Skúste si živo predstaviť nasledujúcu situáciu. Igor je zamestnancom z generácie mileniálov, ktorý tvrdo a odhodlane pracoval na tom, aby sa vo firme dostal na lepšiu pozíciu. Získal povýšenie, stal sa z neho manažér a zrazu je jeho úlohou šéfovať i starším podriadeným. Jane, Ondrejovi či Agáte, pre ktorých bol pôvodne len mladším kolegom. O tom, ako by si mal správne poradiť s novou kariérnou úlohou, sa dočítate nižšie.
HR odborníčka Anna Hudáková v prvom rade ozrejmuje, že ľudia z generácie mileniálov majú v súčasnosti 23 až 38 rokov a globálne tvoria tretinu pracovnej sily. Logicky je viac než jasné, že niektorí z nich sa vo firmách už dostali na manažérske pozície.
Mileniáli neznášajú pracovné telefonáty.
Pokiaľ to nie je nevyhnutné, tak radšej napíšu email
Títo zamestnanci podľa Hudákovej disponujú rôznymi zručnosťami, z ktorých môže firma ťažiť. V prostredí organizácie totiž svoju pozornosť zameriavajú napríklad na sociálnu zodpovednosť, zmysel zamestnania, firemné hodnoty, tímovú prácu, rovnováhu medzi pracovným a osobným životom, dôveru či slobodu. Tieto atribúty sú pre nich natoľko dôležité, že si podľa nich často vyberajú zamestnávateľa.
O manažéroch mileniáloch sme sa rozprávali s Annou Hudákovou (vľavo) a Martinom Čamborom (vpravo). Foto: archív respondentov
Ľudia z tejto generácie sú navyše skutočne zbehlí vo využívaní technológií. „Pokiaľ sme doteraz zvládli tri obrazovky – mobil, počítač a televíziu, mileniáli hravo k tomu zvládnu prácu so sociálnymi sieťami či virtuálnou realitou. Možno aj paralelne,“ ozrejmuje HR odborníčka.
Firmy potrebujú nový typ lídrov.
Generácia Z a mileniáli radšej uprednostnia duševné zdravie pred prácou
Podľa nej vďaka internetu dokážu rýchlo získať potrebné informácie, verejne zdieľať svoje názory alebo neprestajne komunikovať cez správy, emaily, facebook, Messenger, Instagram, WhatsApp či ďalšie platformy. Väčší problém im však môže robiť osobná komunikácia a sociálne zručnosti.
Svoje kariérne rozhodnutia a kroky mileniáli nerobia pochabo. HR odborník Martin Čambor konštatuje, že keď sa zamestnanci z tejto generácie stanú manažérmi, tak veria v hodnoty a budúcnosť firmy, pre ktorú pracujú. Do cesty sa im však môže postaviť jeden zásadný problém. Zrazu totiž šéfujú starším podriadeným.
Tu je 10 rád a postrehov od dvojice HR odborníkov, ako si mileniáli môžu s týmto problémom poradiť:
1. Budovanie vzájomnej dôvery.
Anna Hudáková: Mileniáli by mali venovať dostatok času osobnému poznaniu a porozumeniu svojich podriadených, stretnutiam a rozhovorom s nimi. Pomôže im to vybudovať si vzájomnú dôveru.
2. Búranie komfortných zón.
Martin Čambor: S najväčšou pravdepodobnosťou nebude problémom vek, ale množstvo inovatívnych nápadov na zmenu, návrhov na zjednodušenia, ktoré v iných firmách fungujú, a nové technologické zmeny, ktoré manažéri mileniáli prinášajú. Búranie komfortných zón vždy prinieslo vlny nevôle, to nie je iba črta staršej generácie.
3. Strach z narušenia dobrých vzťahov.
Anna Hudáková: Pre mileniálov je dosť náročné dávať konštruktívnu spätnú väzbu, prípadne ísť do konfliktu. Obávajú sa, že to môže narušiť ich dobré vzťahy s podriadenými, a často sa preto otvoreným diskusiám vyhýbajú alebo sa skrývajú za technológie. To môže v tíme vytvárať pasívnu agresiu. Pokiaľ to však mladí manažéri zvládnu otvorene, podporne a profesionálne, môže byť konflikt mocným zdrojom energie a základom pre budovanie rešpektu.
Problém si určite treba vydiskutovať, vypočuť si argumenty podriadených a vysvetliť svoje rozhodnutie a dôvody. Dôležité je ostať vecný, venovať sa problému a vyhnúť sa osobným útokom. Spoločne si treba dohodnúť pravidlá fungovania a dodržiavať ich.
4. Verejné vybavovanie účtov ako hrozba.
Anna Hudáková: Otvorený konflikt, v ktorom ide o vec a nie osobu, môže niekedy napomôcť. Je však lepšie riešiť ho osobne a vydiskutovať si rozdielne stanoviská medzi štyrmi očami. Ak sa konflikt týka fungovania v tíme, potom treba podriadeným oznámiť, ako sa obidve strany dohodli.
Verejné vybavovanie účtov nepomôže, pretože hrozí, že to skĺzne do osobnej roviny útokov, osočovania a dokazovania sebe a iným, kto má pravdu. Pokiaľ je to systémový konflikt, ktorý by mal riešiť celý tím, je dobré zvoliť formu tímovej diskusie, prípadne aj s mediátorom, aby bola debata konštruktívna a smerovala k riešeniu.
5. Zaostrené na vytrvalosť.
Martin Čambor: Ak sa nedostaví úspech, mileniáli nie sú ako manažéri veľmi vytrvalí. Práve možnosť vyhľadať, či niekto na sociálnych sieťach nenašiel lepšie riešenie, ich bude nútiť, aby zotrvali vo svojich plánoch a ukázali ostatným, že ich plán je cesta. Vytrvalosť je však jedna z pozitívnych vlastností lídrov predchádzajúcich generácií. Práve preto by si mileniáli mali nájsť staršieho mentora, ktorý im pomôže overiť, či sú na správnej ceste.
6. Ísť príkladom nezaškodí.
Anna Hudáková: Mladým manažérom môže pomôcť, ak budú príkladom pre starších kolegov v oblasti pracovnej etiky, leadershipu a dôveryhodnosti. Môžu byť napríklad prví na pracovisku, dodržiavať dohodnuté pravidlá, viac chápať potreby a očakávania jednotlivých členov tímu, rôznych generácií a napomáhať súladu individuálnych, tímových a firemných cieľov.
7. Nechať si poradiť.
Martin Čambor: Manažéri mileniáli by nemali meniť to, čo majú vštepené v DNA. Teda túžbu po zmene, zjednodušení a sfunkčnení. Často nedisponujú hĺbkou praktických znalostí, ktoré majú ich starší kolegovia. Tým bol totiž vštepovaný postupný „výstup po schodíkoch v kariére“. Symbióza nastane vtedy, ak sa nevzdajú srdca mileniálov. Nech teda pokojne chodia k starším po praktické odborné rady tak, ako chodia po riešenia na sociálne siete.
Anna Hudáková: Mileniáli sú otvorení osobnému rozvoju a ako manažéri ho doprajú aj svojim podriadeným. Preto je dobre využívať mentoring, koučing, výmenu skúseností. Mnohí vedia aj požiadať o pomoc a radi a rýchlo sa učia.
8. Nesnažiť sa uspieť osamote.
Anna Hudáková: Je to o vzájomnom rešpekte, tolerancii odlišností a stavaní na prednostiach jednotlivcov. Každý je iný a je na manažéroch, aby našli čo najlepší spôsob, ako využiť potenciál svojho tímu. Niekedy sú potrebné inovatívne postupy, kreativita, inokedy ich treba spojiť so skúsenosťami a hlbšou expertízou, aby sa komplexne naplnili ciele tímu. Málokto dnes dosiahne úspech iba ako jednotlivec. Osvedčuje sa pravidelná komunikácia a feedback, ktorý obidvom stranám pomáha v porozumení vzájomných očakávaní.
9. Viac sa pýtať, menej hovoriť.
Martin Čambor: Mileniáli sú generácia vysoko vzdelaná, vybavená informáciami a znalosťou používania informačných technológií. Títo manažéri však často majú v hlave vzorec: „Ja mám odpoveď na každú otázku.“ Preto robia chybu v tom, že sa ku všetkému potrebujú vyjadriť a nepočúvajú. Stačí sa viac pýtať a menej vyjadrovať svoje názory.
10. Podriadení nie sú virtuálna sieť.
Martin Čambor: Manažéri mileniáli by nemali zabudnúť, že ich podradení nie sú virtuálna sieť, z ktorej sa môžu odhlásiť, keď práve nemajú chuť nič pridať. A je celkom jedno, či ide o ich starších podriadených alebo rovesníkov, prípadne novú generáciu.
Rozmanitosť prospieva
Obaja HR odborníci sa zhodujú na tom, že firmy by mali mať v pracovných tímoch zástupcov rôznych generácií. Anna Hudáková vysvetľuje, že podľa nej sú to práve medzigeneračné rozdiely, čo dodáva kolektívom dynamiku a pozitívne ovplyvňujú výkon zamestnancov. Martin Čambor zase tvrdí, že už história fungovania úspešných spoločností jasne ukazuje, že tímy ľudí z viacerých generácií majú unikátnu možnosť odovzdávať si navzájom pracovné skúsenosti.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
