Mnohí zamestnávatelia tvrdia, že práca v kancelárii vedie k väčšej kreativite a vyššej produktivite. Mnohí zamestnanci bojujú o zachovanie flexibility, ktorú získali počas pandémie covid-19.
Ako zistila Jena McGregor z amerického Forbesu, výskum je nejasný. Na otázku „práca z domu“ neexistuje jednoznačná odpoveď. Podľa údajov to závisí na rôznych faktoroch, preto existuje viac neoficiálnych ako empirických dôkazov.
Je práca na diaľku lepšia alebo horšia ako práca v kancelárii? Je to nesprávna otázka. Správna otázka znie: ako vyzerá kultúra s vysokou výkonnosťou?
Existuje veľmi jasný výskum kultúry, kultivovaný po celé desaťročia, a ja som ho usilovne sledoval ako dlhoročný CEO v mnohých spoločnostiach. Treba poznamenať, že virtuálne spoločnosti existovali a prosperovali už dávno, dokonca aj pred covidom.
Práca na diaľku nie je taká bezprecedentná, ako si ľudia zvyknú myslieť. Napríklad globálne banky už dlho zamestnávajú regionálnych manažérov, ktorí sa môžu osobne stretnúť len niekoľkokrát do roka. Títo bankoví manažéri môžu komunikovať s vlastnými nadriadenými alebo s CEO osobne asi desaťkrát do roka, pričom zvyšok prebieha telefonicky, e-mailom alebo nejako inak. Aj v rámci jedného mesta môžu konzultanti alebo investiční bankári tráviť viac času na cestách s klientmi ako medzi sebou alebo so svojimi nadriadenými.
Konzultačné firmy sú známe tým, že zamestnávajú kreatívnych a produktívnych pracovníkov, ktorí často netrávia veľa času v kancelárii. Spolupracujú podľa potreby a v akejkoľvek potrebnej forme.
Nesprávny druh kultúry, kde všetci pracujú na rovnakom mieste, nie je riešením. Je to len zložitejší problém.
Začnite založením kultúry. Čo virtuálna práca komplikuje, je to, že zamestnanci pracujúci na diaľku musia mať väčšiu právomoc rozhodovať, rozplánovať si čas a pracovať správnym spôsobom. Bez dozoru musia vedieť, kedy majú úlohu zvládnuť alebo ju postúpiť niekomu inému. A to si vyžaduje delegovanie zo strany manažérov, ktorí vštepujú pochopenie osvedčených postupov.
Komplikáciou je, že delegovanie a posilňovanie právomoci sú multiplikátory sily a efektivity iba vtedy, ak už existuje kultúra s vysokým výkonom. Rovnaký stupeň delegovania v dvoch rôznych kontextoch môže viesť k nižšej účinnosti, keď v jednej kultúre chýbajú určité prvky.
V deväťdesiatych rokoch 20. storočia spoločnosť McKinsey & Company publikovala kľúčovú štúdiu o vysokovýkonných kultúrach a zistila, že 10 percent verejných spoločností, ktoré dosiahli vyššiu návratnosť pre akcionárov, tak urobilo počas dlhého obdobia a za všetkých ekonomických podmienok. Tieto spoločnosti – malá menšina verejne obchodovaných firiem – boli definované šiestimi kľúčovými atribútmi a sú relevantné aj dnes.
Spoločnosti s vysokým výkonom mali vo významnej miere prítomných všetkých šesť kultúrnych dimenzií. Tie, kde chýbala jedna alebo dve, nemali lepší výkon ako tie, ktoré mali len dve alebo tri prítomné. Pozrite sa na to takto: keď všetkých šesť valcov motora funguje, beží hladko. Ale ak chýba jeden valec, motor chrčí, akoby chýbali tri alebo štyri.
Predtým, než sa začnete zaoberať prácou v kancelárii alebo na diaľku, stanovte si šesť kultúrnych dimenzií. Takto sú definované najvýkonnejšie spoločnosti:
- 1. Poháňajú ich lídri. Lídri prichádzajú s pocitom naliehavosti, náročným pohľadom do budúcnosti a skutočnou znalosťou biznisu.
- 2. Neúnavne sledujú predchádzajúce stratégie so zreteľom na odlíšenie a zlepšenie zákazníckej skúsenosti. Zamyslite sa nad mantrou FedExu „absolútne, jednoznačne do druhého dňa“ zo 70. a 80. rokov 20. storočia.
- 3. Sú to dobré, ale nie „pekné“ miesta na prácu. Odmeny nie sú nevyhnutne benefitmi, odmena spočíva v tom, že ste súčasťou víťaznej organizácie, ktorú sprevádza a posilňuje realistický, produktívny strach zo zlyhania.
- 4. Majú jednoduché organizačné štruktúry, ktoré sa dajú ľahko škálovať. Keď spoločnosť rastie, štruktúra sa môže reprodukovať. Zásadne sa nemení.
- 5. Požadujú a investujú do zručností svetovej úrovne. Požadovaný súbor zručností súvisí so strategickým imperatívom spoločnosti – bez ohľadu na to, čo posilňuje kultúru a pomáha konečnému výsledku.
- 6. Systémy ľudí sú navrhnuté tak, aby talentovaní zamestnanci a ich výsledky boli viditeľné pre manažment o dve až tri úrovne ďalej. Problémy nie sú pochované, zatiaľ čo hviezdy sú uznávané – a odmeňované.
Spoločnosti, ktoré sa zameriavajú na vysoký výkon a podľa toho zosúladia kultúru, budú úspešné. Najprv vyriešte ten správny problém – kultúru.
Ak je vaša kultúra na pracovisku chybná, práca osobne v kancelárii to nenapraví. A práca na diaľku tiež nie. Aj keď je „práca z domu“ populárna, jej popularita sa nemusí nevyhnutne rovnať výkonu.
Článok vyšiel na Forbes.com. Autorom je prispievateľ John Rau.
