Kým sa svet zakladal na stabilite, dostávali sa do vedenia firiem tí najskúsenejší zamestnanci.
V ére plnej neistoty, neustálych zmien a nepredvídateľnosti sú však najcennejší lídri tí, ktorí dokážu previesť tímy aj cez hustú hmlu bez toho, aby sa stratili. A keď je potrebné, zmenia smer.
Svet sa mení rýchlejšie ako ľudia, ktorí mu udávajú smer. A to je problém. Tempo sa zvyšuje od roku 1987, keď sa americkí vojenskí dôstojníci zoznámili s termínom VUCA. Bol to akronym pre slová volatile (nestály), uncertain (neistý), complex (komplexný) a ambiguos (nejednoznačný). Armáda si pojem požičala z knihy Leaders: Strategies for Taking Charge, ktorú dva roky predtým publikovala dvojica amerických výskumníkov Warren Bennis a Burt Nanus.
Spočiatku nešlo o nič vážne a nikto nepredpokladal, že to vydrží dodnes. Konceptuálny rámec len popisoval svet po páde železnej opony a armáda sa mala pomocou neho pripraviť na neprehľadnú situáciu v novej geopolitickej situácii. Vojenskí stratégovia vnímali, že svet rozdelený „len“ na dva póly tu už nikdy nebude a nastúpi väčšia dynamika, nestabilita, neistota a nejednoznačnosť.
Svet, ktorý sa otriasol
Nové rozmýšľanie sa zakrátko dostalo z armády aj do biznisu, kde slúžilo rovnako dobre. Pomocou neho bolo možné popísať to, čo sa dialo okolo. Svet sa počas niekoľkých rokov posunul od nespútaného rozmachu internetu po spľasnutie „dot-com“ bubliny na prelome milénia a od útoku na World Trade Centrum až k pádu Lehman Brothers. Keď už si všetci mysleli, že zmena má zaradený najvyšší prevodový stupeň, ona dokázala ešte zrýchliť.
„Prvým dôkazom, že žijeme vo VUCA svete, bol útok na Dvojičky z 11. septembra 2001, ktorý otriasol celým svetom. Nikto to nečakal, považovali sme to za absurdné a rozhýbalo to dynamiku nepredstaviteľným spôsobom,“ vysvetľuje leadership a well-being koučka Zuzana Reľovská, ktorá sa pojmom VUCA zaoberá už vyše dekádu.
„Postupne zmizla jasnosť toho, kto je nepriateľ a odkiaľ príde útok, zmeny sa začali diať nepredvídateľnejšie a ich povaha, intenzita a hĺbka sa stali neočakávané. Úplne to zmenilo našu schopnosť plánovať a strategicky uvažovať,“ dodáva koučka.
VUCA svet je charakterizovaný rýchlymi technologickými zmenami, globalizáciou a neustálym vývojom ekonomických, politických a sociálnych podmienok. Postupne sa týmto termínom začali zaoberať organizační psychológovia, biznis koučovia aj stratégovia a pochopili, že na zmenu nie je efektívne „len“ reagovať.
Lepšie je viesť lídrov spôsobom, ktorý im umožní navigovať seba aj svoje tímy v neprehľadnom teréne. „Je to svet, v ktorom nepomôže lídrom lepšia stratégia či ďalšie tabuľky. Ak chcú pripraviť svoje tímy na nečakané, musia najprv pripraviť samých seba,“ ozrejmuje Reľovská.
Lídri s baterkou
Nevyhnutnosť byť neustále pripravený na zmenu prirodzene zvýšila nároky na lídrov.
„Hrdinský manažér minulého storočia všetko vedel a mal riešenie na každý problém. Manažér súčasnosti si neustále kladie otázku, ako môžeme spolu vyriešiť problémy, ktorým čelíme, a spôsobom, ktorý rozvíja kompetencie ľudí v tíme,“ zhodnotil írsky ekonóm a sociálny filozof Charles Handy, ktorý je držiteľom „manažérskeho Oscara“ a členom zoznamu najväčších organizačných a biznisových mysliteľov Thinkers 50.
Novodobí lídri, ktorí rozumejú povahe VUCA sveta, tak kultivujú celkom nové zručnosti než kedysi. Bob Johansen, americký odborník na organizačné modely z think-tanku Institute For the Future, vytvoril v roku 2007 takzvaný VUCA Prime prístup, ktorý popisuje záchytné body pre lídrov, ako sa v novom nastavení orientovať.
„V“ znamená volatilitu, ale aj víziu
Johansen píše, že na to, aby lídri dokázali viesť tímy aj v neprehľadnom prostredí (volatile), potrebujú v prvom rade jasnú a presvedčivú víziu (vision), ktorá im poskytne smer a udrží ich motiváciu.
Je preto dôležité, aby aj firmy vedeli, čo je ich ultimátnym cieľom, ku ktorému smerujú, a aby mali vo svete, ktorý ponúka množstvo rozptýlení a odbočiek, jasne definovanú víziu. Pri náročných rozhodnutiach o nových investíciách, prerozdelení súčasných zdrojov či kapacít sa môžu pýtať, či im dané rozhodnutie pomôže sa k nej priblížiť.
Na to, aby lídri dokázali preklenúť neistotu (uncertainty), je dôležité, aby kultivovali porozumenie a schopnosť chápať aj komplexné situácie z rôznych perspektív (understanding). Pre lepšie orientovanie sa v komplexnom svete (complexity) pomôže lídrom jasnosť a transparentnosť v rozhodovaní aj komunikácii (clarity).
„Lídri potrebujú jasne komunikovať svoj zámer a byť v tom autentickí a transparentní, čo je niekedy to najťažšie. Možno sa mení to, čo budú robiť a akými spôsobmi, ale nemali by sa meniť ich hodnoty. Mali by mať jasno v tom, prečo robia to, čo robia, a povedať to aj ostatným. Potrebujú mať odvahu ísť s kožou na trh,“ opisuje Zuzana Reľovská.
Napokon, vo svete definovanom nejednoznačnosťou (ambiguity) je u lídrov vysoko cenená schopnosť agility a adaptability. Nie nadarmo sa do sveta biznisu začali z IT sféry dostávať rôzne agilné a scrumové metódy riadenia, ktoré umožňujú flexibilne a rýchlo reagovať na zmeny a neustále proces vylepšovať.
„V IT sfére ako prví pochopili, že nie je možné najprv pozbierať požiadavky zákazníka, pol roka developovať a následne predstaviť produkt, pretože medzičasom sa už zákazník zmenil. Namiesto toho dnes prídu s prvými vstupmi, nechajú si to spripomienkovať a prídu s ďalšou verziou,“ dodáva Reľovská.
Dnes to už nie sú iba technologické spoločnosti, ktoré čelia neustálym inováciám, disrupciám celých sektorov a zmenám na trhu. Lídri vo všetkých odvetviach musia byť schopní rýchlo sa adaptovať a inovovať, aby zostali ich firmy konkurencieschopné.
„Musia najprv konať a potom reflektovať, či má ich práca ešte stále zmysel, a takto dokola. Dnes je však málo lídrov, ktorí dokážu spĺňať všetko to, čo sa od nich očakáva. Aj preto dnes zažívame krízu líderstva,“ hodnotí Reľovská a jedným dychom dodáva: „Potrebujeme menej alfa samcov a viac participatívnych lídrov, ktorí budú empatickí a dokážu ľudí nadchnúť aj oceniť.“
Pozor na nástrahy
Napriek výhodám má tento prístup aj svoje výzvy a slabé stránky. Neustále zmeny a tlak môžu viesť k stresu a vyhoreniu u lídrov aj zamestnancov. Vysoká miera neistoty a komplexnosti môže zase smerovať k rozhodovacím paralýzam, ak lídri s rozhodnutiami váhajú. Snaha rýchlo reagovať na zmeny môže viesť k zanedbávaniu dlhodobých cieľov a stratégií.
Aj keď je jasnosť kľúčová, komunikácia v zložitých a nejednoznačných situáciách môže byť náročná. Líder môže byť hlavou už pri ďalšom probléme, kým jeho tím ešte nestihol uchopiť prechádzajúci.
Tento koncept má aj ďalšiu nevýhodu. Kým stihol prísť do slovenského biznisového prostredia, v zahraničí sa začali ozývať hlasy, že po pandémii už ani VUCA dostatočne nepopisuje neprehľadnosť sveta, v ktorom žijeme a pracujeme.
Prvé indície, ako sú nástup umelej inteligencie, rapídny nárast hoaxov a konšpirácií či deep fake videí, znamenajú, že už nevieme s určitosťou ani len povedať, čo je skutočné a čo nie. Naplno sme vkročili do postfaktuálnej doby. A tak vznikol celkom nový pojem, ktorý po takmer štyroch dekádach preberá štafetu: BANI. Zapamätajte si ho, budete o ňom ešte počuť.
Dáta o lídroch
Prečo je dôležité, aby manažéri rozvíjali svoje zručnosti?
Lídri by si mali uvedomovať, aký veľký vplyv má ich správanie na výkon celého tímu aj na životy jednotlivých zamestnancov. Keď sa teda mení svet okolo nich, musia sa meniť aj oni sami.
80 %
manažérov si myslí, že robia svoju prácu dobre, pričom rovnaké množstvo zamestnancov uvádza, že nemajú dobré vedenie.
70 %
podiel na vnímaní atmosféry vo firme má pre zamestnancov správanie ich manažéra.
63 %
zamestnancov, ktorí označujú svojho manažéra za zlého, zvažuje podať výpoveď do dvoch rokov.
73 %
zamestnancov, ktorí pracujú pod vyhoreným manažérom, na sebe taktiež pozorujú známky vyhorenia.
7 %
je číslo, o ktoré sa znižuje produktivita tímu, keď pracuje pod zlým vedením manažéra.
Zdroj: People Management Report, 2021
