„Nikdy, ale nikdy sa nevzdávajte!“ povedal raz jeden z najvýznamnejších svetových lídrov Winston Churchill. Jeho zásadami sa (viac alebo menej úspešne) dodnes riadia nielen hlavy štátov, ale aj mnohí manažéri. Byť šéfom v moderných spoločnostiach už dávno neznamená direktívne sa správať k podriadeným. Dobrý líder síce môže mať posledné slovo, no kolegov musí vypočuť a v neposlednom rade ich má motivovať a pomôcť im. A práve to sa ukázalo v posledných mesiacoch zúriacej pandémie ako podstatné.
Aj keď líderstvo nebolo nikdy jednoduché, až aktuálna situácia ukázala, aké dôležité je naučiť sa manévrovať, pracovať v súčasnej abnormalite, robiť rozhodnutia… a žiť.
Leadership konzultantka Andrea Vadkerti ako prvé manažérom odporúča adaptovať sa a hľadať odpovede na množiace sa otázky. „Primárne je reagovať na neustále sa meniace podmienky, prispôsobiť sa, konať a potom korigovať rozhodnutie s jediným cieľom – udržať sa v hre.“
Pre Forbes zhrnula šesť zásad, ktorými by sa mali riadiť lídri, a to nielen veľkých korporácií, ale aj malí živnostníci. „Mojou snahou je podporiť ich, pomôcť im viac chápať a lepšie sa orientovať. Urobiť jeden premyslený krok vpred, hýbať sa a veriť, že všetko, čo sa nám deje, nám v konečnom dôsledku slúži,“ hovorí Vadkerti.
1. Prím hrajú inštinkty, reaktivita a emócie. Nebyť OK je OK.
Jedinec disponuje vyše desiatkou miliárd neurónov a mozog dáva význam tomu, čo naše telo zažíva. V nepredvídateľných situáciách každý z nás prepína na automat. Existujú dve formácie mozgu, ktoré sú schované v jeho útrobách, takzvaný plazí a tigrí mozog. Tie majú na starosti naše inštinkty, pudy a emócie.
V kríze, pri ustavičných zmenách a najmä keď sme pod tlakom či v strese, začnú hrať prím. Velenie oveľa častejšie preberá naša iracionalita, ktorá doslova ubije racionalitu. Vo vzťahoch s inými členmi tímu sa tento stav ešte viac vyostruje. Deje sa to, samozrejme, aj lídrom. Na rozdiel od zamestnancov však oni potrebujú zvládať seba a k tomu citlivo mapovať tieto stavy u druhých.
V kríze a pod tlakom platí, že nebyť OK je OK. Príroda ani vírus nevedia, že sme v kríze. Evolučne je všetko živé biologicky prednastavené akúkoľvek situáciu najmä prežiť. Kríza v každom období vytiahne z ľudí len to, čo v nich vždy bolo. Nárok na strachy, hnevy či frustrácie máme všetci. Čo s nimi?
V detstve nám pomohlo objatie, blízkosť a pocit bezpečia. Upokojili našu myseľ aj nervový systém. V dospelosti má každý z nás nárok byť vypočutý a prijatý. Každý líder by mal vedieť vytvoriť prostredie, kde jeho ľudia ostávajú sami sebou. A to aj v zlomových hektických momentoch. Miesto, kde sa nielen podáva výkon, ale sa ľuďom aj načúva a cítia sa byť prijatí. Prijať však neznamená súhlasiť s niekým alebo s niečím.
Je však nevyhnutné dovoliť „ventilovať“ prežívanie členov tímu bez pocitu hanby a trestu. „Odvzdušniť“ treba aj ľudské vzťahové systémy. Len následne sa dajú ovládať a regulovane smerovať k jednotným cieľom.
2. Líderstvo je osamelá jazda, za vitalitu si zodpovedáte iba vy sami.
Šéfovanie, manažovanie a vedenie sú disciplíny, ktoré sa málokedy dejú v tandeme. Väčšinou stoja závažné rozhodnutia na jednej mysli v jednej hlave, upevnenej medzi dvoma ramenami, nesúcimi ťarchu zodpovednosti. Vždy len jeden má posledné slovo. Vždy má jeden finálnu zodpovednosť. Ustáť to nie je ľahké.
Ideálne je, keď aspoň tá jedna myseľ zostane pri riešení krízy jasná. Postarať sa o seba a svoj mentálny stav je prvé pravidlo líderstva. Nasadiť najskôr kyslíkovú masku sebe, potom okoliu. Keď má líder chaos v hlave, keď je rozdráždený, vyšťavený a reaktívny – škodí. Sebe aj tímu. Keď to trvá dlho, stáva sa toxickým, smeruje k vyhoreniu a pre tím je hrozbou. Dobré rozhodnutia vie robiť iba rozvážna jasná myseľ. V kríze je nevyhnutné oveľa disciplinovanejšie udržiavať všetky bežné režimy.
Pravidelnosť, návyky, rituály pomáhajú prinavrátiť normál do chaotickej situácie. Sú našimi mentálnymi skobami. Stále platí pre dobrú funkciu mozgu aj to, že musíme mať pravidelný kvalitný spánok, hydratovať telo a zbavovať sa nervového napätia. Mnoho firiem prešlo na online „zbiehačky“, akúsi virtuálnu rannú kávu a vyrozprávanie sa zo starostí. Potom sa odpoja a znova zapoja na čisto pracovný hovor.
3. Prestaňte ignorovať fakt, že v tíme máte aj introvertov.
Aj keď sú introverti populačnou menšinou, ich prínos v tíme je v období krízy obrovský. Na rozdiel od extrovertov zdržanlivo počúvajú a premietajú si v hlave scenáre riešení, bez potreby ich zdieľať na chate alebo v komunikácii. Pre nich je prirodzené spomaľovať, keď sa situácia stáva neprehľadnou. Zvažovať riziká, prehodnotiť postupy, vhĺbiť sa do problému.
Takýto typ uvažovania je nevyhnutný najmä vtedy, keď treba tím a situáciu stabilizovať. Introvertov sa treba pýtať. Budete prekvapení ich bystrým postrehom a riešeniami. Extroverti sú v tímoch takmer pravidelne najviac zastúpení a ich hlas znie najsilnejšie. Ich prirodzenou reakciou v kríze je nakopnúť vynaliezavosť a začať pridávať na plyn všetkými možnými smermi. Neustále zdieľajú svoje úvahy, bez koncovky rozbiehajú mnoho aktivít naraz. Často takýto postoj nerozvážne stupňuje chaos tam, kde je nevyhnutné upokojenie.
Klientmi Andrey Vadkerti sú manažéri z celého sveta. Foto: Martin Vrabko
Správny líder pozná, aké povahy v tíme má a vie s nimi obratne narábať. Dokonca vie rozpoznať charakter problému, pred ktorým stojí, a zvážiť, či sa mu na jeho riešenie hodí algoritmus uvažovania introverta alebo extroverta. Obe kategórie majú svoje výhody aj nevýhody. Každý predsa nosí hodnotu do hry zvanej biznis. Líder však vie kedy, koho a na čo „pozvať do tanca“ a kto môže zotrvať v pôvodnom pracovnom poverení.
4. Zostávajte v spojení s tímom a s trhom, aj keď vám vnútro signalizuje zachráň sa a vyskakuj!
Z hľadiska vývinovej neurobiológie je toto odporúčanie v príkrom rozpore s tým, čo vám káže intuícia. Vaše telo nevie, že ste premiérom, šéfom firmy, dôležitého projektu alebo manažujete desiatky tímov online. Nepotrebuje rozumieť zodpovednosti, ktorá leží na vašich pleciach. Keď je zodpovednosť veľká a ovládne vás strach, vnútro vám zdravo signalizuje, že treba vyskočiť, veď pred ohňom sa predsa uteká! To si však ako líder nemôžete vždy dovoliť. Správny kapitán opúšťa potápajúcu sa loď ako posledný.
V kríze platí dvojnásobne, že každé vaše zaváhanie či najhoršie správanie sa okamžite stávajú tímovým štandardom. To, čo tolerujete sebe, sa v tíme čoskoro udomácni ako norma. Na tento líderský stav existuje jediná vakcína. Je zmesou pokory, služby a sebadisciplíny. Jednou z podstatných pák líderstva je schopnosť mobilizovať druhých a ich potenciál. K tomu nevyhnutne potrebujete ísť odvážne príkladom a neprestajne si budovať dôveru. Dôvera sa medzi ľuďmi dáva a berie. Neurobiológia hovorí, že dôvera vzniká len tam, kde je väzba. A na to potrebujete zotrvať v spojení so svojimi ľuďmi, s trhom či krajinou. Takmer za každú cenu.
Aj keď vás to hnevá, aj keď máte všetkého plné zuby a už sami nevládzete. Dokonca aj vtedy, keď vám kladú otázky, na ktoré nepoznáte odpoveď. V spojení treba zostávať aj s krízou samotnou. Sledovať trh, zbierať informácie, preklápať skúsenosti naprieč segmentmi a sektormi. Čítať vodu. Orientovať sa v kontexte. Potrebujete fragmenty spájať do súvislostí. Armádna psychológia vie, že „sense making“ a „sense giving“ sú základné atribúty líderstva. Líder má vedieť situáciu vyhodnotiť a zároveň aj presvedčivo objasniť, čo a prečo odporúča spraviť. V boji už nie je čas na vysvetľovanie a argumentovanie. V boji treba veriť vo víťazstvo a lídra nasledovať.
5. Komunikujte priamo, pravdivo a včas.
Obdobie pandémie prinieslo vo vlnách nielen straty, ale aj nálezy v podobe vnútorného napätia a chaosu v hlavách ľudí. Neprispievajte k tejto smršti neistoty ešte aj vy svojím taktizovaním, zatajovaním faktov či manipulatívnym vystupovaním. Váš najbližší tím potrebuje vedieť, čo platí a na čo sa dá ešte spoľahnúť. Dôvera sa v kritických situáciách vyvažuje zlatom. Nehazardujte s ňou. Nie je žiadne umenie byť autoritatívnym – najmä vtedy, keď máte v hierarchickej štruktúre priamo delegovanú moc.
Je umenie byť autoritou pre druhých, aj keď to nemáte v náplni práce. Tím a jeho členovia potrebujú na efektívne napredovanie v ťažkom období najmä stabilitu a pokoj na prácu. Chcú vedieť, na čom sú, kde sa nachádzate a čo bude nasledovať. Potrebujú priamosť, jasnú komunikáciu, takt podkutý emočnou a sociálnou inteligenciou.
Pravidelne preto komunikujte najmä so svojím najužším tímom, predostrite im fakty a možné scenáre vývoja. Za zvyškom firmy choďte už len s rozhodnutiami a s jasným usmernením. Nebojte sa hovoriť „neviem“ alebo „netuším“. Niekedy je prezieravejšie nevedieť a dať priestor na vznik nápadu, ktorý by inak nikdy nemohol vzniknúť. Viem má totiž v sebe koncovku. Neviem má v sebe veľa neviditeľných začiatkov.
Nechajte si poradiť a využite kolektívne poznanie. Veľa načúvajte a keď treba, poprite klasickú hierarchiu vzťahov, lebo v nepredvídateľných situáciách často zaváži aj nečakaný postreh. V kríze majú ľudia tendenciu oprieť sa o svoju expertízu a úsudok, ktoré ich však často ženú do obmedzeného videnia reality.
Veľa sa pýtajte, zvažujte a nič si dopredu nemyslite. To vám otvorí myseľ aj smermi, kde by vás ona sama nepustila, lebo u každého z nás hrá na istotu. Váš tím potrebuje počuť popis reality, nie vaše fantázie. Nič z uvedených odporúčaní lídrovi nezníži kredit. Práve naopak, ukáže, že líder netrpí syndrómom Spasiteľa a pokorne zostáva sám sebou aj v ťažkých situáciách.
6. Priznajme si, že kríza sa zajtra neskončí a pandémia bude mať dlhodobé následky.
Zármutok a strata sú dve silné podprahové emócie, ktoré sa už dlhé mesiace tiahnu našimi životmi a biznismi. Obe majú veľmi nízku vibráciu a majú negatívny vplyv na naše duševné rozpoloženie. Ekonomika sa ženie do recesie, ľudia prichádzajú o živobytie, budeme si musieť ešte veľa odoprieť. Skúsenosť je o to trpkejšia, že krízu rieši a čelí jej aj generácia, ktorá nemá žiadnu skúsenosť s núdzou a nedostatkom. Práve naopak, cítia sa byť vyvolení, vyrastali v prebytku. Majú nároky, sú si blízko virtuálne, ale nie fyzicky a učia sa dôverovať a spoľahnúť sa. Nepoznajú odkázanosť, pre nikoho sa nikdy doteraz nemuseli obetovať.
Dnes všetci spolu s nimi stojíme pred výzvou obety. Začalo sa to osobnými slobodami, voľnosťou pohybu a vyzerá to tak, že to bude ešte pokračovať. Pandémia nás učí, že nič nemáme pod kontrolou. Vždy to tak bolo, eso má v rukách príroda, len my sme na to (v pokušení ovládnuť svet aj človeka) zabudli. Zmeníme sa aj ako spoločnosť. Pandémia nás totiž všetkých pokorila.
Príroda ukázala lídrom, tímom aj biznisu, že je tu niečo väčšie ako my, čo sa nedá kontrolovať, plánovať ani vyrátať. Ukázala nám, že zisk nie je všetko a ľudia nie sú kapitál. Lídri 21. storočia si na tieto pomery začínajú zvykať a hľadajú nové nástroje manažovania. Starý repertoár z obdobia priemyselnej a technologickej revolúcie nekonečného rastu nám neposlúži. Potrebujeme iný „operačný systém“. Aký bude, záleží len na našej schopnosti adaptovať sa na nové podmienky. Príroda aj my máme predsa geneticky zakódovanú potrebu prežiť.
Andrea Vadkerti je executive coach a leadership konzultantka. Vyštudovala aplikované neurovedy v Singapure a jej klientmi sú vrcholoví manažéri a majitelia firiem z celého sveta. Jej vášňou je skúmanie ega a vedie Leadership podcast určený manažérom a podnikateľom.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk.
