pretože tam vidí príležitosť. Už evolučná teória nám hovorí, že buď ideme do boja, alebo utekáme, respektíve zostávame niekde zamrznutí pri situáciách, ktoré sú pre nás zdrojom strachu. Takže pchať sa do zadku nie je nič iné, ako to, že ideme do boja s danou situáciou a využívame ju. Je to prirodzené. Otázka je na šéfovi, či má čas a rozlišovaciu schopnosť, že ho chce niekto len potešiť alebo je to niečo nezdravé, čo tu nechcem. Lebo manažéri potrebujú nejakých spojencov a tí sa vynárajú, ale to, či vidia, že sú to riťolezi, to už je na nich.
Môže to napokon vyprodukovať aj nejaké talenty?
To je smrtiaca kombinácia, talent a riťolez. Môže to tak byť, lebo talentovaní ľudia vidia svoju príležitosť. Pritom si dovolím povedať, že oni to ani nevnímajú, že sú riťolezi, ale že iba dostanú takú nálepku. Oni si naozaj myslia, že chcú pomôcť a hovoria si: ,Však ak to nikto iný nechce, tak ja som v poriadku s tým, keď za to niečo dostanem.‘ Ale ešte raz opakujem, takáto situácia sa stane iba vtedy, keď sme na tú zmenu sami.
Čo robiť v prípade, keď nepríde zmena zhora, ale zdola?
Téma vzbury je otázka vzťahov. Prečo sa musí niekto vzbúriť, aby bol vypočutý? Z akého dôvodu k tomu vôbec musí dôjsť? Najväčšia zmena, ktorú poznáme a dopadla veľmi dobre, je Nežná revolúcia. Tam sa ľudia zdola vzbúrili voči tomu, že sa už nedalo veriť všetkým tým rečiam a systémom, ktoré to komunisticko-socialistické zriadenie prinášalo.
V organizáciách som ešte nezažil vzburu, ktorá by viedla zdola. Videl som vzbury, ktoré boli reakciou na zmenu, ale že by som ja sám chcel niečo zmeniť, pretože mi tu nie je dobre, tak také som nezažil. Keď sa však stane, že prišla zmena a ľudia sa vzbúria, tak opäť platí klasické porekadlo Sprievodcu manažéra, že aj tak je to naša vina .Ľudia teda majú plné právo vzbúriť sa.
