Rozhovor so šéfom trnavskej automobilky Groupe PSA Slovakia, ktorý vyšiel v júlovom magazíne Forbes, sa takmer stal obeťou pandémie. Pôvodne mal vyjsť v apríli, v tom čase však už boli automobilky na Slovensku zatvorené. Po prudkej brzde však opäť prišlo zrýchlenie, hovorí Stéphane Bonhommeau.
S generálnym riaditeľom sme sa tak mohli k rozhovoru vrátiť a doplniť ho v júni, keď v Trnave naplno obnovili výrobu.
Ako prebiehala „koronakríza“ v trnavskej automobilke?
Pandémia spôsobila nebývalý šok pre celý výrobný reťazec a produkciu v našich automobilkách. Koncern na prvom mieste chráni zdravie a bezpečnosť zamestnancov a rozhodol sa tak zastaviť výrobu vo všetkých európskych výrobných centrách. Trnavy sa to týkalo od 19. marca. Výrobu sme začali postupne obnovovať od 12. mája, stáli sme teda takmer dva mesiace. Neboli sme v tom čase pasívni, počas celého obdobia náš tím aplikoval prísne hygienické opatrenia. Podstúpili sme náročný externý audit, ktorý sme zvládli s najvyšším hodnotením. Až potom sme dostali zelenú na spustenie výroby. Už 6. júna sme rozbiehali štvrtú pracovnú zmenu. K výrobnej kapacite spred krízy sme sa tak vrátili ako prvý výrobca automobilov na Slovensku.
Peugeot 208 z Trnavy je európske auto roka.
Vedeli sme, že sa mu bude dariť, hovorí šéf závodu
V čom spôsobila pandémia najväčšie zmeny? Zmenil sa trh? Dostupnosť a potreba pracovnej sily?
Najväčšou zmenou je spôsob práce. Platí sociálny odstup a zaviedli sme komplexný systém e-manažmentu. Takmer všetko prešlo do virtuálneho priestoru. Fungujú e-porady, úlohy sa zadávajú e-mailom, home office sa stal prioritnou podobou práce pre väčšinu podporných útvarov. Naučili sme sa pracovať na diaľku, čo má pre zamestnancov, ale aj zamestnávateľa mnohé výhody. V štruktúre dopytu medzi jednotlivými modelmi výrazné zmeny necítime. K zmenám počtu zamestnancov sme nepristúpili, keďže výroba bola obnovená v pôvodnom rozsahu.
Ako vyzerá situácia v logistike, v dodávateľských reťazcoch?
Dodávateľské vzťahy boli pandémiou postihnuté výrazne a to bolo aj jedným z dôvodov, prečo sme museli pristúpiť k vynútenému zastaveniu výroby. Dodávky, predovšetkým z krajín najviac postihnutých pandémiou, boli úplne zastavené. Postupne došlo k ich obnoveniu.
Aký má alebo bude mať pandémia vplyv na náklady na výrobu?
Náklady, predovšetkým na cenu práce, stúpali kvôli zmenám externého prostredia za posledné štyri roky rýchlejšie, ako naša schopnosť zvyšovať produktivitu. Dnes je cena práce na Slovensku nominálne vyššia ako v Portugalsku. Uvedomujeme si zodpovednosť za budúcnosť, už pred tromi rokmi sme začali realizovať transformačný projekt s názvom Future in our hands. Budúcnosť je skutočne v našich rukách, neprichádza k nám z Paríža. Projekt ženú vpred digitalizácia, zavedenie postupov Industry 4.0 a rozvoj tímov. Všetky tieto zmeny môžeme teraz zúročiť a pokračovať tak, aby sme boli konkurencieschopní.
Závod na začiatku júna navštívil premiér Matovič. Ako by mohol štát zlepšiť pozíciu Trnavy v rámci skupiny PSA? Pomohol koncept kurzarbeit?
S priebehom poskytovania štátnej pomoci počas covid krízy sme spokojní. V rámci schémy takzvanej kurzarbeit nebola pomoc administratívne náročná a prišla rýchlo a v dobrej intenzite. Za to patrí novej vláde poďakovanie. V súvislosti so spomínaným vývojom ceny práce je potrebná zásadná zmena prístupu vlády tak, aby sa zlepšili podmienky na podnikanie. Aby bol priestor na zhodnocovanie investícií na Slovensku a aby Slovensko bolo opäť atraktívne pre nové investície. Po rozhovoroch s predsedom vlády a ministrami financií a hospodárstva mám pocit, že si to silne uvedomujú. Teším sa na spoluprácu.
Musíme pokračovať v ceste k väčšej flexibilite, hovorí šéf trnavskej automobilky. FOTO: MIRO NÔTA
Aké novinky čakajú trnavský závod v najbližšom období?
Ako som povedal, trnavská automobilka pandémiu úspešne zvládla. Objednávok máme dostatok do konca júla, teda do začiatku letnej odstávky. Otázka je, čo bude na jeseň. Trnava musí pokračovať v ceste k väčšej flexibilite, to je jediná cesta v týchto neistých podmienkach. V robustnej transformácii, ktorá má zvyšovať konkurencieschopnosť, budeme pokračovať. No dôležité je aj zlepšovanie externého prostredia. Práve dialóg s novou vládou a spoločné hľadanie racionálnych riešení považujeme za príležitosť posunúť sa výrazne vpred, my ako investor, ale aj Slovensko v pozícii magnetu pre investície.
Aké sú aktuálne očakávania z pohľadu vyrábaných modelov?
Náš Citroën C3, ktorý nedávno prešiel faceliftom, bude určite úspechom, podobne, ako bol predošlý. Auto vyrábame od roku 2016 a objednávok máme stále veľa. Neviem predpovedať budúcnosť, ale aj vzhľadom na ocenenie Auto roka, ktoré získal Peugeot 208, môžeme veriť, že výzvou pre tento rok bude vyrábať v maximálnom objeme. Ako však ukazujú nedávne udalosti, žijeme vo veľmi chaotickom svete a musíme prežiť aj vďaka „darvinovskému“ prístupu. Minulý rok sme vyrobili viac ako 370-tisíc áut, čo bol náš doterajší rekord. Čo bude potom? Stále sa budeme držať zásady, že zákazník je kráľ.
Šéf Peugeotu a Fiatu žne úspechy – a pripravuje ďalší husársky kúsok
Zvyšuje sa po pandémii dopyt po elektromobilite? Mohol by nový Peugeot 208, ktorý je aj elektrický, profitovať z podpory e-áut v Nemecku?
Zatiaľ je ešte priskoro po nedávnom spustení predaja dávať odpoveď. Čítali sme už veľa úvah o „post covid“ prechode na zelenšie myslenie a zelenší svet. Čas ukáže, ako bude zákazník skutočne reagovať. Stimuly, ktoré v niektorých štátoch ponúkajú na povzbudenie dopytu po tomto type vozidiel, môžu na krátke obdobie umelo vylepšiť trhový podiel vozidiel s nulovými emisiami C02. V každom prípade, Groupe PSA sa od prvého dňa roku 2020 správa v súlade s cieľmi CO2 a bude to tak aj po celý rok.
Má nová 208 na viac, ako na to, aby sa stala „iba“ úspešným modelom? Mohla by sa stať motorom pre celú skupinu?
Máme široké portfólio modelov, nedá sa povedať, že by mal byť motorom len jeden. Aj nová 208 dosahuje veľmi sľubnú úroveň objednávok. Aj tu ide o model, ktorý sa riadi filozofiou „Power of Choice“, a to platí aj pre nový Opel Corsa. Tieto autá zákazníkom ponúkajú možnosť, aby si vybrali svoju motorizáciu, či už niektorý zo spaľovacích motorov alebo elektromotor. Už predtým, ako sme s ním vyhrali Európske auto roka, sme videli, že Peugeot 208 je na dobrej ceste. Zákazníci model vnímajú veľmi pozitívne, objem objednávok bol veľký.
V rámci skupiny je práve Trnava na čele prechodu k elektromobilite.
Neboli sme úplne prví, kto spustil výrobu elektromobilu. Prvým závodom, ktorý začal vyrábať elektrické auto, bolo Poissy neďaleko Paríža. Tam sa vyrába (luxusný SUV crossover) DS3 Crossback E-tense. My sme však boli prví, kto v elektrickej verzii spustil výrobu mainstreamových áut.
Ak skupina prijme stratégiu, že autá sa budú vyrábať aj v elektrickej verzii a súčasne aj so spaľovacími motormi, aké nároky to kladie na závod, ako je Trnava?
Z éry spaľovacích motorov prechádzame do elektrickej postupne. Stratégia si od nás žiada, aby sme boli schopní vyrábať autá rovnakého modelu, a teda aj tvarov, ale aj so spaľovacím motorom, aj s elektrickým. Naša fabrika pôvodne vyrábala autá založené na platforme, ktorej v našom žargóne hovoríme BVH1 (pre výrobu v B segmente, t. j. malých áut). Podporovala výrobu pôvodnej 208 a podporuje, medzi inými, aj súčasný Citroën C3. Nový prístup vo výrobe teraz umožňuje nová, takzvaná multienergetická výrobná platforma.
Práve vďaka univerzálnosti novej 208 ju porotcovia v Aute roka na začiatku marca vybrali za víťaza: to isté auto, ale viac možností.
Ak sa raz zákazníci rozhodnú, že je už čas naplno prejsť do elektrickej éry, možno začnú naše dizajnérske tímy pracovať iným spôsobom a budú pripravovať dva odlišné koncepty. V súčasnosti je však stratégia takáto. A čo to znamená pre našu fabriku? Zaviesť do výroby novú platformu bola nesmierne dôležitá zmena.
Ako prebiehala?
V automobilke máme jednu výrobnú linku, od zvarovne cez montáž až po kontrolu kvality. Najväčšia výzva v roku 2018 znela, ako transformovať pôvodnú podobu výroby a zmeniť všetky zariadenia tak, aby sme boli schopní vyrábať súčasne aj na novej platforme, aj na pôvodnej. Stále totiž vyrábame aj C3. A to bolo skutočne náročné, aj z ľudského pohľadu, teda z pohľadu organizácie práce. Ako zorganizujete pracovné tímy, keď vám závod beží naplno na štyri zmeny? Zastaví sa iba na pätnásť hodín za týždeň. Všetky práce bolo potrebné stihnúť počas takých krátkych časových okien a ešte počas letného prerušenia výroby, prípadne zimného. A popritom sme museli stihnúť aj údržbu techniky.
Čo presne ste vo výrobe prerábali?
Najviac procesov sme menili vo zvarovni, pre novú platformu, ktorú nazývame CMP (spoločná modulárna platforma), sme zaviedli nový špecifický postup adhézneho spájania. Tým sa znižuje aj hlučnosť a vibrácie vozidiel. V lakovni sme pridali niekoľko nových farieb, napríklad nový odtieň modrej, nazývaný po francúzsky „blue vertigo“. Je to veľmi hlboká farba, autu dodáva „wow efekt.“ Vyvíjali sme ju sami špecificky pre novú 208. Pri montážnej linke, ktorá je najväčšou časťou výroby, sme vybudovali nový „battery pack shop“, kompletizáciu batérií pre elektromobily. Vyrábame tu „packy“, skladajú sa tu články a vodiče. To znamená prácu pre približne 120 ľudí. Bol to prvý „battery pack“ v celej skupine PSA, nová technológia pre celý koncern. Ďalšia veľká výzva a naši ľudia ju zvládli veľmi dobre. Nábeh battery shopu bol rýchly, za minulý rok sme vyrobili viac ako 10-tisíc packov.
Odlišujú sa elektromobily aj v procese dizajnu či nárokmi na výrobu?
Spôsob, akým funguje elektrické auto, je odlišný. Museli sme ľudí zaškoliť v nových technológiách, v elektronike a elektrotechnike. V automotive je hlavným meradlom efektivita závodu. Už veľmi skoro sme preto pri navrhovaní nového modelu začali spolupracovať s našimi dizajnovými tímami. Obmedzenia a zmeny, ktoré si žiada efektivita v závode, museli dizajnéri v Paríži a v Nemecku, keďže v skupine už máme aj dizajnérov z Opelu, zohľadniť.
Ak spúšťate nový model auta, navyše s technológiou novou pre celú skupinu, čo si to od závodu vyžiada?
Od momentu, keď príde prvý nápad na nový model, po okamih, keď sa na ňom odvezie prvý zákazník, vždy prebehne dlhý proces. V projektových tímoch v Paríži od úplného začiatku projektu pôsobia aj zástupcovia jednotlivých častí výrobných závodov. Od nás sme mali zastúpenie zo všetkých prevádzok – z lisovne, zo zvarovne, z lakovne, montáže aj z kontroly kvality. Postupne sme posielali čoraz viac ľudí, potom prišla aj návšteva projektového tímu v našom výrobnom centre.
V prípade novej generácie 208 sa konala v decembri 2018, deväť mesiacov pred spustením sériovej výroby. V našom technickom centre vo Vélizy neďaleko Paríža sme v rámci prototypovej výroby samozrejme vyrobili pár áut, raz však musíte skočiť do vody a vyrobiť auto aj na linke v závode. Vtedy ide o to, aby dizajnérske tímy a tímy z priemyselnej výroby spolupracovali v duchu „win together“ a spoločne to dokázali. Musíte totiž naplniť požiadavky koncernového plánovania, kvalitatívne ciele, nákladové ciele, riadite značnú komplexitu. Pôvodne som pracoval v nábehu výroby, a tak viem, že nový model, to je nielen otázka technológií, ale predovšetkým schopnosti spolupracovať. A občas urobiť pri dizajne potrebné kompromisy.
Trnavský závod je zvyknutý, že nové produkty prichádzajú vo vysokom rytme, hovorí Stéphane Bonhommeau. FOTO: MIRO NÔTA
Napríklad?
Rôznych technických obmedzení riešime v automotive pomerne veľa. A sadnúť musí všetko. Silou našej automobilky je, že odkedy sme na konci roka 2005 začali so sériovou výrobou, teda za necelých 15 rokov, sme už spustili výrobu modelov Peugeot 207, Citroën C3 Picasso, Peugeot 208, Citroën C3 a potom prišiel „projekt 21“, teda elektrická verzia 208. Závod je zvyknutý, že nové produkty prichádzajú vo vysokom rytme. Samozrejme, je to náročné, ale ľudia to zvládajú. Pred časom som pracoval v závode na severe Francúzska. Vyrábal ľahké úžitkové vozidlá (dodávky do 3,5 tony). Životný cyklus takýchto áut je celkom iný ako pri osobných vozidlách. V tom závode sme tiež robili na nábehu nového produktu, ale posledné spustenie výroby nového modelu sa udialo pred desiatimi rokmi.
Za ten čas sa zmenil celý svet, nie?
Mnohé schopnosti, ale aj malé detaily, ktoré si musíte pamätať, sa za ten čas zmenili, a ľudia aj mnohé veci zabudli. Bolo to oveľa náročnejšie ako tu v Trnave, kde už bežíme v rytme. Na konci roka 2016 a v roku 2017 prišla výroba C3 a veľmi krátko po tom sme museli začať rozmýšľať nad novým produktom. Bolo to v istom zmysle ľahšie, ale, samozrejme, stále poriadne náročné. Keď vidíme výsledky, uvedomujeme si, že sme nedosiahli úplne všetko, čo bolo – teoreticky – možné. Ale produkt sme vyrobili načas a môžem povedať, že je pekný.
Keď dizajnér pripravuje druhú generáciu auta, ktorá má mať aj iný pohon, ako to obmedzuje jeho možnosti? Tým viac, že ide o rodinu áut s niekdajším veľmi populárnym modelom, teda 206-kou.
Duch, štýl celej rodiny vozidiel musí byť zachovaný. Dizajnéri, ale aj tímy vo výskume a vývoji, musia zachovať kontinuitu a pritom dať modelu aj modernosť, ktorú očakávajú noví zákazníci. Ak dáte vedľa seba dvestošestku a dvestoosmičku, je na prvý pohľad zjavné, že sú z tej istej rodiny. Ale pozor! Keď si do nového auta sadnete, to už je obrovský rozdiel. S i-Cockpitom, ktorý máme dnes, s dnešnou úrovňou kvality materiálov a interiéru, viete spraviť to, čo v časoch 206-ky vôbec nebolo možné. A spomeňte si aj na 205-ku, s jej nápisom „GTI“, (priame vstrekovanie) integrovaným do zadného blatníka. Pri 208-čke síce nemáte na zadnom blatníku „GTI“, ale popis je vložený ako monogram do vylisovanej formy. Je to pocta bývalému modelu. (Najvyššia verzia Peugeotu 208 má názov GT Line, pozn. red.)
Na Aute roka vyhral Peugeot 208 nad drahými, čisto elektrickými autami ako Porsche Taycan či Tesla 3. Je to dôkaz, že stratégia, „nechať výber na ľuďoch“, je správna?
Je to cesta, pre ktorú sme sa v PSA rozhodli a sme zvedaví, ako ju zákazníci ocenia. Ale stále sme pripravení na to, že raz sa môžu rozhodnúť, že budú kupovať iba elektrické autá. Presnejšie, že autá so spaľovacími motormi už budú kupovať iba niektorí. Ale zatiaľ tak ďaleko nie sme.
Je elektrický 208 aj nástroj, ako môže skupina dosiahnuť prísne emisné ciele, ktoré automobilkám diktuje Európska komisia?
Samozrejme, budeme v plnej miere spĺňať regulácie, a to aj vďaka tomu, že naši zákazníci si takéto autá konečne žiadajú. Predpisy tu sú, ale predovšetkým je dôležité, že spoločnosť už očakáva, že budeme vyrábať zelené autá. Toto presvedčenie sa odráža aj vo výsledkoch volieb, a následne aj v nariadeniach, ktoré prijíma Európsky parlament. V každom prípade, je súčasťou etickej reakcie našej skupiny, že prídeme s novým modelom elektrického vozidla. Naše výskumné tímy pracujú aj na tom, aby sme znižovali emisie spaľovacích motorov. Máme aj plug in hybrid verzie, aj tie sú jednou z ciest, ako spĺňať normy. Pre závod v Trnave je táto téma veľmi dôležitá, keďže sme boli prví, kto elektrické autá vyrába vo veľkom. Ako to povedal prezident Groupe PSA Carlos Tavares, plníme prísne normy, ale neprestávame myslieť na zákazníkov.
Carlos Tavares sa o zmenách, ktoré do automotive prinášajú emisné normy, vyjadruje dosť kriticky. Situáciu v automotive ešte pred pandémiou pomenoval slovami o „darvinovskom svete“. Ako sa svetové trendy prejavujú v Trnave?
Áno, svet sa mení a cítiť to aj u nás v automobilke. Vyrábame elektrické autá, spomínal som battery pack. To všetko prišlo veľmi rýchlo. Tá darvinovská schopnosť prispôsobiť sa, zmeniť spôsob fungovania, kvalifikáciu našich ľudí, spúšťať výrobu nových modelov, to si všetko vyžaduje veľkú obratnosť. Trnava v minulom roku ukázala veľa príkladov, ako sa dokáže prispôsobiť. Sme agilný závod so šikovnými ľuďmi. Neistota je vysoká. Nie je jasné, ako sa bude vyvíjať trh, aké budú predpisy, čo sa bude diať v colnej vojne. Napríklad, možno si pamätáte, že keď sa zaviedli clá na dovozy z Iránu do USA, skupina PSA zastavila všetky aktivity v tejto oblasti, ktorej sa venovali Peugeot aj Citroën. Zo dňa na deň, keďže o tom, že sa zavedú clá, nikto nemohol vedieť. Napriek tomu však skupina dokázala aj v období, keď ekonomické prostredie prináša problémy, udržateľne rásť.
Takže platí Darwinovo „prispôsobiť sa alebo vyhynúť“?
Dnes je schopnosť adaptovať sa zrejme najdôležitejšou schopnosťou v automotive. Musíte sa vedieť zariadiť, krok za krokom ísť ďalej. Spomenuli ste, že náš prezident niekedy nehovorí ako diplomat. Vyjadruje sa otvorene, keďže vedie skupinu, jasne prezentuje jej víziu. A jej prvým pilierom je samozrejme byť výrobcom áut. Máme päť značiek: Peugeot, Citroën, DS, Opel a Vauxhall, a to nehovorím o tom, čo sa ešte neuzavrelo, teda o dohode s Fiatom-Chryslerom. Ale máme už aj druhý pilier, sme aj poskytovateľom služieb v mobilite, ako je Free2Move. Zhrniem to z pohľadu Trnavy: veľa práce na transformácii závodu sme už urobili, ale to, čo prinesie budúcnosť, nevieme. Čo je absolútne dôležité, a čím som si istý, je, že naše tímy v závode sú schopné prispôsobiť sa. To je jediná cesta, vďaka ktorej sa našim zamestnancom a ich rodinám bude dariť aj v budúcnosti.
Špecifikom posledných rokov na Slovensku je práve veľký nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily. Firmy kritizovali minulú vládu aj za zmeny Zákonníka práce. Aký je váš pohľad?
Ani ja, ani moji predchodcovia v Trnave tu nie sme na to, aby sme kritizovali vládu. Nie sme politici, vedieme fabriku. Je však jasné, že automotive sektor je dnes veľmi, veľmi náročná oblasť. Napokon, aj my sme asi pred šiestimi rokmi mali vážne problémy. Sústredili sme sa vtedy na efektivitu a podarilo sa nám vývoj obrátiť. Na to potrebujete v prvom rade skvelé tímy, dobre nastavené procesy a správne myslenie. Potrebujete však aj kontext, v ktorom sa podnik dá viesť a manažovať, nazvime to, v priaznivom prostredí.
Čo to znamená z pohľadu automobilky?
Magické schopnosti nemáme. Jediné, čo môžeme robiť, je, že sa prispôsobujeme. To sme urobili, zamestnávame ľudí, ktorí dochádzajú z väčšej vzdialenosti, ktorí nepochádzajú zo Slovenska a tak ďalej. Nehovorím to ako kritiku, nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily je jednoducho fakt. Úplne otvorene tiež môžeme povedať, že v regióne čelíme viacerým faktorom, napríklad zmenám cien energií, nárastu ceny práce, ktoré tiež znižujú výkonnosť závodu. Preto, aby sme pokračovali v udržateľnom podnikaní, nestačí doterajší prístup. Musíme hľadať ďalšie cesty, aby sme tieto faktory nejako kompenzovali.
Sú tu ešte možnosti, ako znížiť náklady, okrem zníženia miezd?
V rámci odvetvia sme napríklad iniciovali projekt podpory dochádzania do práce. Pokúsili sme sa tiež prilákať ľudí z východného Slovenska, ale výsledky boli veľmi slabé. Mojou úlohou je vyrovnávať sa so zložitými podmienkami vlastnými silami, a tiež upovedomiť ľudí z vlády, aká je situácia. Nekritizovať, ale informovať, nezávisle od toho, aká vláda tu je. Bolo by omylom – netvrdím, že sa to deje – ak by sme si mysleli, že automotive priemysel sa v dlhodobej perspektíve vyvíja stále len pozitívne. Nie je to tak, neistota je vysoká, konkurencia tvrdá a podmienky v odvetví sú zložité. Celkom iné ako pred pätnástimi rokmi.
Ako reaguje skupina na trendy, ako je digitalizácia automotive, zdieľanie áut a jázd a prepojenie so službami?
Čo sa mení, je vzťah medzi naším produktom a zákazníkmi. Tradičné nastavenie – som majiteľ auta, ktoré vlastním desať rokov, už dnes v mestách a u mladej generácie nefunguje. Mobilitu však ľudia potrebujú, a tak zákazníkom musíme vedieť ponúknuť možnosti: kto chce auto, môže si ho kúpiť, kto si ho chce prenajať, môže. Ak niekto chce mať trebárs motorku, aj s ním musíme počítať.
Nabíjanie nového Peugeotu 208 s elektrickým pohonom počas prezentácie v priestoroch Groupe PSA Slovakia v septembri 2019. Foto: SITA
Čo môže automobilka urobiť pre takýchto zákazníkov?
Na konci februára predstavil Citroën nový produkt, volá sa Ami. Nie je to auto, je to malé elektrické zariadenie pre mobilitu s dvomi sedadlami, adaptované na mestá a dostupné za menej ako 20 eur mesačne. Určené je pre ľudí od štrnásť rokov. Je ideálne pre postcovid éru – dostupné, ekologické. Digitalizácia mobility sa však odohráva aj vnútri závodov. Vo výrobných procesoch máme množstvo senzorov, snažíme sa optimálne využiť všetky dáta, analyzovať odchýlky vo výrobe a chyby napravovať. To znamená aj efektívnejšiu údržbu, ako aj výrobu. Ak viete, kde je vo výrobe problém, je to veľká vec.
Prediktívne?
Aj prediktívne, ale aj až sa niečo stane. Problémy na výrobnej linke vás niekedy prekvapia. Keď sa vám linka zastaví, od prvého momentu strácate čas. V Trnave vyrábame 62 áut za hodinu, viac ako jedno za minútu. Digitalizácia umožňuje ľuďom kvalitnú a rýchlu interakciu s výrobou. Len za minulý rok sme v oblasti vyvinuli asi dvadsať riešení a pribúdajú ďalšie.
K starším hrozbám, ako obchodná vojna medzi USA a Čínou či brexit, pribudol oveľa väčší problém – pandémia. Ako sa riadi závod v takejto situácii?
Globálny kontext je zložitý. Pred pár mesiacmi o koronavíruse a o tom, ako ovplyvní výrobu v Číne, nevedel nikto. Brexit sa, naopak, odvíja už dlhé mesiace a mesiace. Čo je jasné, je rastúci dopyt po zelených technológiách a predpisy. Možno o pár mesiacov príde požiadavka, aby sme výrazne zvýšili objem práve vo výrobe elektromobilov. Vo všeobecnosti sa dá povedať, že logika riadenia je dnes postavená na rôznych „čo ak – scenároch“. Čo ak príde tvrdý brexit? Aké plány na to môžeme pripraviť? Čo ak sa zhorší situácia s koronavírusom? Ak sa sprísni regulácia? Ak budeme v Trnave vyrábať viac áut, alebo viac áut iného typu? Ako to vyriešime v závode a s dodávateľmi? Musíme sa snažiť myslieť dopredu na najrôznejšie možnosti.
Dá sa pripravovať aj na globálne trendy?
Prvý pilier je spomínaná obratnosť. Keď sme za plnej prevádzky zaviedli novú platformu, ponúkli sme tak skupine veľké možnosti do budúcnosti. Takouto transformáciou ešte mnoho firiem neprešlo, to som si takmer istý.
Ale na budúcnosť nemáte riešenia ani indikátory, meranie.
Nemáme. Merať môžete minulosť. Ale môžete sa vďaka tomu zlepšovať. Aj preto som pred chvíľou hovoril, že keď sme robili zmeny v závode, nedosiahli sme všetko, čo sa teoreticky dalo. Nabudúce to môže byť ešte lepšie.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
